美国华尔街金融危机以来，有多家重量级金融机构陷入破产和被收购的窘境：贝尔斯登被摩根大通收购，雷曼兄弟申请破产保护，美林被美国银行收购，美国最大的两家住房抵押贷款机构——房利美(FannieMae)和房地美(FreddieMac)及AIG(美国最大的保险集团)被美国政府接管，高盛与摩根士丹利转型为银行控股公司，摩根大通收购华盛顿互惠银行……市场对金融机构到底持有多少问题房贷表示极大担忧，不知道下一个倒下的会是谁。市场避险情绪明显上升，都不愿意出借流动性。在这个过程中，投资银行是最容易受到冲击的。因为投行的财务杠杆率高，对短期流动资金要求特别高，但又不能像商业银行一样吸收存款和从美联储获得贴现贷款，因此一旦出现亏损和需要流动性支持时，市场融资成本陡然提高，很容易导致投行因急速失血而亡。雷曼倒闭之前，代表其信用风险和借贷成本高低的CDS(信用违约互换)价格急剧攀升，市场对其破产担心加剧，没有人愿意借贷给它，也不愿再与其开展业务，逼迫这家拥有158年历史的华尔街大鳄申请破产保护。

　　事态发展到此，就不是简单的流动性紧缺问题，美联储任何的降息和扩大贴现等向市场注入流动性的各种政策都不再发挥作用，因为几乎所有人都相信最好、最安全的投资策略就是大量持有现金。谁从央行拿到注入的资金都攥在手里不肯放。美国银行家形象地说，过去银行做的是资金转动的生意;如今全改成资金仓储生意了。这时候，危机已经发展成为一种金融恐慌，并表现为信贷市场的冻结。而信贷市场作为连接金融体系和实体经济的枢纽，一旦不能正常发挥造血和输血功能，居民和企业难以正常融资，实体经济就会无可避免地陷入衰退。事实上，从2007年底以来，美国的经济衰退迹象就已经逐渐显现，而目前，基本上没有任何力量可以阻挡金融危机向实体经济蔓延。全球股市都在经济衰退的预期中大幅下跌，冰岛、巴基斯坦甚至面临国家破产。

　　在中国，美国金融危机的威力也早已显现，中国珠三角、长三角地区大量的外向型加工企业和外贸企业由于雇主的购买力降低，外贸订单急剧减少，因此纷纷倒闭，经济外向型联动越高的地区，受的冲击越大。国家发改委中小企业司发布的报告显示，今年上半年共有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。在出口大户纺织业中，倒闭的中小企业更是超过1万家，2/3的纺织企业面临重整，超过2000万工人被解聘。全球最大玩具代工商之一合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。

　　可以说，中国的经济衰退预期已经不可避免，尤其对制造行业来说，流动性紧缩将会制约新建项目的发展从而延长投资回收期，而需求降低将带来收入的下降，因此造成盈利的下降或者亏损。这种状况的传导不会停止于制造业，它将通过销售渠道向终端零售环节渗透。带动零售行业的危机。作为长期研究中国连锁行业的笔者认为：中国的制造行业应该要迅速寻找出路，跳出渠道做连锁，向下游延伸进入商业领域以抵抗及分散制造业风险。而中国的连锁企业应该要未雨绸缪，提早做出应对经济衰退预期带来的各种市场挑战!

　　在经济衰退预期下，市场一般会表现为：信贷紧缩，流动性不足;消费者收入降低，消费力下滑;供需失衡，导致商品价格快速下跌;大量失业人口增加，消费市场萎缩;竞争加剧，同行多会采用惨烈的恶性价格竞争。供应商造血能力缺失，难以忍受很多零售商长期赖以生存和发展的长账期。这会造成长期占用供应商资金的连锁企业资金链极其紧张，甚至断裂。

　　对于经济衰退预期下的连锁企业以及即将进入连锁领域的制造企业，逸马顾问开了以下几剂方子，希望能助力连锁行业企业，踏过这波全球经济衰退的坎，甚至在危险中捕捉到更大的发展机遇。

