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 劳动争议劳动工伤 → 《市场营销学》课程大纲
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《市场营销学》课程大纲
来源: 互联网 作者:匿名 发表日期: 2011-06-08 23:51:35 
《市场营销学》课程大纲

                                    第1章
    1.1 市场营销
    1. 市场营销的概念。
   营销是市场营销学的研究对象。市场营销学的研究对象是以满足消费者需求为中心的企业营销活动过程及其规律性。企业的营销活动过程是指在特定的市场营销环境中,企业以市场营销研究为基础,为满足消费者现实和潜在的需要,所实施的产品(product)、定价(price)、地点(place)和促销(promotion)为主要内容的活动过程。
   营销概念。营销(marketing)是指个人和集体通过创造,提供出售,并同别人自由交换产品和价值,以获取其所需所欲之物的一种社会和管理过程。美国市场协会(American Marketing Association)对营销的定义是:营销(管理)〔marketing(management)〕是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销,以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。营销概念还有一些通俗解释,比如“营销是营销者之间争夺顾客货币选票的过程”。
   市场营销的相关概念。营销者与预期顾客。营销者(marketer)是从预期顾客(prospect)处积极主动寻求响应(态度、购买、选票和捐赠)的一方。如果双方都在积极寻求交换,那么这种情况称为相互市场营销(mutual marketing)。
   需要、欲望和需求。需要(needs)描述了基本的人类要求。欲望(wants)是人们的需要趋向某些特定的目标以获满足的愿望。需求(demands)是指对有能力购买的某个具体产品的欲望。这里指欲望必须具有购买能力才构成需求,即:需求=购买能力+购买欲望。
   交易与交换。交换(exchange)就是通过提供某种东西作为回报,从某人那儿取得所想要东西的行为。交换的发生有五个条件:至少有两方;每一方都有被对方认为有价值的东西;每一方都能沟通信息和传送物品;每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品;每一方都认为与另一方进行交易是适当的或是称心如意的。交易(transaction)是指双方之间的价值交换所构成的行为。交换应被看作是一个过程而不是一个事件。如果双方正在进行谈判(negotiating),并趋于达到协议,意味着,他们双方正在进行交换。一旦达到协议,就称其为发生了交易行为。
    2. 市场营销的特征。
   营销的综合性特征:全面性,即指营销是一种整体性和综合性的商业活动;系统性,即指营销是包括了一系列活动的流程;营销具有深刻的精髓,即客户导向贯穿始终。
   营销与销售的关系。美国著名营销大师菲力普•科特勒将营销比作一座冰山,而销售只不过是这座冰山的一部分。相比于整个营销,销售并不是最重要的。营销就是为了使销售成为不必要。
相关案例。
    3. 市场营销的流程。
   传统观点认为营销发生于价值让渡过程的后半段,而业务流程的新观点认为营销开始于业务计划过程之前。
   流程图:
        

   流程内容。第一阶段是选择价值。即进行细分市场,选择适当的市场目标,开发提供物的价值定位。其公式为细分(segmentation),目标(targeting),定位(positioning)——STP,这是战略营销的精粹。第二阶段是开发特定产品的性能、价格和分销,这也是战术营销的内容。第三阶段的任务是传播价值。战术营销在延伸:组织销售力量、促销、广告和其他推广工作,以使该供应品为市场所知。
    1.2 市场营销管理
    1.市场营销管理的实质
   市场营销管理的含义。市场营销管理是指为了实现企业目标,创造、建立和保持与目标市场之间互利交换和关系,而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制。
市场营销管理的实质。市场营销管理的实质是需求管理。
    2.市场营销管理的任务
   几种不同的需求状况:
   负需求是指绝大多数人对某个产品感到厌恶而回避购买的一种需求状况。
   无需求是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。
   潜在需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的渴求,而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状况。
   下降需求是指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状况。
   不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节,或一周不同日子,甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。
   充分需求是指某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。
   过量需求是指某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿供给的水平的一种需求状况。
   有害需求是指市场对某些有害物品或服务的需求。
   对应不同需求管理任务:
    1)、在负需求情况下,市场营销管理的任务是改变市场营销,将负需求转变为正需求。
    2)、在无需求情况下,市场营销管理的任务是设法将产品的利益与人的自然需要和兴趣联系起来。
    3)、在潜在需求情况下,市场营销管理的任务是开发有效的商品和服务来满足这些需   求。
    4)、在下降需求情况下,市场营销管理的任务是通过创造性的再营销来扭转需求下降的趋势。
    5)、在不规则需求情况下,市场营销管理的任务是通过灵活定价、大力促销及其他刺激手段来改变需求的时间模式。
    6)、在充分需求情况下,市场营销管理的任务是维持市场营销。
    7)、在过量需求情况下,市场营销管理的任务是设法暂时或永久降低市场需求水平。
    8)、对于有害需求,市场营销管理的任务是劝说喜欢有害产品或服务的消费者放弃这种爱好和需求。
    3.市场营销管理过程
   市场营销管理过程的含义。市场营销管理过程是指企业为实现自身的任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。
   市场营销管理过程图:
                            
   市场营销管理过程各环节的解释:
    1)、分析市场机会
   市场机会就是市场上存在的未满足的需求。有时人们称它为潜在的市场,亦即客观上已经存在或即将形成,而尚未被人们认识的市场。分析市场机会要求市场营销人员深入调查研究了解市场营销环境,并且对消费者市场和组织市场如何做出购买决策有深刻的了解。
    2)、研究和选择目标市场
   市场细分,是指企业按照某种标准将市场上的顾客划分为若干个顾客群的市场分类过程。市场细分的目的是为了选择合适的目标市场。目标市场,就是企业决定要进入的那个市场部分企业通过市场细分。选择了目标市场之后,还需进行市场定位。市场定位就是企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路,从各方面为产品培养一定的特色、树立一定的市场形象,以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。
    3)、制定营销战略和战术
   营销战略是企业期望达到的各种营销目标,它阐明了实现企业目标的活动计划。企业需要建立的目标分为战略目标和战术目标。战略目标是企业的长期性目标,战术目标是为实现战略目标而建立的。确定达到战略目标的措施的主要工具是市场营销组合。市场营销组合,是指公司为了满足其目标顾客群的需要而加以组合的可控制的变量。市场营销组合中所包含的可控制的变量很多,概括为四个基本变量,即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion),即4PS。产品,即企业提供给目标市场的货物和劳务的组合,它包括产品质量、外观、式样、品牌名称、包装、尺码或型号、服务、保证、退货、买卖权(即在合同规定期内按照规定的价格买卖某种货物等的权利)。价格,即顾客购买商品时的价格,其中包括价目表所列的价格、折扣、折让、支付期限、信用条件等等。地点,即企业使其产品可进入和到达目标市场所进行的种种活动,其中包括渠道选择、仓储、运输等等。促销,即企业宣传介绍其产品的优点和说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动,其中包括:广告、销售促进、宣传、人员推销等等。
    4)、实施和控制营销努力
   营销管理需要有对营销过程进行组织和控制的制度和控制系统。企业必须设计一个实施营销方案的营销组织。现代企业中往往设置一个市场营销副总裁,由其负责领导公司的整个市场营销活动,并管理市场营销人员。在现代市场经济条件下,市场营销部门的经营效益不仅取决于其组织结构是否合理,而且还取决于市场营销最高管理层是否善于挑选、培训、指挥、激励、评价市场营销人员,充分调动其积极性。
第2章
    2.1 市场营销的导向
    1.营销导向的含义
    营销管理可以被描述为在目标市场上为了达到预期交换结果所进行的自觉努力。然而,用何种理念指导这些营销努力,以及如何摆正组织、顾客和社会三者的利益关系却是更重要的问题。
    传统上一般认为,营销导向(marketing orientation)是企业在进行市场营销管理的过程中,处理企业、顾客和社会三者利益关系所持的态度、思想和观念。营销导向的意义在于,促使营销活动在效率、效果和社会责任方面,经过深思熟虑产生的某种思想观念的指导下进行。
    营销导向是个战略性的问题,它关系到企业的长期和全局发展。营销导向对于任何企业来说,既是其指导营销的思想,又是其营销活动方向规范的原则。而且,在营销实践中,营销导向又是贯穿营销活动的总纲。
    营销导向是对环境变化的反应,是对环境中主导因素的基本对策。当营销环境的变化程度不是太大或者是属于正常短期震荡时,营销导向基本不受其影响;当营销环境发生了很大的变化,环境的主导因素发生了较大的或根本性的改变时,就要对营销导向进行必要的调整了。
    营销导向具有被动反应性和主动适应性的双重特点。当环境的主导因素突然发生变化时,营销导向只好进行被动的反应;而当环境的主导因素处于稳定状态时,营销导向一般采取主动适应环境特点的方式进行选择与确立。
    2. 营销导向的类型
    在企业营销实践中,存在着五种营销导向:生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念。前三种称为传统营销观念。后两种称为现代市场营销观念。各种组织和企业无不是在其中的一种导向的指导下从事其营销活动的。
    生产观念(production concept)认为,消费者喜爱那些可以随处可以得到的、价格廉价的产品。生产观念是指导卖者行为的最古老的观念之一。这种观念的基本内容是:企业以改进、增加生产为中心,生产什么产品,就销售什么产品。
    生产导向型企业的管理层总是致力于获得高生产率和广泛的分销覆盖面。这种导向指导下的企业认为消费者主要对产品可以买到和价格低廉感兴趣。当消费者或用户期求能够购得有用的产品,而不计较该产品具体特点或特性时,生产观念产生并盛行。这种导向在发展中国家是有重要意义的,因为在那里的消费者对获得产品比对产品的性能更感兴趣。
    生产观念指导下,企业中心任务是组织所有资源,集中一切力量,提高生产效率和分销效率,扩大生产,降低成本以扩展市场。生产观念产生于典型的卖方市场。市场产品供不应求,产品生产出来不愁没有销路。生产以大批量,少品种、低成本为主要特征。这种导向的基本经营方法是等顾客上门,通过大量生产来取得利润,而不必考虑市场调研、销售促进等活动。
    产品观念(product concept)认为,消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些创新特色的产品。在产品导向型企业里,经理总是致力于生产优质产品,并不断地改进产品,使其日臻完善。只要注意提高产品质量、做到物美价廉,就一定能占领市场。企业的中心任务是生产质量优异,并不断改进其性能和特色的产品。
    产品导向的公司在设计产品时经常不让或很少让顾客介入。它们相信自己的工程师知道该怎样设计和改进产品,甚至不考虑竞争者的产品。产品观念会引发“营销近视症”(market myopia),即是指营销经理们总是认为自己的产品好,孤芳自赏,自我陶醉,深深地迷恋上了自己的产品,从而忽略了顾客的需要、利益和价值。
    与生产观念相同的是,产品观念也产生于卖方市场条件。因此,可以说产品导向是生产观念的一种表现形式。二者都是重生产、轻营销,并把市场看作是生产过程的终点,从生产角度出发,而不是把市场看作是生产过程的起点从消费者出发;忽视了市场需求的多样性和动态性。如果说生产观念是“以量取胜”,则产品观念强调的是“以质取胜”、“以廉取胜”这一观点仍然是生产什么,就销售什么的观念。但它比生产观念多了一层竞争的特色。在产品供给不太紧张或稍有宽裕之时,很多企业采用这一经营思想。
    推销观念(selling concept)认为,如果让消费者和企业自行选择,他们不会足量购买某一组织的产品。因此,该组织必须主动推销和积极促销。奉行推销导向的企业认为,消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理,故需要用好话去劝说他们多购买一些。如果不经过销售努力,消费者就不会大量购买,也就是说,企业努力推销什么产品,消费者或用户就会更多地购买什么产品。
    推销观念被大量地用于推销那些非渴求商品。非渴求商品是指购买者一般不会想到要去购买的商品,如保险、百科全书和墓地。另外,在一些非营利领域,比如基金筹措业、大学招生机构和政治党派等,以及许多公司的产品过剩时,也通常采用推销导向。
    在推销观念指导下,企业十分注意运用推销术和广告术,向现有购买者和潜在购买者大肆兜售产品,以期压倒竞争者,提高市场占有率,获取利润。这一观念仍然是由企业现有产品出发,固而本质上仍然是企业生产什么,就销售什么。推销观念在产品供应宽裕并向买方市场转化时,企业往往奉行。
    奉行推销观念也存在一定的风险性,因为它赖以成立的假设有时并不能站得住脚。推销观念在实施过程中假设,喜欢这种产品的顾客在听了几句好话之后就会购买这种产品;如果不喜欢,他们也不会在朋友面前说产品的坏话,或者向消费者组织抱怨,有时会忘了对产品的不满意而去购买产品。然而,研究表明,上当的顾客会对10个或更多的熟人说起该产品的坏话,而坏消息总是传得很快。
    市场观念(marketing concept)认为,实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望,并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。市场观念是作为对上述营销观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。
    在这种导向的指导下,企业十分重视市场调查研究,在消费者的动态变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,并集中企业的一切资源和力量,千方百计地去适应和满足这种需求,以能在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获得较为丰厚的利润。企业考虑问题的逻辑顺序不是从既有的生产出发,不是以现有的产品去吸引或寻找顾客,而恰恰是颠倒过来:从反映在市场上的消费需求出发,按照目标市场的需要与欲望,比竞争者更有效更优秀地组织生产与销售。
    然而,营销观念与推销观念相比还是有区别的(见表2—1)。推销观念注重卖方需要,营销观念则注重买方需要。推销以卖方需要为出发点,考虑如何把产品变成现金;而营销观念考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情,从而满足顾客的需要。
    表2—1 推销观念与营销观念的比较
   
