在特许经营活动中，特许总部与加盟商的关系从根本上来说，是一种建立在契约基础上的平等互利的合作关系，所以，特许总部与加盟商之间有太多的协商与妥协，但是，特许总部是要始终对特许品牌负责的，甚至可以说，特许总部对特许品牌负无限责任，所以，特许总部在特许品牌及相关要素方面的管理应该是相对单向的，特许总部必须有自己坚持的原则，那就是“品牌原则”。品牌原则，基本内容就是我们常说的“标准体系”，是一个特许品牌的立足之本。
所谓“标准”，其全称应该是“特许经营企业联合体营运与管理标准”。传统企业也有标准，但特许经营企业的标准体系除了更加系统之外，区别主要在于：第一，它主要用于约束合作者（加盟商），那些特许总部需要坚持集中化、规范化管理的内容，对加盟商来说，是不可轻易改变的；第二，它可以用于复制的指导，标准体系的另一个重要用途是让特许连锁企业利用成熟的商业模式，低成本复制连锁店。
那么，对一个特许经营企业来说，究竟如何建立标准呢？笔者认为，梳理“标准”内容，还应该从品牌开始，因为所有的“标准”的内容，应该是为品牌服务的，是要归结到品牌上来的，当然，这些内容，有的是为保护，使品牌不受损；有的是为发展，使品牌得到提升，这些也需要加盟商的配合，虽然从短期上来说也许不会直接影响品牌的商誉和个性，但如果影响品牌的发展，最终还是会影响到品牌的。详见下图示意：
标准体系的建设，是一个渐进的过程，不是一蹴而就的，即使经过前期周密的策划，也需要不断的充实与完善。而那些“从实践中摸索出来”的企业，也是最终要经过梳理，才能成之为“标准体系”的。标准体系的建设过程示意如下：
业界很多企业，前期小店起家，创业初期，企业运行都是靠管理者的经验，多为隐性知识，或者是未经实践检验的一些主观推测，不能作为标准。企业运行一段时间后，基本达成共识，此时，可以开始系统地策划建设标准，策划建设标准基本上可以概括为五个步骤，个别企业前期策划标准，主要借鉴行业经验，以及策划者的专业知识，建设步骤基本一样。
第一步骤，标准库构架建设
如上所述，标准体系是由品牌延伸而来的，分为品牌保护和品牌发展两大类，两大类又各自细分，如下表举例陈列：
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类别 |
板块 |
可能涉及内容 |
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品牌商誉 |
待客原则 |
服务原则、质量方针、质量目标等。 |
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公关原则 |
对处理公共事务的价值取向，公共事务的处理原则等。 |
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品牌商业个性 |
产品 |
产品线组合、产品品种组合、产品价格、产品质量、产品包装等。 |
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服务 |
服务流程、服务标准、服务语言等。 |
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营运 |
营运流程、作业标准、作业工具等。 |
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采购 |
设备、器具、原材料等。 |
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商圈选址 |
商圈类型、商圈甄选标准、店址标准等。 |
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店内布局 |
店内功能、柜台要求、服务区要求、后勤区要求等。 |
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客户群体 |
客户群体的定位、沟通原则、客户关系管理。 |
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促销原则 |
促销中对品牌形象和利益的保护等。 |
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品牌文化个性 |
VI/SI使用 |
VI/SI的完整使用。 |
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宣传性用语 |
企业口号、标准广告语等。 |
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员工行为 |
员工行为规范等。 |
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知识产权保护 |
产权保护 |
保密措施、限制超范围使用等。 |
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管理提升 |