　　一、低成本运作，抵抗收入下降的风险

　　连锁企业在面对经济衰退时，开源的难度激增，这时候应该要从节流中去寻找机会。

　　低成本运作，应该要注意以下几个方面 1、连锁扩张要保持稳健的投资风格

　　在经济衰退、通货紧缩、物价回落的市道里，持币等待有时候是谈判的最有力的武器，但是也要注意把握住好的机会，尤其是在经济衰退的预期下，经常会有一些看不清方向或者对未来很失望的投资者放弃自己的投资项目或者调低自己的盈利预期，这使得投资的机会大大的增加，正如股市的熊市来临，潮水尽退，可以说遍地黄金。巴菲特也在近日表示，投资机会正在显现，因此，在经济衰退的预期里绝对不是不要投资，而是要谨慎而稳健的投资，对于连锁企业来说，在优厚的租金、人力以及竞争条件下开拓门店的机会，当然要牢牢把握住!不过，在连锁扩张的同时必须要注意资产负债的情况，在流动性不足的经济环境里，过高的资产负债比意味着资金链条随时可能断裂，这种时候千万不能玩高空走钢丝的高负债经营的把戏。

　　2、梳理门店运营流程，针对客流减少的外部状况规划更科学的流程，以提升效率，降低人力成本

　　大多数连锁企业没有意识到，连锁企业的门店的运营流程设置都是有一个假设前提的，即预计门店的接待能力在某个数值，而这个数值通常设置在比日平均客流稍高的位置，这样门店就能依据接待客流的状况来进行人员配置和流程设置，使得门店在大部分时间内拥有足够接待每天的客流的能力，同时，人员配置和流程设置也是与这个数值相匹配的。其实这就意味着，当经济衰退，市场萎缩导致日平均客流显著下降的时候，人员配置和流程配置已经处于浪费的状况，而这时候进行流程的梳理和人力的调整是必须而且是有效的，这样能为企业节约一定的人力和提升工作的效率，从而降低企业的成本，尤其对于上规模的连锁企业来说，每个门店节约一个人力就意味着所有门店都能节约一个人力，这种基于外部客流变化而进行的流程调整和提升意味着巨大的成本节约。

　　3、规范财务制度，检讨内部运营成本

　　有句管理名言说，企业经营的成本就是海绵，虽然看上去很干了，但是你挤一挤还是有水能挤出来。这意味着不论什么时候，在面对危机要压缩成本的时候，从内部管理、耗材、费用等支出的地方总是能够降低成本的，在这方面不同的企业有不同的招数，这里笔者就不详细讨论了。

　　4、营销精细化，摆脱简单大规模广告轰炸的粗放式营销手法

　　经济衰退与经济景气的时候的营销策略应该是非常不同的，由于持币观望的消费心理浓厚，大规模的广告轰炸作为主要营销策略的手法已经很难适用，这时候差异化的营销和小众的营销更能赢得眼光和支持，在营销技巧上，更多的要依赖新奇的创意、亲和力的表现手法，营销费用的多少反而不是决定成败的关键，相反，简单粗放的广告轰炸由于成本过高，反而会限于得不偿失的境地。营销大师科特勒说过，每一次经济萧条后，总会涌现出一些令人难以忘记的品牌。所以，调整营销手法，鼓励营销人员以创新的手法和低廉的费用策划出以往被掩埋在滔天的广告里的方案才是正确的做法，这样既能获得较高的品牌效应还能降低运营的成本。

　　上篇提到中国的经济衰退预期已经不可避免，尤其对制造行业来说，流动性紧缩将会制约新建项目的发展从而延长投资回收期，而需求降低将带来收入的下降，因此造成盈利的下降或者亏损。这种状况的传导不会停止于制造业，它将通过销售渠道向终端零售环节渗透。带动零售行业的危机。作为长期研究中国连锁行业的笔者认为：中国的制造行业应该要迅速寻找出路，跳出渠道做连锁，向下游延伸进入商业领域以抵抗及分散制造业风险。而中国的连锁企业应该要未雨绸缪，提早做出应对经济衰退预期带来的各种市场挑战!