    社会营销观念(societal marketing concept)认为,组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益,并以保护或提高消费者及社会福利的方式,比竞争者更有效、更有利地提供目标市场所期待的满足。企业提供产品,不仅要满足消费者的需要与欲望,而且要符合消费者和社会的长远利益,企业要关心和增进全社会的福利和进步。
    社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会和道德问题。营销者必须平衡与评判公司利润、消费者需要和社会利益三个方面的关系。已经有许多公司开始采用和实践社会营销观念了,并且已经取得了令人瞩目的利润和销售额。
    3.现代营销导向的确立
    现代营销观念基于四个主要支柱:目标市场(target market)、顾客需要(customer needs)、整合营销(integrated marketing)和盈利能力(profitability)。
    目标市场,是企业营销活动所要满足的有相似需要的消费者群。也就是企业在细分出来的若干子市场中,根据自身的资源和技术情况、管理水平和竞争状况,选择出对己最有利的决定要进入的市场。在市场上,一个营销机构很难做到使每一位顾客都满意。那么就要根据顾客所喜欢或需要的产品和营销组合的不同,营销者可以把他们分成具有明显特征的消费群体。当公司为每个目标市场仔细定义时和制定适当的营销方案时就会做地更好。
    顾客需要,虽然认识到营销是盈利地满足需要,但实际上要认识顾客的需要与欲望并非易事。顾客的需要可以分为五种类型:表明了的需要,如顾客需要买一辆不贵的汽车;真正的需要,如顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低;未表明的需要,如顾客期望从销售商处得到好的服务;令人愉悦的需要,如顾客在购买汽车时意外地得到了美国的交通地图册;秘密的需要,如顾客想要找到一个价值导向的理解顾客心思的朋友。
    在顾客需要这一点上,还需将响应营销(responsive marketing)、预知营销(anticipative marketing)与创造营销(creative marketing)区别开来。响应营销是寻找已存在的需要并满足它;预知营销要走在顾客需要前;而创造营销是发现和解决并没有提出要求、但他们会热情的响应的需要。
    整合营销,是指公司所有的部门都为顾客的利益提供协调一致的服务。整合营销包括两方面的含义:一方面是各种营销职能——推销人员、广告、产品管理、营销调研等必须从顾客观点出发彼此协调;另一方面是营销必须使公司其他部门接受思考顾客的观念。
    整合营销的关键是使整个公司形成一个有凝聚力的团队,这样就必须外部营销(external marketing)与内部营销(internal marketing)相结合。外部营销是对公司以外的人的营销。而内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励公司员工很好地为顾客服务的工作。事实上,内部营销必须先于外部营销。
           
                图2—1给出了整合营销的内外部营销的关系。
    盈利能力,即是指营销要与取得一定的经营绩效而努力,而与以往只注重销售额的观点不同,企业更加注重取得长期的最大限度的利润。营销观念的最终目的是帮助组织达到其目标。私营厂商的主要目的是利润;非营利机构和公共机构需要生存和吸收足够的基金以完成工作。而且,私营厂商关键之处不是力求利润本身,而是把创造好的顾客价值作为结果。企业也不能采取急功近利或为求大利而不择手段的做法,而应该坚持长期发展战略。在利润的取得上,不能拘泥于每次交易的利润大小,而应着眼于企业的长远发展,把争取顾客信任、扩大市场占有率作为最高目标,以期谋取稳定的利润来源。
    现代的市场营销观念的确立需要一定的条件,即企业所处的环境和所具备的内部资源特点要适合开展市场导向的营销观念。营销导向的产生和存在,各有其必然性和合理性,都是与一定的生产力水平、一定的商品供求状况和企业规模等相联系、相适应的。一般来说,以下情况会推动企业采取市场观念:
    (1)销售下降。当公司的销售下降时,管理者们会感到压力并积极寻找解决问题的办法。
    (2)增长缓慢。增长缓慢的公司一般要求开发新的市场,它们认识到,如果要辨明并选择新的机会,必须要知道市场营销的基础知识。
    (3)购买形式变动。许多公司的营销活动都随着顾客需要的变动而变动,如果这些公司要继续保证自己的产品畅销,就必须懂得营销知识。
    (4)竞争的加剧。企业面临的竞争压力不断加剧使得其不得不做出更加周密的营销策划、营销调研和有效实施的营销。
    (5)营销费用增长。企业可能会发现它们的广告、促销、市场营销研究和为顾客服务的费用过高。管理部门决定加强营销活动的审查和改进工作。
    在向市场营销导向转变的过程中,一个公司将面临三种障碍:组织的抵制,其他的非营销部门,例如生产、财务、研究和开发部门,会因为不愿看到营销部门的权力扩大威胁它们的权力而抵制营销活动;学习缓慢,即使企业建立了营销部门,组织了营销研讨班,加大了营销预算费用,引进了营销计划与控制系统,但对市场营销实质的学习依然进展缓慢;迅速遗忘,即使是在组织中树立了营销观念,管理部门仍需要下大力气防止对营销原理的遗忘。
市场营销观念与其他导向的平衡。
    2.2 市场营销战略策划
    1.市场营销战略策划概述
    市场营销战略策划的过程,是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立和保持一种可行的适应性管理的过程。市场营销战略策划的目的就是塑造和不断调整公司业务和产品,以期望获得目标利润和发展。
    市场营销策划是指导和协调营销努力的中心工具,营销策划也并非由营销部门独立完成。整个市场营销战略策划的过程如图2—2所示。
        
              图2—2 市场营销战略策划的过程
    市场营销战略策划要求在三个关键领域开展活动:第一个是把公司业务的管理作为一项投资组合来管理;第二个关键领域是要精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性;第三个关键领域是战略。市场营销策划受到企业战略计划的制约,企业的战略策划主要分为四个层次:公司层、部门层、业务层和产品层。同时,营销策划在企业的战略计划过程中也起了关键的作用。营销策划的制定分两个层次:战略营销策划(strategic marketing plan)和战术营销策划(tactical marketing plan)。前者是在分析当前市场情景和机会的基础上,描绘范围较广的市场营销目标和战略,后者则描绘一个特定时期的营销战术,包括广告、商品、定价、渠道、服务。
    市场营销策划的内容主要有:
    (1)执行概要和目录表。在营销策划的开头部分应该有一个关于本策划的主要目标和建议事项的简短摘要。在执行概要之后便是内容的目录表。
    (2)当前营销状况。这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观的背景数据。
    (3)机会与问题分析。在总结当前形式以后,要辨认这种产品所面临的主要机会与威胁、优势与劣势。
    (4)目标。企业在完成综合分析之后,然后要给出本产品策划的财务目标和营销目标。
    (5)营销战略。产品经理在制定营销战略的过程中要不断和其他职能部门取得联系,以确定它们的财务能力、生产能力及营销实现能力等。这样可以使目标更容易实现。
    (6)行动方案。营销策划必须具体描述为了达到业务目标而将要采取的总营销方案。
    (7)预计的损益表。在行动方案中,应该集中说明支持该方案的预算。预算一旦批准之后,它就是制定计划和对材料采购、生产调度、人力补充、营销活动安排的基础。
    (8)控制。营销策划最后一部分概述控制,用以监督策划的过程。通常,目标和预算按月或季来制定。上一级的管理层每期都要审查这些结果。有些控制部分包括着权变策划。权变策划概述管理层在遇到特殊的不利情况(如价格战或罢工)时应该采取的步骤。
表2—2给出了一个市场营销策划方案的内容:
执行概要和目录表 提供所建议策划的简略概要
当前营销状况 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据
机会与问题分析 概述主要机会与威胁、优势与劣势,以及策划中必须处理的产品
目标 确定策划中要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标
营销战略 描述为实现策划目标而采用的主要营销方法
行动方案 回答应该做什么,由谁来做,什么时候做,需要多少成本等问题
预计的损益表 概述策划所预期的财务收益情况
控制 说明将如何监控策划的执行


     表2—2 市场营销策划方案的内容
    公司和部门的战略策划是一个企业最高层次的策划,它影响着市场营销策划的制定、执行和控制。公司总部通过确定使命、政策、战略和目标,为它的各个部门和业务单位制定它们的策划建立了框架。所有公司的最高管理层必须着手以下四项策划活动:
    (1)确定公司使命
    (2)建立战略业务单位
    (3)为每个战略业务单位安排资源
    (4)计划新业务,放弃老业务
    2.现有业务在组合策划
    战略业务单位(strategic business units, SBUs)是指企业按照某一战略指导下的一定业务范围。业务范围可以从三个方面加以确定:顾客群(customer groups)、顾客需要(customer needs)和技术(technology)。
    一个战略业务单位应该有三个特征:
    (1)它是一项独立业务或相关业务的集合体,但在策划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。
    (2)它有自己的竞争者。
    (3)它有一位经理,负责战略策划、利润业绩,并且他控制了影响利润的大多数因素。
    一个战略业务单位可能包括一个或几个部门,或者是某部门的某类产品,或者是某种产品或品牌。企业的最高管理层在制定业务投资组合计划的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价,以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。
    目前,两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型。波士顿咨询公司是第一流的管理咨询公司,它推广了“市场成长率——相对市场份额”矩阵的分析方法(如图2—3)。矩阵图中的纵坐标代表市场增长率,表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%为分界线,10%以上为高增长率;10%以下为低增长率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率,表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者(即市场上的领导者或“大头”)的市场占有率之比。假设以1.0为分界线,1.0以上为高相对占有率;1.0以下为低相对占有率。

         图2—3 波士顿咨询公司市场成长率——相对市场份额矩阵
    按照波士顿咨询公司模型(BCG Approach),战略业务单位可以分为以下四类:
    (1)问题类(question marks),是市场成长率高而相对市场份额低的公司业务单位。大多数业务都是从问题业务开始的,即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员,以跟上迅速发展的市场,另外还想要超过对手,因此问题业务需要大量资金。
    (2)明星类(stars),是高速成长市场中的领导者,但不一定说明星类能给企业带来大量的资金。公司必须投入大量的金钱来维持市场成长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
    (3)现金牛类(cash cow),明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下,就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为相对市场占有率高,赢利多,现金收入多,可以提供大量现金。企业可以用这些现金支付账单,支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类业务单位。
    (4)瘦狗类(dogs),是指市场成长率低缓、市场份额低的公司业务。这样的业务一般利润很低,但损失也不会很大。
    企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后,就应采取适当的战略。公司可以采取四个不同的战略:
    (1)发展(build)。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位。
    (2)保持(hold)。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。
    (3)收割(harvest)。这种战略的目的是增加战略业务单位的短期现金流量,而不考虑长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。而且,这种战略也可用于问号类和瘦狗类业务单位。
    (4)放弃(divest)。这种战略的目的是出售或清算业务,清理、变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用于经营效益较高的业务,从而增加赢利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。
    通用电气公司模型(GE Approach)用“多因素投资组合矩阵” 来对企业的战略业务单位加以分类和评价。圆圈代表企业的战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业(市场)的大小,圆圈内的阴影部分则表示各个单位的市场占有率。
    通用电气公司模型对每项业务的评定,主要根据两个变量,即市场吸引力(market attractiveness)和业务优势(business strength)。两者的影响因素见表2—3。

表2—3 行业吸引力与业务优势的影响因素
变量 行业吸引力 业务优势
影响因素 市场大小
市场年增长率
历史的利润率
竞争强度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会
政治
法律 市场占有率
市场占有率增长
产品质量
品牌知名度
分销网
促销力
生产能力
生产效率
单位成本
原料供应
研究与开发成绩
管理人员素质


    企业的最高管理层对上述两大变量中的各个因素都要批分数(最高分数为5分),而且各个因素都要加权,求出各个变量的加权平均分数。
通用的多因素投资组合矩阵图分为三个地带,如图2—4:
       
         图2—4 通用电气公司市场吸引力——业务优势模型

    (1)右上角地带,叫做“绿色地带”,这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”,采取增加投资和发展增大的战略。
    (2)左下角地带,叫做“红色地带”,这个地带的行业吸引力偏小,战略业务单位的业务力量偏弱。因此,企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”,采取“收割”或“放弃”的战略。
    (3)前两者中间的地带,叫做“黄色地带”,这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。因此,企业对这个地带的战略业务单位要“开黄灯”,采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
    3.新业务发展策划
    公司将现有的各业务单位所制定的业务经营组合策划汇总之后,便形成了公司的总销售额和总利润。预期的销售额和利润经常与公司未来所希望的销售水平和预计水平之间总会有缺口,因此,企业的最高管理层应该制定企业的新业务发展策划和增长战略。企业发展新业务的战略有三种:
    (1)密集型成长战略(intensive growth strategy)
    是指企业在现有的业务领域里寻找改进现有业务成效和未来发展的机会。这种战略的主要类型包括以下三种:
    市场渗透策略(market-penetration strategy),即企业通过各种方式和途径,包括:使现有顾客多购买本企业的现有产品;吸引竞争者的顾客;在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客等,将本企业的市场份额提高上去。
    市场开发策略(market development strategy),即企业考虑为现有产品开发出新的市场。主要是通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道、加强广告促销等措施,在新市场上扩大现有产品的销售。
    产品开发策略(product development strategy),即企业为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。主要是通过增加花色、品种、规格、型号等,向现有市场提供新产品或改进产品。
    如图2—5,按照安索夫(Ansoff)的产品——市场扩展方格(product-market expansion grid)还应该有一格,即多角化成长策略(diversification growth strategy),这一策略在下面论述。
   
       图2—5 三种密集型成长战略:安索夫的产品——市场扩展方格
    (2)一体化成长战略(integrative growth strategy)
    企业如果在供产、产销等方面实行一体化能提高效率,加强控制和扩大销售的机会,就可以实行一体化增长战略。这种战略主要包括以下三种类型:
    前向一体化策略(forward integration strategy),即企业通过收购或兼并若干批发商或零售商,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化。
    后向一体化策略(backward integration strategy),即企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化,以增加盈利和加强控制。
    水平一体化策略(horizontal integration strategy)即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,或者在国外与其他同类企业合资生产经营等。
    (3)多角化成长策略(diversification growth strategy)
    企业在充分考虑到原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性,外界环境与市场需求的变化性,以及单一经营的风险性与多种经营的安全性三者之后,应该做出是否实行多角化成长策略的决定。
    多角化成长战略主要类型有:
    同心多角化策略(concentric diversification strategy),即企业开发与本企业现有产品线的技术和战略有协同关系的新产品,以便这些产品可能吸引一群新顾客。
    水平多角化策略(horizontal diversification strategy),即企业利用原有市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道销售新产品。
    跨行业多角化策略(conglomerate diversification strategy)。即企业开发某种与企业现有技术、产品或市场毫无关系的新业务。这是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
    多角化成长战略要求企业自身具有足够的资金支持,具备相关专业人才作为技术保证,具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力,企业的知名度高,企业综合管理能力强,等等。因此,即使具备足够实力和条件的企业在运用多角化成长战略时,也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。
 
 
 
 
第3章
    3.1扫描营销环境
    1.市场营销环境概述
    市场营销环境是指影响企业生存和发展的企业营销管理职能外部的各种因素和力量。市场营销环境包括企业为之制订相应营销策略的不可控行动者与力量,具体的涵义就是:一个企业的营销环境由企业营销管理机能外部的行动者与力量所组成,这些行动者与力量冲击着企业管理当局发展和维持同目标顾客进行成功交易的能力。
    企业的市场营销环境分成企业的微观环境和宏观环境。微观环境是指那些直接影响企业为市场服务能力的行动者。如企业、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。宏观环境是指那些影响企业微观环境所有行动者的较大社会力量,即人口的、经济的、物质的、技术的、政治法律的和社会及文化的力量。
    按照影响营销的因素和力量的可控性来分,这些因素和力量由可控因素和力量与不可控因素和力量两者构成。其中可控因素和力量主要是指企业的营销管理职能范围内的职能与活动,如产品、价格、促销和分销等;不可控因素和力量主要是指与企业的营销活动有密切联系的外部行动者以及较大的社会力量,如顾客、中间商、竞争者、社会公众以及政治、法律、经济、技术等(如图3—1)
     