管理方法 |
管理方法的运用。 |
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管理工具 |
流程、软件、表格等工具。 |
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绩效提升 |
目标管理、绩效考核等。 |
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员工关系 |
劳动关系、薪酬原则、员工沟通、员工参与管理等。 |
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宣传促销 |
宣传原则 |
品牌保护，杜绝夸大其词、防止误解等。 |
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促销原则 |
价格约束、产品约束等。 |
当然，以上仅仅是例举，管理实践中，涉及管理内容的各方面都可能需要建立标准，企业可以组织几次头脑风暴，将要管理的内容罗列出来。
第二步，标准分级
连锁总部不可能完全规范、掌握连锁店所有的管理要素，也不可能对所有的管理要素同等对待，这就需要将全部的管理要素区别对待，将以上架构中的所有标准项统一分为2－3级，最好3级：第一级，控制性标准，是加盟商必须遵守的；第二级，推荐性标准，是提供给加盟商参考的；第三级，授权性标准，由加盟商自行掌握。例如，笔者经常建议特许企业将采购物资分为三级：一级（或称A级）为总部集中采购，加盟商通过总部的采购配送系统采购；二级（或称B级）为总部制定采购质量标准、指定品牌、提供备选供应商，加盟商向公司提供的供应商订货，并自行验收；三级（或称C级）为加盟商自行采购物资，一般与生产服务无直接关系，不影响产品和服务质量。我们日常说的标准，应该指的是第一、第二级标准，第三级标准其实是下文说的“授权”的内容，严格说来，不算标准。
此外，笔者还建议连锁公司为各级标准指定标准责任人，以监督各级标准的执行，例如，一级标准的责任人可以是营运总监，通过ISO90001的企业也可指定为管理者代表；二级标准比较复杂一些，制定责任在总部相关部门、执行责任在连锁店；三级标准的责任人可以是连锁店经理。
第三步，标准媒介化
“标准”必须用各种媒介表达出来，才能被各相关人员理解、接受。目前来说，标准的主要记载媒体很多，主要包括：语言、文字、动作、声音、颜色、图像、空间标志、表格、设备与用具、管理软件等。其中，设备与用具、管理软件是最高形式的标准。
第四部，组织实施并监督
标准的实施，因为是实际功夫，所以难以文墨表达，但有两件事须作为要务，一是前期的宣传和引导，二是后期的考核与监督。
对于一个即将要导入系列标准的连锁体系来说，各连锁店经理和员工可能会不习惯，或者可能不情愿，尤其是连锁店经理，因为导入标准，就意味着难免地，或多或少地在他们的行为上加上了一套约束，而且他的思想和行为也必须为此发生改变。所以，不遗余力地宣传是必要的，可以帮助各级员工建立准确的认识，树立标准化、规范化管理的意识，为以后导入标准体系搭好桥梁工作。
标准实施过程中，自然免不了要学习、培训、试行、实施，但考核与监督也是关键环节。这个问题已经在业界取得了共识，但目前业界有个不良的倾向，就是过份迷信“神秘顾客”，笔者认为，对不成熟的连锁体系来说，需要慎用这种管理工具。姑且不说员工的心理接受，仅仅是“神秘顾客”本身，就有问题，刚刚导入的标准，在连锁企业中还是处于试验阶段，还不成熟，这时，需要连锁总部管理人员和连锁店员工来共同探讨、分析，总结出成熟的标准，这个过程，是一个互动的过程，沟通与指导比监督重要。而神秘顾客则不然，一帮对公司情况不甚了解的门外汉（神秘顾客一般无本行业经验，甚至是没有任何工作经验的大学生），可能也没怎么培训过，拿着一套并不“标准”的“标准”，在那评价连锁店的工作，对连锁店没有指导和规范的功能（作用），对“标准”更没有丰富、完善的功能（作用），反而因为抓不住要害、只顾细枝末节挑毛病，结果适得其反。所以，笔者认为，神秘顾客监督是一种只问收获，不问耕耘的做法，过早导入神秘顾客监督，有百害而无一利。
第五步，营运过程中的动态管理
动态管理是针对二级标准的，其实质是过程标准化管理。前文所述，二级标准是推荐性标准，连锁总部一般不硬性规定，但也不是撒手不管，连锁店对二级标准的采用情况，连锁总部还是需要掌握的，这就是标准的动态管理。动态管理活动分为周期性活动和临时性活动。
周期性活动一般可以以年为周期（开业之初必须梳理一次），按照标准的项目，逐一陈列，经连锁总部营运部门或相关部门审批，例如，产品清单、采购清单、职级薪酬标准等。
临时性活动包括所有二级标准的临时调整，如前所述，二级标准是推荐性标准，连锁总部可能有两套以上方案供连锁店选择，连锁店也可在连锁总部授权的基础上自行开发，例如开发新的产品、开发新的供应商等。这样，连锁店在营运过程中难免有标准上的调整，这种调整是允许的，但应该经过连锁总部审批。
例如，某餐饮连锁公司在连锁店增加边沿产品方面，作出如下规定：