　　我们已经讨论了应对方法之一：低成本运作，抵抗收入下降的风险

　　下面，我们接着讨论应对方法之二

　　二、将重心转向店面盈利，摆脱对隐性利润的依赖

　　众所周知，金融危机导致的严重后果就是市场信心缺失，每个人处于安全感的考虑，都想把现金拿在手上，因此，连锁企业赖以获得巨大收益的隐性利润面临着一夜之间飞速流失的危险，在经济衰退时期，一个小小的负面新闻能一夜之间搞垮一个在钢丝上跳舞的高负债连锁企业。这种非常时期，任何风吹草动都会被极度放大，导致供应商信心缺失。只要有一丝导致不利于连锁企业的要求结清货款和停止供货的负面新闻出现，这种思潮必将立即主导大多数供应商的头脑，造成仅依靠隐性利润的连锁企业的突然死亡。

　　无论是国外还是国内，因为之前一些零售商“盘剥”供应商过度,最终导致资金链断裂的例子并不鲜见。2004年10月19日,广东本土最大连锁超市集团家谊和岛内价突然同时关闭了所有门店。3天后,岛内价恢复营业,而家谊旗下门店继续停业。相关人士估计,家谊欠付1000多家供货商的货款至少有3亿多元,在广发银行、中国银行及招商银行等银行的借款也高达1.5亿元。 相同的一幕在中国零售行业曾不断上演。福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业,在江苏、安徽等省外城市也有其连锁店,其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业,1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。但2002年1月上旬,近500家供货商为追回被华榕超市集团违约长期拖欠的货款,联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货,引发华榕超市集团破产危机,演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。

　　当时华榕集团总经理林越对外承认,在没有一分本钱,而且亏损额不断增加的情况下,华榕还能做生意,主要原因就在于货款延期结算。到了2001年,资金实在周转不过来,华榕将压供货商资金的周期不断延长,甚至拖半年时间也无法结算货款。

　　显然,促使家谊、华榕集团等连锁零售商从辉煌走向失败的一个主要原因,就是这些企业变相融资十分严重,靠大量占用供货商的资金搞无本经营,最后资金链条断裂,危机全面爆发。

　　迄今为止,国美与供应商之间也屡屡发生“冲突”。虽然都没有酿成群体性断供事件，但是也早已属于玩火的范畴，只是因为国美的身躯比较庞大，当时的经济环境也没有东南风助火势，所以这些火没有烧起来。但是在经济衰退预期下，制造商的经营环境恶劣，对资金被占用的容忍程度将降到冰点，因此，在经济不景气的情况下，类似国美这样不靠店面盈利，剔除供应商费用后属于亏损的企业资金链极其容易断裂。不夸张的说，国美如果不加强直接店面盈利，维护好供应商关系，在经济持续紧缩的状况下，极有可能在一夜之间在某个突发事件下轰然倒闭。近期国美掌门人黄光裕传言被请去喝茶，协助调查操作ST金泰股价的案件，也是对国美的一个考验。国美自己要明白，自己身子骨弱，经不起信用危机的折腾，这次的事件国美应该要小心应对，尤其要稳定供应商心态，不要使自己变成供应商争先恐后挤兑的场所，否则，国美这座1000亿的大厦，在一夜之间倾倒也不是天方夜谭。

　　单店盈利在经济衰退时代是连锁企业赖以生存的法宝，来自供应链的隐形利润不再值得期待，因为供应商自顾不暇了，以前可以接受3个月的结算期的，现在恐怕只能承受2个月了，以前可以先卖货，后结款的，现在恐怕要求现结了，不然供应商的生存就成为了问题。紧缩的时代，现金为王，没有谁再能如经济高速发展时期那样大手大脚了。

　　这时候，连锁企业应该沉下心来，开始认真考虑单店盈利的构成了，自检一下，以往的营销费用是不是多了点?以往开店是不是急了点?选址是不是太草率了点?销售费用是不是太多了点?员工管理是不是到位了?

　　这些问题都是真真切切的存在于每一个连锁企业的运营体系中的，海绵里还有很多水，现在大环境开始逐渐缺水了，该是认真挤挤的时候了。完善并且提升自己的运营系统，在经济危机的前提下，刻不容缓!从现在开始，进行价值链的梳理吧，从选址开始直到正常营业，门店的基础活动如销售、供应、品牌推广、促销、价格策略、选址、开店等是否做得环环相扣、无懈可击?有没有再提高的空间?门店的信息管理、训练、督导、财务、行政后勤等支持活动是否做得足够到位，是否节约了销售费用?支持活动在保持效果的前提下，成本还能压缩吗?……