                   图3—1 企业的市场营销环境构成图
    影响营销环境的因素和力量之间的关系不是明确清晰和固定不变的。这些因素和力量都存在于一个“模糊集”当中,可控与不可控因素和力量之间的界限以及宏观和微观环境之间的界限也不是明确和稳定的,李怀斌教授将其称作“边界漂移”(borderline excursion),即是指影响营销环境的因素和力量始终处于动态的不断变化的状态,它们之间没有明确的界限。但是,研究营销环境可以在某一时间或空间抓取瞬时的营销环境场景,然后在相对稳定的假设前提下进行综合分析和调研。
    “边界漂移假说”指出企业存在双重边界,一是法律边界(legal borderline),也叫所有权边界(ownership borderline),即是指企业通过正式的法律文件或合法拥有所有权的一切企业资源构成的边界;二是营销边界(marketing borderline),即是指企业可以通过营销活动影响和控制的一切要素和资源构成的边界。营销边界可以比法律边界小,也可以比它大。法律边界在一定时期内相对稳定,一旦变化,法律边界有逐渐缩小的趋势。而营销边界是频繁变动的,没有固定的形态,从长期来看营销边界的变化是不断扩大的。
    环境与外界是有区别的。外界是指除了属于企业内部资源及其影响因素之外的一切东西。它显然包括影响企业生存和发展的企业营销管理职能外部的各种因素和力量,即包括企业的营销环境,环境是外界的子集。营销环境随着社会经济的发展而不断变化,并且呈现出以下几个特征:一是变化方向由内向外,显现“外界环境化”趋势;二是环境因素主次地位互换;三是环境因素的可控性不断变化;四是环境变化越来越复杂。
    市场营销环境的特点主要有:
    (1)客观性,企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的。
    (2)差异性,市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响,而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。
    (3)相关性,市场营销环境是一个系统,在这个系统中,各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制约的。
    (4)动态性,营销环境是企业营销活动的基础和条件,这并不意味着营销环境是一成不变的、静止的。
    (5)不可控性,影响市场营销环境的因素是多方面的,也是复杂的,并表现出企业不可控性。
    (6)可影响性,企业可以通过对内部环境要素的调整与控制,来对外部环境施加一定的影响,最终促使某些环境要素向预期的方向转化。现代营销学认为,企业经营成败的关键,就在于企业能否适应不断变化着的市场营销环境。
    2.营销环境要素分析
    下面从宏观和微观两方面对营销环境的影响要素进行分析。
    宏观环境是指那些给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量,包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境及社会和文化环境。
    人口环境与市场营销的关系十分密切,因为人口是构成市场的基本要素。在收入水平一定的条件下,人口的多少直接决定市场潜在容量的大小。世界人口的规模、地理分布、人口密度、流动趋势、年龄构成、出生率、结婚率、死亡率,以及人种、种族和宗教结构等人口特性,对市场需求格局和企业的市场营销活动产生深刻的影响。目前,世界“人口环境”的主要变化趋势有:世界人口迅速增长;美国等发达国家的人口出生率下降,儿童减少;许多国家人口趋于老龄化;许多国家的家庭状况在变化;西方国家非家庭住户迅速增加;许多国家的人口流动性大,人口从农村流向城市,从城市流向郊区;有些国家的人口由多民族构成。
    经济环境是指影响营销的消费者货币收入、生活费用、利率、储蓄及举债方式等主要经济变量。市场不仅需要人口,还需要购买力。消费者的实际经济购买力及其消费支出模式的变动趋势值得营销者密切关注。
    消费者收入是影响购买力的最重要因素,因为消费者的购买力来自于消费者收入。消费者的收入主要来自于消费者个人工资、红利、租金、利息、退休金、馈赠等方面。分析购买力,要区别可支配的个人收入和可随意支配的个人收入。可支配个人收入是影响消费购买力和消费者支出的决定性因素。可随意支配的个人收入的总量、支出结构是影响奢侈品、汽车、旅游用品等商品销售的主要因素。名义收入(货币收入)和实际收入是不一致的,由于通货膨胀、失业和税收等影响,名义收入增加而实际收入却可能下降,而实际收入会影响实际购买力。
    消费者支出模式也受消费者收入的影响。此外,消费者支出模式还受家庭生命周期的阶段和消费者家庭所在地点的影响。如图3—2,恩格尔曲线(Engel curves)显示了收入与消费支出模式的关系,即是指随着家庭收入增加,恩格尔系数(Engel coefficient)即用于购买食品的支出占家庭收入的比重不断下降。同时,用于住宅建筑和家务经营的支出占家庭收入的比重基本不变,用于其他各方面(如服装、交通、娱乐、卫生保健、教育)的支出和储蓄占家庭收入的比重会逐渐上升。
   
                            图3—2 恩格尔曲线
    消费者储蓄和消费信贷及其变化对社会购买力和消费者支出也有直接的影响。在一定时期内货币数不变的情况下,储蓄增加购买力和消费支出便减少;储蓄减少购买力和消费支出便增加。消费者还可以通过消费者信贷来增加购买力,目前,消费者信贷主要有:短期赊销;购买住宅,分期付款;购买昂贵的消费品,分期付款;信用卡信贷四种形式。
    物质资料和物质产品是构成市场的物质基础。物质环境目前的主要动向是:某些物质资源即将短缺,如粮食、石油和煤、铀、锡、锌等矿物;能源成本增加;环境污染程度日益增加;政府对自然资源管理与环境保护方面的干预日益加强等。
    技术环境包括创造性的新技术的发展变化以及技术的发展趋势。企业应该注意以下几种技术环境的变化趋势:技术变革步伐加快;革新机会无穷无尽;研究和开发预算不断变化;新技术革命对消费者模式产生冲击;关于技术变革的规定逐渐增多。
    政治与法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。其中,对企业营销环境影响力最大的三种力量是:对企业进行管理的大量立法;政府机构执法更严;公众利益团体力量增强。
    社会与文化环境是较为复杂的,它不象其他环境那样显而易见或易于理解,但却又时刻影响着企业的营销活动。它主要包括人们赖以成长和生活的社会形成的基本信仰、价值观念、与生活准则。人们几乎是不自觉地接受了规定着他们相互之间、与其他人、组织、社会、与自然界及与宇宙关系的世界观。企业在营销过程中还要注意以下一些其他文化特点:核心文化价值观念具有高度的持续性;亚文化(subculture)的存在,它由有共同的价值观念体系所产生的共同生活经验或生活环境的人类群体所组成;次文化价值观念随时间推移而发生变化。企业必须制造符合社会核心和次价值的产品,增加在社会上对不同亚文化产品的需要的满足。
    微观市场营销环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。它包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众,这些都会影响企业对其目标市场服务的能力。供应商——公司——营销中介单位——顾客这一链条构成了公司的核心营销系统。一个公司的成功,还受到另外两个群体的影响,即竞争对手和公众。这些都属于不可控的微观市场营销环境,但并不是绝对不可控的,企业可以通过努力对这些因素进行不同程度的控制。
    企业的市场营销部门不是孤立的,它要面对着企业众多的其他的职能部门,如高层管理者、制造部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等。市场营销部门通常由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、市场营销研究经理、市场营销计划经理、定价专家等组成。市场营销部门在制定决策时,首先是要考虑其他业务部门的情况,与之密切协作,共同研究制定年度和长期计划。其次是要考虑最高管理层的意图,以最高管理层制度的企业任务、目标、战略和政策等为依据,制定市场营销计划,并报最高管理层批准后执行。
    供应商,是企业及其对手供应生产产品或劳务所需要的各种资源的工商企业和个人。企业要选择在质量、价格、服务及在运输、信贷、承担风险等方面条件最好的供应商。
    营销中介单位,是协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些单位。主要包括中间商、实体分配公司(仓储公司、运输公司、货物搬运公司)、营销服务机构(调研公司、广告公司、咨询公司等)及金融机构(银行、信托公司、保险公司)等。中间商又分为商人中间商和代理中间商。前者是从事商品购销活动,并对其所经营的商品拥有所有权的中间商。后者是协助买卖成交,推销商品,但对所经营的商品没有所有权的中间商。实体分配公司协助企业储运产品。营销服务机构协助企业选择目标市场,帮助企业想选定的市场推销产品。金融机构为企业的生产和销售融通资金。
    顾客构成市场,是企业经营活动的出发点和归宿,是企业的生存之本,企业的营销活动是以满足顾客的需要为中心的。按照购买者及其购买目的不同,整个顾客市场可以分为五类:消费者市场,是为了个人消费而购买的个人和家庭所构成的市场;生产者市场,是为了生产、取得利润而购买的个人和企业所构成的市场;中间商市场,是为了转卖、取得利润而购买的批发商和零售商所构成的市场;政府市场,是为了履行职责而购买的政府机构所构成的市场;国际市场,是由国外的消费者、生产者、中间商、政府机构等所构成的市场。企业必须认真地研究顾客的类别、需求特点、购买欲望和动机、购买规律以及从事购买的人员或组织的特点、购买方式等,以全面细致地理解自己的目标顾客。
    企业必须识别和战胜自己的竞争对手,才能在激烈的竞争中立于不败之地。对于企业来说,并非仅仅是迎合目标顾客的需求;而且要通过有效的产品定位,使本企业产品与竞争者产品相比,在顾客心目中形成明显差异,取得竞争优势。从消费者的角度划分,企业的竞争者包括:愿望竞争者,即提供不同产品以满足消费者的不同需求的竞争者;平行竞争者,即能满足购买者某种愿望的各种方法的竞争者;产品形式竞争者,即能满足购买者某种愿望的各种产品型号的竞争者;品牌竞争者,即能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌。
    产品形式竞争者和品牌竞争者是同行业中的竞争者。在同行业竞争中,卖方密度、产品差异和进入难度的变化是三个特别需要重视的方面。卖方密度是同一行业或同一类产品经营中卖主的数目。产品差异是指同一行业中不同企业生产同类产品的差异程度。进入难度是指企业试图假如某行业时所遇到的困难程度,特别是技术难度和资金规模。另外,原材料供应者和顾客的讨价还价能力与潜在加入者的潜在威胁也是企业必须考虑的竞争因素。
    公众是指对企业经营活动有实际或潜在兴趣和影响的群体。公众一般有以下几种类型:金融公众,指关心并可能影响企业获得资金能力的团体;媒体公众,指报社、杂志社、广播电台和电视台,以及Internet等大众传播媒介;政府公众;群体公众,指消费者组织、环境保护组织及其他群众团体;当地公众,指企业所在地附近的居民和社区组织;内部公众,指企业内部的所有员工和管理者;一般公众。
    3.市场营销环境的分析方法
    趋势(trend)是具有某些势头和持久性的事件的方向或演进。环境发展趋势基本上分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。分析营销环境的目的在于找出营销环境的机会和避免环境的威胁。
    环境威胁(environment threat)是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的营销行动,这种不利趋势将导致公司市场地位被侵蚀。
    如图3—3所示是一个营销环境威胁矩阵。横向表示出现威胁的概率,纵向表示威胁的严重性,二者组合成四种情况。左上角的威胁是关键性的,因为它们会严重地危害公司利益,并且出现的可能性也最大。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划,这些计划将预先阐明在威胁出现之前或者当威胁出现时,公司将进行哪些改变。右下角的威胁比较微弱,可以不加理会,右上角和左下角的威胁不需要应变计划,但是需要密切加以注视,因为它们可能发展成为重大威胁。
      
                     图3—3  市场营销环境威胁矩阵
    企业营销经理应该在其营销计划中把公司所面临的威胁识别出来。这些威胁应按其严重性和出现的可能性分类。企业对主要环境威胁可以选择的三种对策是:
    (1)反抗策略。即试图限制或扭转不利因素的发展。这种反抗对策往往是某行业的企业推动政府采取一些措施,以扭转不利环境因素。
    (2)减轻策略。即通过调整市场营销组合等来改善环境,以减轻环境威胁的严重性。
    (3)转移策略。即决定转移到其他赢利更多的行业或市场。
    营销机会(marketing opportunity)是指对企业营销行为富有吸引力的领域,在这一领域里,该公司将拥有竞争优势和差别利益。
    如图3—4所示是营销机会矩阵。横向表示成功的概率(success probability),纵向表示潜在吸引力(potential attractiveness),二者组合为四种情况。企业所面临的最佳机会是图左上角的那些机会,管理当局应该准备若干计划以追求一个或几个机会。右下角的机会太小了,可以不必考虑。右上角和左下角的机会应该密切加以注视,因为其中任何一个机会的吸引力和成功概率都可能发生变化。
    这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率取决于它的业务实力(即独特的能力)是否与该行业成功所需要的条件相符合。经营最佳的企业将是那些在满足该行业成功条件中拥有大量竞争优势的企业,这些优势形成企业为顾客创造价值的能力。
         
                        图3—4 市场营销机会矩阵
    当企业的管理层将某项业务面临的重要威胁汇集起来,就可以描绘出这项业务的全部吸引力,这样就会有四种结果(如图3—5):理想业务,即高机会和低威胁的业务;冒险业务,即高机会和高威胁的业务;成熟业务,即低机会和低威胁的业务;困难业务,即低机会和高威胁的业务。威胁与机会的分析、评价对企业来说是非常重要的,其分析和评价的方法适当、结果正确是企业制定对策的基础;相反,如果这种分析、评价如果不客观,就会给企业确定对策带来很大困难。
    SWOT分析方法是指对企业的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)和威胁(threats)的全面评估。前面对企业的外部环境中的机会和威胁进行了分析,还要对企业的内部环境即企业的优势和劣势进行分析。
        
                          图3—5 企业业务的分类、评价
    为了很清楚地找出企业自身的优势和劣势,可以采用列表排查的方式,无论是企业管理层还是企业外的咨询公司都可以利用这一方式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。企业不可能去纠正它的所有劣势,也不必对其优势全部加以利用。主要的问题是企业应该如何考虑将自身的优势与机会相互配合,克服劣势和避免威胁。表3—1给出了企业综合分析优势与劣势之后面对环境机会与威胁的备选方案。
    表3—1 综合企业的内部优势与劣势和外部环境机会与威胁的策略方案
   
    3.2 识别竞争者
    1.竞争者类型
    要准备一个有效的营销战略,企业必须研究它的竞争者以及其实际的和潜在的顾客。它们还需要了解怎样设计一个有效的竞争情报系统,哪些竞争者应该给予攻击和哪些要回避。
迈克尔•波特提出了决定一个市场或细分市场的五种力量(如图3—6):同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代产品、购买者与供应商。那么企业就要面临这五种力量的竞争。
   