连锁店经营的产品品项分为四类：核心产品、主导产品、辅助产品和边沿产品。其中，前三类产品由总部产品技术部开发，并制订《标准制作》、《产品质量检验标准》、原材料采购标准、原材料和半成品保管、生产设备管理等相关标准，核心产品和主导产品各连锁店必须全部采用，并按照总部提供的标准执行，辅助产品可以选择使用，连锁店可自行开发边沿产品，但开发的边沿产品不可违背公司的相关原则，并须报公司总部审批备案。连锁店增减产品品种，须填写《产品品种增减申请》（见附表），连锁店经理、厨师长同时签名上报连锁总部，经公司高层审批后方可上市，生产所需增加的原材料及设备一律由分店自理。
附表： 产品品种增（ ）减（ ）申请 店
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品名： 类别： |
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产品来源 ○公司产品库引进 ○外部引进 ○自创 |
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须增加设备： 须增加原料品种： |
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售价： 元 毛利率： |
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综合分析：
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附：○标准制作 ○质量标准○产品照片○ |
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连锁店经理： 厨师长： |
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审批：
营运部经理： 产品技术部经理： 高管层： |
同时，该公司还规定，分店厨师长是分店出品质量的负责人。
以上例子中，核心产品与主导产品是明显的一级标准，连锁店无权修改，辅导产品是二级标准，边沿产品看似三级标准，实际上是二级标准，总部还是有要求的。
动态管理的客观效果还包括标准库的完善与丰富。
第六步，标准体系的完善
连锁企业的管理是需要逐步完善的，标准体系也是需要不断完善的。一方面，标准的范围要不断扩大；另一方面，标准本身的精确度需要提高。
连锁管理体系越成熟，其标准的内容就越多，只有这样，才能形成合力和规模效应，并形成品牌的内涵。标准范围的扩大，一方面表现为标准细分，如卫生检查标准，原来要求“洗手间清洁卫生”，细分后则成了对洗手间的墙面、镜面、镜灯、马桶、地面、气味等的要求。另一方面，表现为标准升级，这是最最重要的，经过实践检验的标准，如果已经成熟，那就应该成为更高一级的标准，最终成为一级标准，一级标准的范围越宽，说明连锁企业的管理越成熟，例如，对美容连锁企业在营运初期，应公司开发能力不够，允许加盟商自行采购一些非核心的原料，随着连锁管理体系的成熟，连锁总部开发的产品线越来越完善，100％的统一采购就提上了日程。
标准范围不断扩大的同时，标准的精确度也同时需要提高，企业对标准的描述越来越精确。
值得一提的是，标准体系与ISO9000质量管理系统的关系，根据笔者的理解，质量管理应该是品牌原则的重要部分，但肯定不是全部，所以，ISO9000质量管理系统的内容可以并入特许经营标准体系，作为其一个组成部分。
特许总部对特许品牌的标准化管理并不意味着特许总部可以对加盟商实施全面规范和控制，特许经营是一种能够充分发挥经营者积极性的经营模式，需要充分授权，尤其是加盟店员工的营运过程中那些隐性的技能，更是无法标准化。特许体系需要规范，但是特许体系更需要活力，没有活力的特许企业联合体，是一潭死水，终究会腐败的。
怎样处理“规范”与“活力”的关系，这就需要特许总部掌握好特许经营管理中的标准与授权的关系。
特许企业联合体的“标准与授权”关系，跟特许企业的行业、业态、发展阶段、规模等有关系，行业成熟、管理成熟的特许体系，“标准”的内容相对多些。特许总部需要认识到，不管特许体系如何成熟，“标准”相对所有管理工作内容来说，还是很小的一部分，毕竟，连锁店（加盟商）面临的事情确实很多，特许企业联合体的管理内容可以比喻为一颗彗星，“标准”，就是慧核，质量大，体积小；“授权”就是慧发和慧尾部分，质量小，但体积大。特许总部要抓住慧核部分，对慧发和慧尾部分可以适度放松，由加盟商自己去管理，否则，就会得不偿失。但是，“授权”不是放纵不管，而是要求连锁店在特许总部的原则约束下开展经营管理工作。
当然，“标准体系”不是特许经营管理的全部，各项“标准”，都应该有落实、支持、检查的内容，这就是我们常说的“特许经营连锁管理体系”，标准体系是特许企业全面的管理体系的一部分，处于核心地位和首导地位，“标准体系”的建设与“特许经营连锁管理体系”的建设最好是同步进行。
(作者：尹春洪) |
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