    图3—6 决定细分市场结构吸引力的五种力量

    识别企业的竞争者可以从行业观点和市场观点两方面展开。
    (1)行业竞争观念。行业(industry)是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。行业分类的依据有:
    销售商的数量及其差别程度。这个特点引发了四种行业结构类型:完全垄断(pure monopoly),一个行业只有一个公司在一国或一个地区提供一定的产品或服务;垄断(oligopoly),一个行业的结构通常是少数几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品;垄断竞争(monopolistic competition),这个行业由许多能从整体或部分区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司所组成;完全竞争(pure competition),行业由许多提供相同产品或服务的公司所构成的。
    进入、流动、退出障碍。进入障碍(entry barriers)包括资本要求高、规模经济、专利与许可条件、信誉要求和缺少场地、原料或分销商。流动障碍(mobility barriers)是在进入一个市场之后面临无法进入更具吸引力的细分市场的阻碍。退出障碍(exit barriers)包括:对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务;由过分专业化或设备、技术陈旧引起的资产利用价值低;缺少可供选择的机会;高度的纵向一体化;感情障碍。
    成本结构。例如钢铁行业的成本要求就很高。
    纵向一体化的程度。在某些行业,企业进行后向或前向一体化是很有利的。
全球化经营的程度。一些企业地方性非常强,而另一些行业则是全球性的行业。
    (2)市场竞争观念。除了行业角度之外,也可以把竞争者看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同意顾客群的公司。
    分析竞争者要从竞争者的战略、目标、优势、劣势和反应模式等方面进行。
    战略群体(strategic group),是指在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业。
    按照竞争者的优势与劣势可以将竞争者分成六种:主宰型(dominant),这类竞争者控制着其他竞争者的行为,有广泛的选择战略的余地;强壮型(strong),这类竞争者可以采用不危及其长期地位的独立行动,而且其长期地位也不受竞争对手的影响;优势型(favorable),这类竞争者在特定的战略中有较多的力量可供选择,并在改善其地位上有较多机会;防守型(tenable),这类竞争者经营情况令人满意,足以维持下去,但是因为有主宰企业在控制,所以改善其地位的机会较少;虚弱型(weak),这类竞争者情况不能令人满意,但仍有改善的机会。不改变就会被迫退出市场;难以生存型(nonviable),这类竞争者的经营情况很差,并且没有改善的机会。
    按照竞争者的反应模式可以将竞争者分成如下四种:从容型竞争者,即指对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈;选择型竞争者,即指对某些类型的攻击做出反应;凶狠型竞争者,即指对向其所拥有领域发动的攻击都会做出迅速而强烈的反应;随机型竞争者,即指并不表露出可预知的反应模式。
    企业需要通过顾客价值分析来揭示本企业相对于竞争者的优势和劣势。这种分析的目的就是测定顾客想要的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。在企业进行它的顾客价值分析之后,它可以在选择下列竞争者中挑选一个进行集中攻击:强竞争者和弱竞争者、近竞争者和远竞争者、良性竞争者和恶性竞争者。
    2.竞争者策略
    根据企业在目标市场中的竞争地位,可以将它们分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者与市场补缺者。它们的假设的市场份额结构大致构成如图3—7。
         
                         图3—7 假设的市场份额结构
    企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位,然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。各类竞争者的竞争策略如下:
    (1)市场领导者(market leader)
    所谓市场领导者,是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来,大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者,它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面于主导地位。它是市场竞争的导向者,也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。
    一般来说,市场领导者为了维护自己的优势,保持自己的领导地位,通常可采取三种策略:一是设法扩大整个市场需求;二是采取有效的防守措施和攻击战术,保护现有的市场占有率;三是在市场规模保持不变的情况下,进一步扩大市场占有率。
  扩大总市场,市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量:
  发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力,因为有些顾客或者不知道这种产品,或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品,这样,企业可以从三个方面发掘新的使用者。
  开辟产品新用途。企业可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。同样,顾客也是发现产品新用途的重要来源。
  扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。
  保护市场占有率,处于市场领导地位的企业,在努力扩大整个市场规模时,必须注意保护自己现有的业务,实行防御策略。具体来说,有六种防御策略可供市场领导者选择:
  阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线,这是一种静态的消极的防御,是防御的基本形式,但是,不能作为唯一的形式。
侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外,还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地,或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼,防止对手乘虚而入。
先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前,先发制人抢先攻击。
  反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势,或改进产品、市场渗透等进攻时,不能只是被动应战,应主动反攻。
运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地,还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地,它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现:市场扩大化(market broadening)和市场多角化(market diversification)。
收缩防御(Contraction Defense)。企业在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心,最好的行动是实行战略收缩——收缩防御,即放弃某些薄弱的市场,把力量集中用于优势的市场阵地中
  提高市场占有率,市场领导者设法提高市场占有率,也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素:
  第一,引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争,制订有反垄断法,当企业的市场占有率超过一定限度时,就有可能受到反垄断诉讼和制裁。
  第二,经济成本。当市场份额已达到一定水平时,再提高一步的边际成本非常大,甚至得不偿失。
    第三,企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效,但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下,市场占有率才同收益率成正比:单位成本随着市场占有率的提高而下降;公司在提供优质产品时,销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。
    (2)市场挑战者战略(market challenger)
    即指在行业中名列第二、三名等次要地位的企业,也称为亚军公司或者追赶公司。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度,一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻,以夺取更大的市场占有率,这时他们可称为市场挑战者;另一种是维持现状,避免与市场领导者和其他竞争者引起争端,这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战,首先必须确定自己的战略目标和挑战对象,然后再选择适当的进攻策略。
明确战略目标和挑战对象,一般说来,挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象:
    攻击市场领导者。这一战略风险很大,但是潜在的收益可能很高。
  攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业,可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象,以夺取它们的市场。
  攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者,可作为挑战的攻击对象。
  选择进攻策略,其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说,挑战者可选择以下五种战略:
  正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击,打击的目标是敌人的强项而不是弱点。进攻者也可采取一种变通形式,最常用的方法是针对竞争对手实行削价。
  侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点,有时也可正面佯攻,牵制其防守兵力,再向其侧翼或背面发动猛攻,采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种:一种是地理性的侧翼进攻,即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场,而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此,它最能体现现代市场营销观念,即“发现需求并且满足它们”。
    围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略,它在几个战线发动全面攻击,迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。
    迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略,它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种:一是发展无关的产品,实行产品多元化经营;二是以现有产品进入新市场,实现市场多元化;三是通过技术创新和产品开发,以替换现有产品。
    游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业,目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方,使之疲于奔命,最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法,包括有选择的降价,强烈地突袭式的促销行动等。
    此外,市场挑战者还可以采用一些特定的进攻战略,主要有:价格折扣、廉价品、声望产品、产品扩散、产品创新、改进服务、分销创新、降低制造成本和密集广告促销等。
    (3)市场追随者战略(market follower)
    市场追随者是在市场中居于次要地位的企业,它希望维持市场份额和平稳运行。市场追随者的角色主要有四种:仿造者、紧随者、模仿者和改变者。具体来说,市场跟随者的策略可分为以下三类:
  紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者,但只要它不从根本上危及领导者的地位,就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性,因为它们很少刺激市场,总是依赖市场领导者的市场努力而生存。
  有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者,但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受,同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。
  有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者,而在另一些方面又自行其是。也就是说,它不是盲目追随,而是择优跟随,在跟随的同时还要发展自己的独创性,但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
  (4)市场补缺者战略(market nicher)
  即指那些专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场小企业,在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche)”,而所谓市场补缺者,就是指占据这种位置的企业。
  一般来说,一个理想的利基具有以下几个特征:有足够的市场潜量和购买力;市场有发展潜力;对主要竞争者不具有吸引力;企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力;企业已在顾客中建立起良好的信誉,足以对抗竞争者。
  市场补缺者的主要策略是专业化,公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化,下面是市场补缺者所担任的特殊角色:
  最终用户专家,即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研究文学、经济、法律等的读者服务。
  纵向专家,即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务。如制铝厂可专门生产铝锭,铝制品或铝质零部件。
  顾客规模专家,即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。
  特定顾客专家,即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
  地理区域专家,即专为国内外某一地区或地点服务。
  产品或产品线专家,即只生产一大类产品,如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。
  客户订单专家,即专门按客户订单生产预订的产品。
  质量——价格专家,即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。
  服务项目专家,即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行专门承办电话贷款业务,并为客户送款上门。
  分销渠道专家,即专门服务于某一类分销渠道,如生产适用超级市场销售的产品。
  市场补缺者要承担较大风险,因为本身可能会枯竭或受到攻击,因此,在选择市场时,营销者通常选择两个或两个以上的补缺市场,以确保企业的生存和发展。
    3.平衡顾客导向和竞争导向
    竞争导向在今天全球市场上是相当重要的,但是企业不应该将重点集中于竞争者身上。企业应在顾客导向和竞争导向之间获得一种很好的平衡。如图3—8给出了竞争导向与顾客导向企业的行动方式。
  
                  图3—8 竞争导向与顾客导向企业的行动方向
    很显然,竞争导向的企业的行动往往会脱离自己确定的目标,因为很多事情都取决于竞争者所要做的事。以顾客为中心的企业能更好地辨认新机会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变,在资源和目标允许的情况下,它能决定何种顾客群和何种出现的需要才是最重要的服务对象。实际上,今天的公司既要注意顾客也要注意竞争者。
第4章
    4.1 市场与购买者行为
    1.市场和市场的构成
    关于市场有多种定义,比如,市场是买卖双方聚集交易的场所;市场是买者与卖者的集合;市场是商品经济的范畴,是一种以商品交换为内容的经济联系形式。存在多种市场的定义的原因是在不同的研究领域切入市场的角度是不同的,每个领域的市场定义是为其领域服务的。对于企业来说,市场是其营销活动的出发点和归宿。能否正确地认识其特征和作用、了解市场购买者的行为,关系到企业能否制定正确的营销方案,进而关系到企业的兴衰存亡。
    市场营销学是从卖者的角度来认识和理解市场的含义,市场由一切具有特定的欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成。它要研究的是如何采取有效的措施,来满足消费者需求,其中包括现实的需求和潜在需求。可以说,在市场营销学的范畴里,“市场”即等同于“需求”。买者构成市场,而卖者构成行业。
    市场从不同的角度,可以划分为各种具体的类型。其中,按商品的属性市场可分为一般商品市场和特殊商品市场。“特殊商品市场”是指为满足人们对资金及各种服务的需要而提供的市场,包括金融市场(或称资本市场)、劳动力市场和技术信息市场等。“一般商品市场”指的是狭义的商品市场,又称货物市场,即消费品市场和工业品市场。按照购买的主体一般商品市场又分为:消费者市场、组织市场。其中,组织市场的构成分为两部分,即政府市场和产业市场。组织购买(organization buying)是各种正规组织为了确定购买产品和劳务的需要,在可供选择的品牌与供应者之间进行识别、评价和挑选的决策过程。
    消费者市场、又称最终消费品市场、消费品市场或生活资料市场,是指个人或家庭为满足生活需求而购买或租用商品的市场,它是市场体系的基础,是起决定作用的市场。消费者市场具有的特点主要有:从交易的商品看, 产品的花色多样、品种复杂,产品的生命周期短;商品的专业技术性不强,替代品较多,因而商品的价格需求弹性较大,即价格变动对需求量的影响较大。从交易的规模和方式看,消费品市场购买者众多,市场分散,成交次数频繁,但交易数量零星。从购买行为看,消费者的购买行为具有很大程度的可诱导性。从市场动态看,由于消费者的需求复杂,供求矛盾频繁。
    产业市场(business marketing),又称工业品市场或生产资料市场,它是组织市场的一个组成部分,系指为满足工业企业生产其他产品的需求而提供劳务和产品的市场。与消费品市场相比,产业市场有以下特征:购买者比较少;购买量较大;供需双方关系密切;购买者在地理区域上集中;衍生需求,生产资料的需求源于消费资料的需求,消费资料的需求情况决定生产资料的需求状况;需求缺乏弹性、需求波动大、专业性采购、影响购买的人多、多次的销售访问、直接采购、互相购买、租赁等。
政府市场是建立在选民委托政府机构为实现公众目标所必须得到的产品和服务的基础上的。政府市场有三个主要特点是:经常要求供应商提供大量的书面材料;经常要求供应商投标竞价;往往倾向于照顾本国的公司。
    2.购买者行为分析
    消费者行为(consumer behavior)是研究个人、集团和组织究竟怎样选择、购买、使用和处置商品、服务、创意或经验,以满足他们的需要和愿望。
    按消费者的购买习惯为标准,消费品的购买对象一般分为三类,即便利品、选购品、特殊品。便利品又称日用品,是指消费者日常生活所需、需重复购买的商品。选购品是指价格比便利品要贵,消费者购买时愿花较多时间对许多家商品进行比较之后才决定购买的商品。特殊品是指消费者对其有特殊偏好并愿意花较多时间去购买的商品。按商品的耐用程度和使用频率,消费者的购买对象可分为耐用品和非耐用品。耐用品指能多次使用、寿命较长的商品。非耐用品指使用次数较少、消费者需经常购买的商品。
    消费者的购买行为,即消费主体通过支出(包括货币或信用)而获得所需商品或劳务时的选择过程。这个过程的形成与发展要受到许多因素的影响,其中主要因素有文化因素、个人因素、心理因素和社会因素(如图4—1)。
   
                       图4—1 消费者的购买行为影响因素
    文化因素:文化、亚文化和社会阶层对消费者购买行为起着重要作用。文化是人类欲望和行为最基本的决定因素。作为人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神产品的文化,不仅表现着人类智慧发展的历程和人类文明的标志,而且直接影响着人们的欲望和行为。从影响消费者购买行为的文化因素看,是指所形成的共同的价值观、信仰、道德、风俗习惯。而不同的价值观、道德观、信仰和风俗习惯是影响人们的消费行为的深层原因。每一种文化中,包括着一定数目的亚文化群,它们以特定的价值观和影响力将各成员联系在一起,从而形成生活格调和行为方式相同或相近的群体。这种次文化包括许多类型,其中对消费购买行为影响较大的有:民族亚文化、宗教亚文化、地理亚文化、种族亚文化。社会阶层(social classes)是在一个社会中具有相对的同质性和持久性的群体,它们是按等级排列的。每一阶层成员有类似的价值观、兴趣、爱好和行为方式。一切社会中都存在着社会阶层。社会阶层不仅受收入的影响而且受其他因素的影响,如职业、教育和居住地。社会阶层有几个特点:相比于两个阶层,同一阶层的人行为更加相似;人们以自己所处的社会阶层来判断自己社会地位的高低;社会阶层受多个因素的变量的决定;人所处的社会阶层并不是固定的,可以上下变迁。
    个人因素:主要是指消费者行为受其个人特征的影响,特别是受其年龄所处的生命周期阶段、职业、经济环境、生活方式、个性以及自我概念的影响。个人的年龄所处的生命周期阶段还根据家庭生命周期(family life cycle)来安排。家庭生命周期主要分为九个阶段:单身(年轻,不住家里)、新婚(年轻,无子女)、满巢一(最年幼的子女不到六岁)、满巢二(最年幼的子女六岁或六岁以上)、满巢三(年长的夫妇和未独立的孩子)、空巢一(年长的夫妇,无子女同住,有工作)、空巢二(年长的夫妇,无子女同住,已退休)、鳏寡一(尚在工作)、鳏寡二(退休)。一个人职业会决定他在某方面的消费增多。经济环境主要是指消费者欲以尽可能少的支出(包括货币或信用)获取最大的商品效用。其中主要包括两个方面:一是追求物美价廉的商品。二是追求商品的最大效用。一个人的生活方式(lifestyle)是一个人在世界上所表现的有关的活动、兴趣和看法的生活模式。人的生活方式描绘出同他或她的环境有相互影响的“完整的人”。个性(personality)是指一个人所特有的心理特征,它导致一个人对他或她所处的环境相对一致或持续不断的反应。与个性有关的是一个人的自我概念(self-concept),当消费者发现某个品牌形象与自己的形象概念相类似甚至吻合时会倾向于购买的。
  心理因素:也称为个别因素,它包括动机、认知、学习、信念和态度等几个心理过程。客观刺激物通过人体感官作用于人的大脑而引起的某种缺乏状态。当这种状态达到一定程度时,便产生需求,而需求又引起动机,后者又是引起人的行为、支配人的行为的直接原因和动力。因此,企业营销要想达到自己的目标,应设法通过一定的刺激物来引发消费者的需求及动机,进而促使消费者采取购买行为。人们的需求不仅是多样的,而且是分层次的。美国著名心理学家马斯洛针对人的需求提出了“需求层次论”。认知,是指人们通过感觉器官,对客观刺激事物和情境的反映。消费者对不同的刺激物或情境不仅会产生不同的认知,就是对于相同的刺激物或情境,也会产生不同的认知,出现这种现象的主要原因是由于认知过程的特殊性。心理学家认为,认知过程是一个有选择性的心理过程,这种“有选择性的心理过程”主要包括三个方面 :选择性注意、选择性曲解、选择性记忆。由于经验引起个人行为的改变则是学习。人类学习过程(包括消费者的学习过程)是由驱动力、刺激物、提示物(诱因)、反应,强化五要素组成的。个性会直接或间接地影响消费者的购买行为,“自我形象”是影响购买者行为的重要个性因素。态度,是指人们对事物的看法,它体现着一个人对某一事物的喜好与厌恶的倾向。态度是从学习中来的,它有一个逐步形成的过程,而一旦形成,则直接影响人们的行为。
  社会因素:这些社会因素主要包括家庭、相关群体和社会角色地位。相关群体(reference groups)是指能直接和间接影响消费者行为和价值观的群体。凡对一个人有着直接影响的群体称为成员群体(membership groups)。相关群体对消费者购买行为的影响主要有三个方面:一是影响消费者的生活方式,进而影响其购买行为;二是引起消费者的购买欲望,从而促成其购买行为;三是影响消费者对产品品牌及商标的选择。家庭是社会的细胞,也是社会基本的消费单位,家庭成员对消费者的购买行为起着直接和潜意识的影响。对消费者购买行为的影响,在不同类型的家庭中其影响是有区别的。有人把家庭分为四种类型,即丈夫决定型、妻子决定型、共同决定型、各自做主型。另外,在不同商品的购买中,家庭成员的影响亦有区别。不同社会角色和地位的人,在购买行为和购买种类上具有明显的差异性。
    消费品购买决策的过程可以分为五个阶段(如图4—2):(1)问题认识。问题认识是消费者购买决策过程的起点。(2)收集信息。当消费者产生了购买动机之后,便会开始进行与购买动机相关联的活动。(3)对可供选择方案评价。当消费者从不同的渠道获取到有关信息后,便对可供选择的品牌进行分析和比较,并对各种品牌的产品做出评价,最后决定购买。(4)购买决策。当消费者对某一品牌产生好感和购买意向,但真正将购买意向转为购买行动,其间还会受到两个方面的影响:他人的态度和未预期的情况因素。(5)购后行为。营销者必须监视购后满意、购后行为、购后产品的使用和处理。消费者购买商品后,通过自己的使用和他人的评价,会对自己购买的商品产生某种程度的满意或不满意。如果消费者的预期与产品的实际效用相符,他们就会感到满意;如果产品的实际效用大于消费者所预期希望的,他们就会非常满意,反之,他们则会失望或不满意。
 
                     图4—2 购买决策过程的五个阶段
  购买决策的参与者:人们在一项购买决策过程中可能充当以下角色:发起者、影响者、决定者、购买者、使用者。
  购买行为的类型:复杂的购买行为,当消费者初次选购价格昂贵、购买次数较少的、冒风险的和高度自我表现的商品时,则属于高度介入购买;减少不协调感的购买行为,当消费者高度介入某项产品的购买,但又看不到各厂牌有何差异时,对所购产品往往产生失调感;习惯性的购买行为。消费者有时购买某商品,并不是因为特别偏爱某一品牌,而是出于习惯;寻求多样品种的购买行为,如果一个消费者购买的商品品牌间差异虽大,但可供选择的品牌很多时,他们并不花太多的时间选择品牌,而且也不够专注于某一产品,而是经常变换品种。
    产业市场购买决策的参与者:对生产资料的购买,一般都由专职的采购员和非专职的采购员组成“采购中心”。而企业的“采购中心”一般由下列五种人组成:发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者。应该指出的是,并不是所有的企业采购任何产品都必需上述五种人员参加决策。一个企业的采购中心的规模和参加的人员,会因欲购产品种类的不同和企业自身规模的大小及企业组织结构不同而有所区别。
    产业市场的购买类型分为三类:直接再采购(straight rebuy),即指采购部门根据惯例再订购产品;修正再采购(modified rebuy),是指购买者希望修改产品规格、价格、其他条件或者供应商的情况;新任务采购(new task),购买者首次购买某一种产品或劳务。
系统购买(systems buying)是指购买者总是寻求有一种一次性采购而整体解决其问题的方式。那么销售商也就渐渐接受了这种方式,对销售者来说,就是系统销售(systems selling)系统购买与系统销售是买卖双方都降低了经营成本。
    影响产业市场购买行为的各种因素可以概括为四个主要因素:环境因素、组织因素、人际因素和个人因素(如图4—3)。
    环境因素:在影响生产者购买行为的诸多因素中,经济环境是主要的。生产资料购买者受当前经济状况和预期经济状况的严重影响,当经济不景气或前景不佳时,生产者就会缩减投资,减少采购,压缩原材料的库存和采购。此外,生产资料购买者也受科技、政治和竞争发展的影响。营销者要密切注视这些环境因素的作用,力争将问题变成机遇。
    组织因素:每个企业的采购部门都会有自己的目标、政策、工作程序和组织结构。产业市场营销者应了解并掌握采购领域中的问题有:采购部门是否升格,购买者企业内部的采购部门在它的企业里是一般的参谋部门,还是专业职能部门;交叉职能角色;集中采购;小票权力下放,它们的购买决策权是集中决定还是分散决定;因特网上采购;长期合同;采购业绩评价和买方专业化的发展;精益生产等。
  
                   图4—3 影响产业购买行为的主要因素
    人际因素:这是企业内部的人事关系的因素。生产资料购买的决定,是由公司各个部门和各个不同层次的人员组成的“采购中心”做出的。“采购中心”的成员由质量管理者、采购申请者、财务主管者、工程技术人员等组成。这些成员的地位不同、权力有异,说服力有区别,他们之间的关系亦有所不同,而且对生产资料的采购决定所起的作用也不同,因而在购买决定上呈现较纷繁复杂的人际关系。生产资料营销人员必须了解用户购买决策的主要人员、他们的决策方式和评价标准、决策中心成员间相互影响的程度等,以便采取有效的营销措施,获得用户的光临。
    个人因素:产业市场的购买行为虽为理性活动,但参加采购决策的仍然是一个一个具体的人,而每个人在做出决定和采取行动时,都不可避免地受其年龄、收入、所受教育、职位和个人特性以及对风险态度的影响。因此,市场营销人员应了解产业市场采购员的个人情况,以便采取“因人而异”的营销措施。
    购买决策的过程:生产资料的购买者和消费资料的购买者一样,也有决策过程,但没有一个统一的格式支配所有生产资料购买者的实际购买过程。一般认为,生产资料用户的购买过程分为八个阶段:(1)问题识别。(2)总需要说明。指确定所需产品的数量和规格。(3)产品规格。指由专业技术人员对所需产品的规格、型号、功能等技术指标作具体分析,并做出详细的说明,供采购人员作参考。(4)寻求供应商。为了选购满意的产品,采购人员要通过工商企业名录等途径,物色服务周到、产品质量高、声誉好的供应商。(5)征求供应建议书。对已物色的多个候选供应商,购买者应请他们提交供应建议书,尤其是对价值高、价格贵的产品,还要求他们写出详细的说明,对经过筛选后留下的供应商,要他们提出正式的说明。(6)选择供应商。在收到多个供应商的有关资料后,采购者将根据资料选择比较满意的供应商。(7)常规订购的手续规定。当供应商选定后,企业便向他们发出写有所需产品规格、数量、交货日期、退货、保修等内容的正式定货单。(8)绩效评价。产品购进后,采购者还会及时向使用者了解其对产品的评价,考查各个供应商的履约情况,并根据了解和考查的结果,决定今后是否继续采购某供应商的产品。
通过与产业市场购买形式相结合,可以得出两者的关系结构,见表4—1可以反映这一模式,也称购买图(buygrid)。
    表4—1 购买图结构
   
    4.2 市场营销调研
    1.营销调研概述
    营销调研(marketing research)是系统地设计、收集、分析和提出数据资料以及提出跟公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。
    企业经常开展市场营销调研,建立企业的市场营销信息系统,对企业的信息资源进行全面的科学的管理是企业制定市场营销决策的前提与基础。企业必须重视对营销调研的管理和研究。完整的营销调研系统包括三个方面:市场营销信息系统,市场营销调研和市场预测。
营销调研的主要作用有:通过信息把营销者和消费者、顾客及公众联系起来;通过这些信息用来辨别和界定营销机会和问题;生成、改善和估价市场营销方案;监控市场营销行为;改进对市场营销过程的认识;帮助企业营销管理者制定有效的市场营销决策信息。
    营销调研内容主要包括:市场需求和变化趋势的调研,购买动机的调研,产品调研,价格调研,分销调研,广告调研,市场竞争调研和宏观环境调研。
    有效的营销调研程序包括五个步骤:确定问题和调研目标、制定调研计划、收集信息、分析信息和陈述研究发现(如图4—4)。
    (1)确定问题和调研目标,是营销调研的准备阶段,主要任务就是界定研究主题、选择研究目标、形成研究假设并确定需要获得的信息。根据研究的问题、目的、性质和形式的不同,市场营销调研一般分为如下四种类型:探测性调研,用于探询企业所要研究的问题的一般性质,研究者在研究之初对所欲研究的问题或范围还不很清楚,不能确定到底要研究些什么问题;描述性调研,是通过详细的调查和分析,对市场营销活动的某个方面进行客观的描述;因果关系调研,其目的是找出关联现象或变量之间的因果关系,可以说明某个变量是否引起或决定着其它变量的变化;预测性调研,是企业为了推断和测量市场的未来变化而进行的研究,它对企业的生存与发展具有重要的意义。
    (2)制定调研计划,是制定一个收集信息的有效计划阶段。在设计一个调研计划时,要求做出决定的有:资料来源、调研方法、调研工具、抽样计划、接触方法。资料的来源分为第一手资料(primary data)和第二手资料(second data)。一手资料也称原始资料,是企业营销人员为研究需要首次亲自搜集的资料。二手资料是由别人已经搜集到,并经过编排、加工处理的资料,二手资料也称间接资料。收集一手资料的调研方法大致有五种:观察法、焦点小组访谈法、调查法、行为数据法和实验法。营销调研人员在收集第一手资料时,可以选择两种调研工具:调查表和仪表。调查表(questionnaires)是收集第一手资料最常用的工具。它的问题分为封闭式问题(closed-end questions)和开放式问题(open-end questions)两种。前者限定了备选的答案,后者允许答者以自己的话回答。设计抽样计划时要求做出决定抽样单位、样本大小和抽样程序。一旦抽样计划被确定之后,营销调研者必须在邮寄调查表(mail questionnaire)、电话访问(telephone interviewing)、人员面谈(personal interviewing)和在线访问(on-line interviewing)四种接触方式中做出决定。
 
    图4—4 营销调研程序
    (3)收集信息阶段是一个花费很高而且容易出错的阶段。
    (4)分析信息阶段对整个营销调研过程来说也是至关重要的,分析结果将影响调查结果。
    (5)陈述研究发现是营销调研的最后一步,调研人员应该提出与管理层进行主要营销决策有关的一些营销调研结果。
    良好的营销调研应该具有的特征有:应用科学的方法、调研的创造性、采用多种方法、模型和数据的互赖性、信息的价值和成本、有益的怀疑论和道德营销。
    2.营销调研的方法
    市场营销信息系统(marketing information system, MIS)是指一个由人员、设备和程序所组成,它为营销决策者收集、挑选、分析、评估和分配需要的、及时和准确的信息。
营销信息系统的作用是评估经理的信息需要,收集所需要的信息,为市场营销管理人员改进市场营销计划、执行和控制工作提供依据。它包括公司内部报告系统、营销情报收集系统、营销调研系统和营销决策支持系统四个子系统。
    内部报告系统:内部报告系统亦称内部会计系统,它是企业营销管理者经常要使用的最基本的信息系统。内部报告系统的主要功能是向营销管理人员及时提供有关订货数量、销售额、产品成本、存货水平、现金余额、应收账款、应付账款等各种反映企业经营状况的信息。通过对这些信息的分析,营销管理人员能够发现市场机会、找出管理中的问题,同时可以比较实际状况与预期水准之间的差异。其中订货-发货-开出收款账单这一循环是内部报告系统的核心,销售报告是营销管理人员最迫切需要的信息。
  营销情报系统(marketing intelligence system):营销情报系统是指市场营销管理人员用以获得日常的有关企业外部营销环境发展趋势的恰当信息的一整套程序和来源。它的任务是利用各种方法收集、侦察和提供企业营销环境最新发展的信息。营销情报系统与内部报告系统的主要区别在于后者为营销管理人员提供事件发生以后的结果数据,而前者为营销管理人员提供正在发生和变化中的数据。
    营销调研系统:上述两个子系统的功能都是收集、传递和报告有关日常的和经常性的情报信息,但是企业有时候还需要经常对营销活动中出现的某些特定的问题进行研究。比如企业希望测定某一产品广告的效果。市场营销调研系统的任务就是系统地、客观地识别、收集、分析和传递有关市场营销活动各方面的信息,提出与企业所面临的特定的营销问题有关的研究报告,以帮助营销管理者制定有效的营销决策。营销调研系统不同于营销信息系统,它主要侧重于企业营销活动中某些特定问题的解决。
    营销决策支持系统(marketing decision support system, MDSS):是一个组织,它通过软件和硬件支持,协调数据收集、系统、工具和技术,解释企业内部和外部环境的有关信息,并把它们转化为营销活动的基础。它通过对复杂现象的统计分析、建立数学模型,帮助营销管理人员分析复杂的市场营销问题,做出最佳的市场营销决策。营销决策支持系统由统计库、模型库和最佳程序组成。其中统计库的功能是采用各种统计分析技术从大量数据中提取有意义的信息。模型库包括了由管理科学家建立的解决各种营销决策问题的数学模型,如新产品销售预测模型、广告预算模型、厂址选择模型、竞争策略模型、产品定价模型以及最佳营销组合模型等等。
    原始资料的调查方法主要有:
    观察法(observational)是由调查员直接或通过仪器在现场观察调查对象的行为动态并加以记录而获取信息的一种方法。观察法分为人工观察和非人工观察,在市场调研中用途很广。现代科学技术的发展,人们设计了一些专门的仪器来观察消费者的行为。观察法可以观察到消费者的真实行为特征,但是只能观察到外部现象,无法观察到调查对象的一些动机、意向及态度等内在因素。
    焦点(小组)访谈法(focus-group research)是有选择地邀请6人到10人,利用一段时间,由一个有经验的访问人组织,讨论某一产品、服务、组织或营销实体。
    调查法(survey research)最适宜于描述性研究通过调查法可以了解人们的认识、信任、偏好、满意等等,并衡量其在人口中的数量比例。
    行为数据法(behavioral date)是指通过商店的扫描数据、分类购买记录和顾客数据库来记录顾客的购买行为。
    实验法(experimental research)是指在控制的条件下对所研究的现象的一个或多个因素进行操纵,以测定这些因素之间的关系,它是因果关系调研中经常使用的一种行之有效的方法。实验方法来源于自然科学的实验求证,现在广泛应用于营销调研,是市场营销学走向科学化的标志。现场实验法的优点是方法科学,能够获得较真实的资料。但是,大规模的现场实验往往很难控制市场变量,影响实验结果的内部有效性。实验室实验正好相反,内部有效度易于保持但难于维持外部有效度。此外,实验法实验周期较长,研究费用昂贵,严重影响了实验方法的广泛使用。
    调查问卷是市场营销调研的重要工具之一。问卷设计没有统一的固定的格式和程序,一般说来有以下几个步骤:确定需要的信息、确定问题的内容、确定问题的类型、确定问题的词句、确定问题的顺序、问卷的试答。
    抽样方法即从调查对象总体中选取具有代表性的部分个体或样本进行调查,并根据样本的调查结果去推断总体。抽样方法按照是否遵循随机原则分为随机抽样和非随机抽样。随机抽样方法,就是按照随机原则进行抽样,即调查总体中每一个个体被抽到的可能性都是一样的,是一种客观的抽样方法。随机抽样方法主要有:简单随机抽样,等距抽样,分层抽样,和分群抽样。非随机抽样方法常用的非随机抽样主要有:任意抽样、判断抽样、配额抽样。
万维网(world wide web, WWW)调查法是收集二手资料的有效方法。二手资料的来源主要有:内部来源、政府出版物、期刊和书籍等。INTERNET的发展为二手资料收集提供了新的渠道,一些以前需花很多时间和成本的资料现很容易从网上获得,因此,积极寻求从网上获取信息已经成为当前调研业发展的重要趋势之一。
    市场营销资料的分析,市场营销人员必须对收集到的大量资料进行分析,利用统计技术揭示资料中潜在的各种关系。市场营销资料分析分为三个部分:统计工具、模型库和最佳程序(见表4—2)。
      表4—2 市场营销资料分析的计量工具      
   
   
    3.市场需求预测技术
    市场需求(market demand)是一个产品在一定的地理区域和一定的时期内,在一定的营销环境和一定的营销环境和一定的营销方案下,由特定的顾客群体愿意购买的总数量构成。
    市场最低量(market minimum)是指在没有任何需求促进费用时也会发生的一定的基本销售量。
    市场潜量(market potential)是在一个既定的市场环境下,当行业营销努力达到无穷大时,市场需求所趋向的极限。
    市场预测(market forecast)则是在市场调查的基础上,运用科学的方法对市场需求和企业需求以及影响市场需求变化的诸因素进行分析研究,对未来的发展趋势做出判断和推测,为企业制定正确的市场营销决策提供依据。
    市场需求函数(market demand function)是指市场需求不是一个固定的数字,而是一个在一组条件下的函数。市场需求函数与环境条件的关系如图4—5。
 
    图4—5 市场需求函数
    公司需求(company demand)是公司在营销努力基础上估计的市场需求份额。
    公司销售预测(company sales forecast)是公司以其选定的营销计划的假设的营销环境为基础所预期的公司销售水平。
    公司销售潜量(company sales potential)是当公司相对于竞争者的营销努力增大时公司需求所能达到的极限。
    总市场潜量(total market potential)是在一定时期内,在一定的行业营销努力水平和一定的环境条件下,一个行业全部公司所能获得的最大销量。它的常用估计方法是:估计潜在的购买者数量乘上一个购买者的平均购买数量,再乘上每一平均单位的价格。
    区域市场潜量是指企业在不同城市、州和国家的市场潜量。估计区域市场潜量可以采用的方法有:
    市场组合法(market-buildup method)要求辨别在每一市场上的所有潜在购买者,并且对他们潜在的购买量进行估计。
    多因素指数法。单一因素是很难成为销售机会的完全指标的。购买力指数所使用的权数带有某些片面性。如果更适用一些,还需指定一些其他权数。再者,制造商还应该为一些额外因素而调整市场潜量,如竞争者在该市场上的存在、地方促销成本、季节因素和地方市场特性。
    市场预测的内容按照预测的层次可以分成三个方面:环境预测,也称为宏观预测或经济预测,它是通过对各种环境因素如国家财政开支、进出口贸易、通货膨胀、失业状况、企业投资及消费者支出等因素的分析,对国民总产值和有关的总量指标的预测;市场潜量与企业潜量预测,是企业制定营销决策的前提,也是进行市场预测和企业销售预测的基础;市场预测与企业预测,市场预测是在一定营销环境下和一定营销力量下,某产品的市场需求水平的估计,企业预测是在一定的环境下和一定的营销方案下,企业预期的销售水平。企业预测不是企业制定营销决策的基础或前提,相反它是受企业营销方案影响的一个函数。
    市场需求预测的方法很多,一些复杂的方法涉及到许多专门的技术。对于企业营销管理人员来说,应该了解和掌握的企业预测方法主要有:
    (1)定性预测法,也称为直观判断法,是市场预测中经常使用的方法。定性预测主要依靠预测人员所掌握的信息、经验和综合判断能力,预测市场未来的状况和发展趋势。这类预测方法简单易行,特别适用于那些难以获取全面的资料进行统计分析的问题。定性预测方法又包括:购买者意图调查法、销售人员意见综合法、专家意见法、德尔菲法。
    购买者意向调查法,具有较高的准确性和可靠性。应用这种方法,尽管费用比较高,但企业可以从中间接获得好处:通过这些访问,企业分析人员可以了解到在公开出版资料没有的情况下考虑各种问题的新途径;可以树立和巩固企业关心购买者需求的形象;在进行总市场需求预测过程中,也可以同时获得各行业、各地区的市场需求估计值。一般来说用这种方法预测非耐用消费品需求准确性较低;用在耐用消费品方面则较高;用在产业用品方面则更高。
    销售人员意见综合法,企业可以通过听取销售人员的意见估计市场需求。它的主要优点是:销售人员经常接近购买者,对购买者意向有较全面深刻的了解;销售人员参与企业预测,他们对上级下达的销售配额有较大信心完成;应用这种方法,可以获得按产品、区域、顾客或销售人员划分的各种销售预测。由于调查者会对各销售人员的意见加以综合,所有销售人员过高或过低的预测能够被抵消,总的综合预测值仍会比较理想。同时,有些销售人员预测中的明显偏差可以预先识别并及时得到修正。
    专家意见法,企业可以借助专家来获得预测。专家包括经销商、分销商、供应商、营销顾问和贸易协会。专家意见法进行预测的准确性,主要取决于专家的专业知识和与此相关的科学知识基础,以及专家对市场情况的熟悉程度,因此这种方法的关键在于选择具有较高水平的专家。
    专家意见法可分为专家小组法和德尔菲法。专家小组法是组织一个专家小组进行某项预测;这些专家提出各自的估计,并交换意见;最后经过综合形成专家小组的预测。这种方法的关键是专家面对面交换意见。它的不足在于,小组成员的意见容易受到权威性专家的左右;或者认识到自己的意见错了,但不愿当众承认。德尔菲法是先由各专家对所预测事物独立提出自己的估计和假设;经企业分析人员审查、修改、提出意见,再发回到各位专家手中,根据综合的预测结果,参考他人意见修改自己的预测;如此往复直到各专家对预测不再改变为止。德尔菲法的关键是专家背对背独立提出预测值或者修改预测值,不会受别人影响。
    此外,市场测试法是在预测一种新产品的销售情况和现有产品在新的地区或通过新的分销渠道的销售情况时的直接实验方法。
    (2)定量预测法,是利用比较完备的历史资料,运用数学模型和计量方法,来预测未来的市场需求。主要方法有时间序列分析、指数平滑法、统计需求分析法、经济分析法。时间序列分析(time-series analysis)是指把过去的销售数据分解成四种成分(趋势、循环、季节和偶发事件),然后,把这些成分在组合以产生销售预测。指数平滑法(exponential smoothing)是对下一期的销售预测,综合过去销售和最近销售的平均值,越到后面的权数越重。统计需求分析法(statistical demand analysis)是揭示影响销售水平的重要因素(如收入、营销支出、价格)和研究它们相互影响的方法。经济分析法(econometric analysis)是建立一组描述一个系统和过程的公式,从而进行参数统计。
    4.3 市场的细分、选择和定位
    1.市场细分
    市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。分属于同一细分市场的消费者,他们的需要和欲望极为相似;分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。市场细分的客观基础是顾客需求的异质性。正是由于对同一种产品顾客的需求不尽相同,才使市场细分成为可能。因为,市场细分就是把一个异质市场划分为若干个相对来说是同质的市场。
    有效的市场细分必须具有以下五个特点:可衡量性,即用来划分细分市场大小和购买力的特征性程度,应该是能够加以测定的;足量性,即细分市场的规模要大到足够获利的程度;可接近性,即能有效地达到细分市场并为之服务的程度;差别性,细分市场在观念上要能被区别,并且对不同的营销组合因素和方案有不同的反应;行动可能性,即为吸引和服务细分市场而系统地提出有效计划的可行程度。
    市场细分有利于选择目标市场和制定市场营销策略;有利于发掘市场机会,开拓新市场;有利于集中人力、物力投入目标市场;有利于企业提高经济效益。
    市场细分的依据分为两方面:
    (1)消费者市场细分依据
    细分消费者市场的变量主要有四类,即地理变量、人文变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。
    地理细分(geographic segmentation)要求按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场,比如,根据国家、地区、城市规模、气候、人口密度、地形地貌等方面的差异将整体市场分为不同的小市场。地理变量易于识别,是细分市场应予以考虑的重要因素,但处于同一地理位置的消费者需求仍会有很大差异。
    人文细分(demographic segmentation)要求按人口统计变量,如年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育程度、宗教、种族、国籍等为基础细分市场。年龄和生命周期阶段,不同年龄的消费者有不同的需求特点,如青年人对服饰的需求,与老年人的需求差异较大。青年人需要鲜艳、时髦的服装,老年人需要端庄素雅的服饰。性别,由于生理上的差别,男性与女性在产品需求与偏好上有很大不同,如在服饰、发型、生活必需品等方面均有差别。收入,高收入消费者与低收入消费者在产品选择、休闲时间的安排、社会交际与交往等方面都会有所不同。正因为收入是引起需求差别的一个直接而重要的因素,在诸如服装、化妆品、旅游服务等领域根据收入细分市场相当普遍。职业与教育,指按消费者职业的不同,所受教育的不同以及由此引起的需求差别细分市场。
    心理细分(psycho-graphic segmentation)要求根据购买者所处的社会阶层、生活方式、个性特点等心理因素将购买者划分为不同的群体。生活方式,是指一个人怎样生活。人们追求的生活方式各不相同。社会阶层,是指在某一社会中具有相对同质性和持久性的群体。处于同一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式,不同阶层的成员则在上述方面存在较大的差异。很显然,识别不同社会阶层的消费者所具有不同的特点,对于很多产品的市场细分将提供重要的依据。个性,是指一个人比较稳定的心理倾向与心理特征,它会导致一个人对其所处环境做出相对一致和持续不断的反应。通常,个性会通过自信、自主、支配、顺从、保守、适应等性格特征表现出来。
    行为细分(behavioral segmentation)要求根据购买者对产品的了解程度、态度、使用情况及反应等将他们划分成不同的群体。按行为变量细分市场主要包括:购买时机,根据消费者提出需要、购买和使用产品的不同时机,将他们划分成不同的群体;追求利益,消费者购买某种产品总是为了解决某类问题,满足某种需要,然而,产品提供的利益往往并不是单一的,而是多方面的;使用者状况,根据顾客是否使用和使用程度细分市场,通常可分为:经常购买者;首次购买者;潜在购买者;非购买者;使用数量,根据消费者使用某一产品的数量大小细分市场,通常可分为大量使用者、中度使用者和轻度使用者;品牌忠诚程度,企业还可根据消费者对产品的忠诚程度细分市场;购买的准备阶段,消费者对各种产品了解程度往往因人而异,有的消费者可能对某一产品确有需要,但并不知道该产品的存在,还有的消费者虽已知道产品的存在,但对产品的价值、稳定性等还存在疑虑,另外一些消费者则可能正在考虑购买;态度,企业还可根据市场上顾客对产品的热心程度来细分市场,不同消费者对同一产品的态度可能有很大差异。
    (2)产业市场细分的依据
    许多用来细分消费者市场的标准,同样可用于细分产业市场,但由于生产者与消费者在购买动机与行为上存在差别,所以,除了运用前述消费者市场细分标准外,还可用一些新的标准来细分产业市场。
    用户规模,在产业市场中,有的用户购买量很大,而另外一些用户购买量很小。企业应当根据用户规模大小来细分市场,并根据用户或客户的规模不同,企业的营销组合方案也应有所不同。
    产品的最终用途,产业市场用户购买产品,一般都是供再加工之用,对所购产品通常都有特定的要求。企业此时可根据用户要求,将要求大体相同的用户集合成群,并据此设计出不同的营销策略组合。
    购买状况,根据产业市场的购买方式来细分市场,主要方式如前所述包括直接再采购,修正再采购以及新任务购买,不同的购买方式的采购程度、决策过程等不相同,因而可将整体市场细分为不同的小市场群。
    市场细分的标志分为基本标志和实用标志。基本标志是指理论指导性层面的,将整个市场按照“需求差别”进行细分,需求差别便是市场细分的基本标志。市场细分的实用标志很多,是作为市场细分的实践操作层面被使用的,比如消费品市场的年龄、收入、职业等或产业市场的购买量、地理范围等。实用标志应该都是影响市场需求的因素。
    市场细分的过程包括三个步骤:调查、分析和描绘。
    调查阶段,研究人员进行探索性面谈和召开小组座谈,获得消费者的动机、态度和行为的信息。然后研究人员准备正式的调查表搜集下列资料;属性及其重要性排列;品牌知名度和品牌等级;产品使用方式;产品类别的态度;被调查者的人文变量、心理变量和宣传媒体变量。
    分析阶段,研究人员用因子分析法分析资料,剔除相关性很大的变量,然后用集群分析法划分出一些差别很大的细分市场。
    描绘阶段,根据消费者不同的态度、行为、人文变量、心理变量、和媒体形式划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。
    市场细分的方法有很多,其中之一便是识别偏好细分市场。假设我们向冰淇淋的购买者调查甜度和奶油两个产品属性,会得出三种不同的偏好模式(如图4—6):同质偏好(homogeneous preferences),即所有消费者有大致相同的偏好,不存在惯常的细分市场;扩散偏好(diffused preferences),即消费者的偏好四处散布;集群偏好(clustered preferences),即市场上出现有独特偏好的密集群,这些密集群可以称为是自然的细分市场。
  
                             图4—6 基本市场偏好模式
    而在现实中,我们也可以借助社会上已经形成的分类群体进行市场细分,这是一条市场细分的捷径。市场细分的方法还主要有:单一变量因素法,就是根据影响消费者需求的某一个重要因素进行市场细分;多个变量因素组合法,就是根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素进行市场细分;系列变量因素法,根据企业经营的特点并按照影响消费者需求的诸因素,由粗到细地进行市场细分。这种方法可使目标市场更加明确而具体,有利于企业更好地制定相应的市场营销策略。
    2.目标市场选择
    目标市场就是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细分之后,要对各细分市场进行评估,然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。
企业考虑进入的目标市场,应符合以下条件:
  具有一定的规模和发展潜力。企业进入某一市场是期望能够有利可图,如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态,企业进入后难以获得发展,此时,应审慎考虑,不宜轻易进入。
  竞争者对目标市场未完全控制。不言而喻,企业应尽量选择那些竞争相对较少,竞争对手比较弱的市场作为目标市场。
  符合企业目标和能力。某些细分市场虽然有较大吸引力,但不能推动企业实现发展目标,甚至分散企业的精力,使之无法完成其主要目标,这样的市场应考虑放弃。而且,还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。
选择目标市场的策略有三种,即:无差异市场营销策略、差异性市场营销策略和集中性市场营销策略。
  无差异市场营销策略是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场,用单一的营销策略开拓市场,即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者。无差异营销策略只考虑消费者或用户在需求上的共同点,而不关心他们在需求上的差异性。无差异营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品,可以减少生产与储运成本;无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用;不搞市场细分,可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。
  差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场,针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。它的优点是:小批量、多品种,生产机动灵活、针对性强,使消费者需求更好地得到满足,由此促进产品销售。另外,由于企业是在多个细分市场上经营,一定程度上可以减少经营风险;一旦企业在几个细分市场上获得成功,有助于提高企业的形象及提高市场占有率。其不足之处主要体现在两个方面:一是增加营销成本;二是可能使企业的资源配置不能有效集中,甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象,使拳头产品难以形成优势。
  集中性市场营销策略是集中力量进入一个或少数几个细分市场,实行专业化生产和销售。实行这一策略,企业不是追求在一个大市场角逐,而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。集中性营销策略的局限性体现在两个方面:一是市场区域相对较小,企业发展受到限制;二是潜伏着较大的经营风险,一旦目标市场突然发生变化,强大竞争对手的进入或新的更有吸引力的替代品的出现,都可能使企业陷入困境。
    在选择目标市场策略时,企业应综合考虑以下几个方面因素:企业资源或实力;产品的同质性;市场同质性;产品所处生命周期的不同阶段;竞争者的市场营销策略;竞争者的数目。
   
                       图4—7 目标市场选择的五种方法
    由目标市场的选择策略可得到五种选择目标市场的方法(如图4—7):密集单一市场,企业选择一个细分市场;有选择的专门化,选择若干个细分市场每个细分市场都有吸引力和符合企业要求;产品专门化,企业集中生产一种产品并向各类顾客提供这种产品;市场专门化,企业专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务;完全覆盖市场,企业生产各种产品满足各种顾客群体的需求。
    3.营销定位
    营销定位(Marketing Positioning)就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造强有力的、独特的有价值的位置,并将其形象生动地传递给顾客,求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。
市场定位与产品差异化有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性,从而塑造出独特的市场形象来实现的。产品差异化乃是实现市场定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得顾客的认同。
    营销定位的原则主要有:根据具体的产品特点定位,构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则;根据特定的使用场合及用途定位,为老产品找到一种新用途,是为该产品创造新的市场定位的好方法;根据顾客得到的利益定位,产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的,也可以用作定位的依据;根据使用者类型定位,企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者,以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。
    营销定位与差别化是如影随形的。差别化(differentiation)是指设计一系列有意义的差别,以便使该企业的产品同者的产品相区分的行动。
    营销定位的层次是指差别化存在的机会的层次,主要分为行业和企业两个层次,后者还分为产品定位、服务定位、人员定位、渠道定位和形象定位五个方面。
    根据获得竞争优势的数目与大小,区分四种行业为:强度行业(volume industry),是指其中的公司仅可获得少数但竞争相当大的优势;僵化行业(stalemated industry),是指其中的公司所具有的优势少而小;裂化行业(fragmented industry),是指其中的公司面临许多实行产品差别化的机会,但这些机会的意义并不大;专业化行业(specialized industry),是指其中的公司面临许多实行产品差别化的机会,每个机会都会获利颇丰。
企业可以按照它的提供物中的五种提供差别化,也就涉及到五个方面的定位(见表4—3):
产品差别化,包括形式、特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计。产品形式(form)包括产品的尺寸、形状或实体结构。特色(features)就是指产品的基本功能的某些增补。性能质量(performance quality)是指产品主要特点在运行中的水平。一致性(conformance quality)是指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。耐用性(durability)是衡量一种产品在自然或在重压条件下的预期的操作寿命,它是某些产品的价值增加属性。可靠性(reliability)是指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。可维修性(repair ability)是指一件产品出了故障或用坏之后可以修理的容易程度。风格(style)是指产品给予顾客的视觉和感觉效果。设计(design),是综合性因素,是从顾客要求出发,能影响一种产品外观和性能的全部特征的组合。
    服务定位的关键是增加价值服务和改进质量服务。包括订货方便、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养。订货方便(ordering ease)是指如何使顾客能方便地向公司订货。交货(delivery)是指产品或服务如何送达顾客。它包括速度、准确性和文明程度。安装(installation)指的是确保产品在计划地点正常使用而必须做的工作。客户培训(customer training)是指对客户单位的雇员进行培训,以便使他们能正确有效地使用供应商的设备。客户咨询(customer consulting)是指卖方向买方提供有关资料、信息系统和提供建议等服务。维修保养(maintenance and repair)是建立服务计划帮助购买企业产品的顾客正常运作。
    表4—3 营销定位可资利用的差别化变量
         
    人员定位是通过培养和训练有素的人员来获得强大的竞争优势。经过严格训练的人员具有六个方面的特性:称职(competence),雇员要具有所需要的技能和知识;谦恭(courtesy),雇员要热情友好,尊重别人,体贴周到;诚实(credibility);可靠性(reliability);负责(responsiveness),雇员能对顾客的请求和问题迅速做出反应。沟通(communication),雇员力求理解顾客并清楚地为顾客传递有关信息。
    渠道定位是指企业可通过设计分销渠道的覆盖面、专长和绩效来取得竞争优势。
    形象定位是指让购买者能从企业或品牌形象方面得到一种与众不同的感觉。企业可以通过企业标志、媒体、气氛和事件来传递企业的独特形象。
    营销定位的程序:(1)确定定位层次。决定定位层次是定位的第一步。决定定位层次就是要明确所要定位的客体,这个客体是行业、公司、产品组合,还是特定的产品或服务。(2)识别重要属性。定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性,或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。(3)绘制定位图。在识别出了重要属性之后,就要绘制定位图,并在定位图上标示本企业和竞争者所处的位置。(4)评估定位选择。一是强化现有位置,避免正面打击冲突。二是寻找市场空隙,获取先占优势。这个战略是指发现市场中未被竞争者占领的利基,并为之采取相应的营销策略。三是给竞争者重新定位。即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时,让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面,从而使竞争对手为自己让出它现有的位置。(5)执行定位。定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装、行为举止、以及服务的态度、质量等传递出去,并为顾客所认同。实践中,企业期望的位置经常会与实际传递的位置不一致。
    市场定位的方法主要有:
    避强定位,这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。企业不与对手直接对抗,将自己置定于某个市场空隙,发展目前市场上没有的特色产品,可拓新的市场领域。这种定位的优点是:能够迅速地在市场上站稳脚跟,并在消费者心中尽快树立起一定形象。
迎头定位,这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式,即企业选择与竞争对手重合的市场位置,争取同样的目标顾客,彼此在产品、价格、分销、供给等方面少有差别。
    重新定位,重新定位通常是指对那些销路少、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后,随着时间的推移,新的竞争者进入市场,选择与本企业相近的市场位置,致使本企业原来的市场占有率下降;或者,由于顾客需求偏好发生转移,原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品,因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下,企业就需要对其产品进行重新定位。
                                     第5章
    5.1 顾客价值与客户满意
    5.1.1顾客价值与客户满意含义
    一、 顾客价值含义
    早在35年前,彼得•德鲁克就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。然而,今天的顾客面对如此众多的产品和品牌、价格和供应商,他们将如何选择呢?
    顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者。顾客形成一种价值期望,并根据它行动。
    顾客让渡价值(customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值(total customer value)就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益;总顾客成本(total customer cost)是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。
    总顾客价值(total customer value)由产品价值(product value)、服务价值(service value)、人员价值(personal value)、形象价值(image value)四个方面构成。
    产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值。产品价值是满足顾客需求的基础,其高低是顾客选择商品或服务所考虑的重要因素。现代营销学认为,产品包含五个层次的内容:核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。想要顾客建立对企业的产品忠诚,必须运用现代的产品价值观念进行产品创新,从产品的五个层次来考虑。
    服务价值是指企业向顾客提供满意服务所产生的价值。服务价值是构成顾客总价值的重要组成部分,也是满足顾客、建立顾客对商品忠诚的重要因素。从未来服务竞争的基本形式看,服务可分为追加服务与核心服务两大类:追加服务是伴随产品实体的购买而发生的服务,其特点表现为,服务仅仅是伴随生产经营中的追加要素,是产品价值的创造,这种被视为价值创造的服务是作为技术和产品的依附物而存在的,核心服务是追加服务的对称,这种服务把服务内在的价值作为主要展示对象,服务本身为顾客提供了其所寻求的效用,从而使其成为顾客所要购买的对象及决定实体商品交换的前提和基础。
    人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风以及应变能力等所产生的价值。人员价值对企业进而对顾客的影响作用是巨大的,企业的全体员工是否形成了共同信念和准则,是否具有良好的文化素质、市场及专业知识,以及能否在共同的价值观念基础上建立起崇高的社会目标,作为规范企业员工一切行为的最终准则,决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量,也决定顾客购买的总价值和顾客对企业的忠诚。
    形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。形象价值是企业各种内在要素(如产品质量、服务质量、技术开发能力、企业家素质、发展潜力、综合经营能力、企业精神等)质量的反映,任何一个内在要素的质量欠佳都会使企业的整体形象遭受损害,影响顾客对企业的忠诚。所以,企业形象价值的竞争已成为企业市场竞争的最重要方面,而形象价值的竞争实际上是企业在全方位、广角度、宽领域的时空范围内展开的反映本企业综合实力的高层次竞争。
    顾客总成本由货币成本(monetary cost)、时间成本(time cost)、体力成本(energy cost)、精力成本(mentality cost)构成。
    货币成本(monetary cost)即在求购过程中所需消耗的经费和支付货款的总价值。
时间成本(time cost)即顾客在求购所期望的商品或服务的全过程中所需消耗的时间的代价。
    体力成本(energy cost)即在需求生成、信息调研、选择判断、购买决定、购买实施及购后感受的全过程中所需消耗的体力的价值。
    精力成本(mentality cost)即顾客在求购所需产品或服务全过程中所承受的心理代价。
各项价值因素是顾客总价值的增函数,而各种成本影响因素是顾客总成本的减函数,可用下式分别表达:
    顾客总价值TCV=F(Pd•S•Ps•Im•Id)
    顾客总成本TCC=F(Mn•T•E•Mt)
    顾客让渡价值CDV=TCV-TCC=(Pd+S+Ps+Im+Id)-(Mn+T+E+Mt)
    二、 顾客价值构成图(如图5—1所示)
            
                       图5—1 顾客价值构成图
    5.1.2顾客让渡价值与顾客满意的关系
    顾客让渡价值与顾客满意的三个联系形式
    购买者在购买后是否满意取决于这位购买者的期望值相关联的供应物的功效。一般来说:满意(satisfaction)是指一个人通过对一种产品的可感知的效果(或结果)与他或她的期望值想比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。满意水平是可感知效果(perceived performance)和期望值(expectations)之间的差别函数。如果效果低于期望,顾客就会不满意;如果可感知效果与期望相匹配,顾客就会满意;如果感知效果超过期望,顾客就会高度满意或欣喜。
    那些能够为顾客提供比其竞争对手更多价值的公司,可以建立更高的顾客满意度,在竞争中更具优势。顾客总价值包括:产品价值、服务价值、人员价值、形象价值,这是指顾客所获得的全部价值;而顾客总成本,则包括:货币成本、时间成本、精力成本、体力成本。总价值和总成本包括了一系列的因素,顾客在购买某种产品时,不仅会考虑到产品本身的价值性能,还会考虑到企业能提供的服务,企业的形象,不仅会考虑到购买该产品所要付出的货币价格,还会考虑到购买该产品所投入的时间、精力,购买的便利性,以及今后的使用成本。
    一、通过提高总顾客价值增加顾客满意
    企业通过提高产品价值、服务价值、人员价值、形象价值来增加顾客让渡价值从而增加顾客满意度。
    二、通过降低总顾客成本来增加顾客满意
    企业通过降低货币成本、时间成本、精力成本、体力成本来增加顾客让渡价值从而增加顾客满意度。
    三、企业通过提高总顾客价值与降低总顾客成本来增加顾客满意
    企业通过同时提高产品价值、服务价值、人员价值、形象价值和降低货币成本、时间成本、精力成本、体力成本来增加顾客让渡价值从而增加顾客满意度。
    5.1.3通过顾客价值建立顾客满意的办法
    一、 价值链的5个核心业务过程
    Michael Porter提出价值链(value chain),并把它作为公司的一种工具,用以识别创造更多的顾客价值的各种途径。每个公司集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动。价值链将在某一特定行业中创造价值和将产生成本的诸活动分解为在战略上相互关联的九项活动。这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性活动。
    基础活动是指企业购进原材料(进入后勤),进行加工生产成最终产品(生产操作),将其运出企业(运出后勤),上市销售(营销与销售)到售后服务(服务)依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些活动中。采购是指对各项基础活动所需要的各种投入物的采购,而其中只有一小部分是由采购部门办理的。所有的部门都需要人力资源管理。公司的基础设施涉及由全部基础部门和支持性活动产生的一般性管理、计划、财务、会计、法律和政府有关事物所需要的开支。
    价值链(如图5—2所示)的5个核心业务过程包括:
    1. 新产品的实现过程。在快速、高速和按预算开发新产品中涉及的所有活动,包括识别、研究、发展和成功地推出新产品。
    2. 存货管理过程。在原材料、中间产品的存货管理中所涉及的所有活动。从而能在避免因库存过多而增加成本的同时保证足够的供货。
    3. 顾客探测和维系。所有的活动应包含发现和留住顾客,并使他们的业务有所发展。
    4. 订单—付款过程。从接受订单、按时送货到收取货款这一过程中涉及的全部过程。
    5. 顾客服务全过程。在为顾客提供各种便利的过程中所涉及的所有活动,包括帮助顾客在公司里较快找到要去的部门,获得快速而满意的服务、答案和解决问题的办法。
         
    二、关系营销
    1. 概念
    关系营销是从“大市场营销”概念衍生、发展而来的。1984年,科特勒提出了所谓的“大市场营销”概念,目的在于解决国际市场的进入壁垒问题。在传统的市场营销理论中,企业外部环境是被当作“不可因素”来对待的,其暗含的假设是,当企业在国际市场营销中面临各种贸易壁垒和舆论障碍时,就只得听天由命,无所作为。因为传统的4P组合策略,在贸易保护主义日益盛行的今天,已不足以打开封闭的市场。要打开封闭的市场,企业除了需要运用产品、价格、分销及促销四大营销策略外,还必须有效运用政治权力和公共关系这两种营销工具。这种策略思想称为大市场营销。虽然关系营销概念直接来自科特勒的“大市场营销”思想,它的产生和发展同时也大量得益于对其他科学理论的借鉴、对传统营销理念的拓展以及信息技术浪潮的驱动。
    关系营销自80年代后期以来得到了迅速的发展。贝瑞率先提出和讨论了如何维系和改善同现有顾客之间关系的问题。随后,杰克逊提出要与不同的顾客建立不同类型的关系。北欧诺迪克学派的代表人物葛劳罗斯、舒莱辛格和赫斯基则论证了企业同顾客的关系对服务企业市场营销的巨大影响。今天,人们对关系营销的讨论和关系营销的实践,已从单纯的顾客关系扩展到了企业与供应商、中间商、竞争者、政府、社区等的关系。这样,关系营销的市场范围就从顾客市场扩展到了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、影响者市场、招聘市场等,从而大大地拓展了传统市场营销的涵义和范围。
    培养顾客忠诚度的任务被称为关系营销(relationship marketing)。关系营销包括公司了解和更好地为其有价值的每个顾客服务的全部过程。关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
    2. 关系营销与交易营销的区别(见表5—1)
企业要与顾客建立、发展深入的营销关系,首先要了解关系营销同传统的交易营销的区别。
    表5—1 关系营销与交易营销的区别
  
    3. 关系营销的层次与类型(见表5—2)   
    关系营销的层次与类型有以下五种:
    表5—2 关系营销的层次与类型
   
    关系营销的适用情况(见表5—3):
    表5—3 关系营销的适用情况
   
    企业自身从关系营销中得到的利益,结合顾客盈利能力、顾客保留成本、顾客流失成本等指标来进行衡量。
    (1)顾客盈利能力。
    关系营销涉及吸引、发展并保持同顾客的关系,核心原则是创造真正的顾客。所谓“真正的顾客”是:一方面他们认为自己得到了有价值的服务,愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系;另一方面,他们是最有利可图的顾客,除了愿意为企业提供的便利支付高价外,还将该企业介绍给他人,义务宣传其产品和服务。企业常常发现20-40%的顾客也许是无盈利的,因此有必要对企业的顾客进行分析:对许多企业来说,最大的客户一般要求周到细致的服务和最大程度的折扣,这往往降低了公司的利润水平;中等规模的客户接受良好的服务,并且几乎能按全价付款,在大多数情况下是最具盈利能力的;最小的客户也能按全价付款,并且只接纳最低程度的服务,但是与最小客户的交易费用降低了公司的利润率。因此,大部分可盈利客户并不是企业的最大客户或最小客户,而是一些中等规模的客户。盈利能力的概念强调了顾客的终身价值,不是指一次特定交易的利润。影响顾客盈利能力的因素有很多,包括需求性质和大小、顾客的讨价还价能力、顾客的价格敏感度、顾客的地理位置和集中度等。
    (2)顾客保留成本和顾客流失成本。
    由于吸引新顾客的成本高于保留老顾客的成本,而且老顾客的盈利能力一般也高于新顾客,因此关系营销的最终目的就是要通过关系的建立和发展留住老顾客。应按照四个步骤来进行是否采取顾客保留措施的决策。首先是测定顾客的保留率。顾客保留率即发生重复购买的顾客比率。其次要识别造成顾客流失的原因,并且计算不同原因造成的流失顾客比率。第三步是估算由于不必要的顾客流失,企业利润的损失。这一利润就是顾客生命周期价值的总和。最后一步是决策。企业维系顾客的成本只要小于损失的利润,企业就应支付降低顾客流失率的费用。
    5.2成本优势与差别化的统一(如图5—3)
       
    5.2.1差别化战略
    1. 差别化战略含义
    所谓差别化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象 。实现差别化的途径多种多样,如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等 。如美国卡特彼勒履带拖拉机公司,不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名,而且以质量精良的耐用产品名震遐迩。
    2. 差别化战略作用和应用策略
    (1)差别化战略的优点
  只要条件允许,产品差别是一种可行的战略。企业奉行这种战略,可以很好地防御五种竞争力量,获得竞争优势:
  1)实行差别化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚,由此可以降低对产品的价格敏感性,使企业避开价格竞争,在特定领域形成独家经营的市场,保持领先。
  2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍,进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
  3)产品差别可以产生较高的边际收益,增强企业对付供应者讨价还价的能力。
  4)由于购买者别无选择,对价格的敏感度又低,企业可以运用产品差别战略来削弱购买者的讨价还价能力。
  5)由于企业具有特色,又赢得了顾客的信任,在特定领域形成独家经营的市场,便可在与代用品的较量中,比其他同类企业处于更有利的地位。
  (2)产品差别化战略的缺点
  1)保持产品的差别化往往以高成本为代价,因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。
  2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差别所形成的较高价格。同时,买主对差别化所支付的额外费用是有一定支付极限的,若超过这一极限,低成本低价格的企业与高价格差别 化产品的企业相比就显示出竞争力。
  3)企业要想取得产品差别,有时要放弃获得较高市场占有率的目标,因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
 (3)差别化战略的适用条件
  1)有多种使产品或服务差别化的途径,而且这些差别化是被某些用户视为有价值的。 
  2)消费者对产品的需求是不同的。
  3)奉行差别化战略的竞争对手不多。
    5.2.2成本优势战略
    1. 成本优势战略含义
    成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代,随着经验曲线概念的普及,这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策,即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的,必须在成本控制上进行大量的管理工作,即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作,尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
    2. 成本优势战略作用和途径
    (1)成本领先战略的优点
  只要成本低,企业尽管面临着强大的竞争力量,仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为 :
  1)在与竞争对手的斗争中,企业由于处于低成本地位上,具有进行价格战的良好条件,即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下,本企业仍可获益。
    2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力,处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
    3)在争取供应商的斗争中,由于企业的低成本,相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力,能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的 影响;同时,由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大,因而为获得廉价的原材料或零 部件提供了可能,同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
  4)在与潜在进入者的斗争中,那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍,削弱了新进入者对低成本的进入威胁。
  5)在与替代品的斗争中,低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求,使之不被替代产品所替代。当然,如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位,还必须在产品及市场上有所创新。
  (2)成本领先战略的缺点
  1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生产率,同时,在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量 的预先投资。
  2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破,使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势,并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。
  3)将过多的注意力集中在生产成本上,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差别的兴趣。
  4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备,提高了退出障碍,因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。
 (3)成本领先战略的适用条件
  低成本战略是一种重要的竞争战略,但是,它也有一定的适用范围。当具备以下条件时,采用成本领先战略会更有效力:
  1)市场需求具有较大的价格弹性。
2)所处行业的企业大多生产标准化产品,从而使价格竞争决定企业的市场地位。
  3)实现产品差别化的途径很少。
4)多数客户以相同的方式使用产品。
  5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
  成本领先战略和产品差别化战略两者之间存在什么关系?在这两种战略中如何做出选择呢?1980年10月,美国的威廉•霍尔教授发表了“关于在逆境中争取生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电 器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况,对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析 对比,结果表明,许多成功的企业有一个共同的特点,就是在确定企业竞争战略时都是根据 企业内外环境条件,在产品差别化、成本领先战略中选择了一个,从而确定具体目标、采取 相应措施而取得成功。当然,也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的,如经营卷烟业 的菲利浦•莫尔斯公司,依靠高度自动化的生产设备,取得了世界上生产成本最低的好成绩 ,同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资,在产品差别化方面取得成功。但一般来说 ,不能同时采用这两种战略,因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点,有着不同的企业经营结构,反映了不同的市场观念。
  在同一市场的演进中,常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲,为了竞争及生存的需要,企业往往以产品差别化战略打头,使整个市场的需求动向发生变化,随后其他企业纷纷效仿跟进,使差别化产品逐渐丧失了差别化优势,最后变为标准产品,此时企业只有 采用成本领先战略,努力降低成本,使产品产量达到规模经济,提高市场占有率来获得利润 。这时市场也发展成熟,企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势,就必须通过新产品 开发等途径寻求产品差别化,以开始新一轮战略循环。
    5.2.3成本优势与差别化的统一
    1.成本优势与差别化的统一:大规模定制战略含义
在《未来理想》中提出“大规模定制”这个术语的斯坦•戴维斯说;“一般说来,与其竞争对手相比,一个企业越能在大规模基础上提供定制化的产品,就越能获得更大的竞争优势。”
    大规模定制将确定和满足客户的个性化需求放在的首要位置,同时又不牺牲效率。采取既能提高效率又能实现定制化的策略,即大规模定制产品和服务。简单地说,大规模定制(Mass Customization)就是个性化定制产品和服务的大规模生产。
  大规模定制将识别并实现个性化客户的需求作为重点,通过收集关于特定顾客需求的更好的信息,信息提供者可以设计出定制化程度更高的、更具价值的产品。大规模定制系统需要三个关键的能力:客户需求采集(Elicitation)、生产流程的柔性(Process Flexibility)以及物流(Logistics)的支持。
    今天,多样化的市场从统一市场中迅速成长,多样化和定制化的产品代替了标准化产品,产品的生命周期和开发周期日益缩短,客户(无论是消费者还是企业)的要求也越来越苛刻,同时,工业的进一步全球化和集中化,竞争日益激烈,要求成本越来越低。大规模定制产品和服务是最佳结合这两种优点的新策略。
  2.大规模定制特点
大规模定制将定制生产和大规模生产两种生产方式的优势结合起来,以较低的成本和快速的交货满足客户的多样化、个性化需求。大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化的增加而不相应地增加成本;其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产;其最大的优点是提供战略优势和经济价值。大规模定制生产具有以客户需求为导向、以现代信息技术和柔性制造技术为支持、以模块化设计及零部件标准化为基础、以敏捷为标志、以竞争合作的供应链为手段等特点。大规模定制是成本优势与差别化的统一形式。
    3.大规模定制形式
    对于陷入大规模生产模式的公司来说,面对当今日益动荡的市场环境,面对客户需求的不断个性化和多样化,面对产品生命周期的不断缩短和技术的日新月异,其正确的战略响应是进入企业竞争的新前沿:大规模定制。为了实现大规模定制,确保个性化定制产品和服务的低成本生产,大规模生产的企业可根据自身的情况,在企业价值链的重要环节(如开发、生产、销售、交付等环节)选择以下一种或多种策略加以应用。
  (1)围绕标准化的产品和服务来定制服务
  完全标准化的产品在被销售或交货人员送到客户那里以前,仍然可以被定制。这种方法是在企业价值链的最后两个环节完成,并不影响开发和生产,是最简单、最常用的着眼点。销售和分销可以改变产品,增加其特征,与其他的产品(包括与其他企业生产的产品)组合在一起,并提供大量的服务,使客户都能得到所期望的和应当得到的个别关注。企业围绕标准化的产品或服务来定制服务,展示企业在大规模定制方面所固有的巨大潜力,企业更能通过其他技术取得进展。
    (2)创建可定制的产品和服务
    大多数定制化服务可以在价值链的交付环节完成,但改变产品以适应客户的确切需要的特殊需要的定制不仅是服务收入的来源,还是使企业扩展产品并进一步加强定制化思想的源泉。与在交付功能中定制服务相反的策略是在开发功能中建立基本上是大规模生产的产品和服务——就生产和交付过程而言,两者之间没有什么区别——但确是针对每一个客户并且经常是由客户定制的。创建可定制的产品或服务一般不需要对公司的价值链做剧烈的变革,但已开始改变人们关于定制化概念的思想。
    (3)提供交货点定制
  在销售地点让客户说出真实想法是确切知道客户想要什么的一个办法。立即提供客户想要的东西:在销售或交货点生产产品,或至少在当时当地完成最后的定制生产工序。对于交货点定制除了生产的最后工序转向客户外,还可以把整个生产过程移到交货点,以此改造整个企业的业务和潜在利润。把所有生产转向客户时,生产与交付必须相结合,而且开发时必须考虑到新产品或服务要在交货点被定制,需要企业有重大创新和经常性的发明。
    (4)提供整个价值链的快速响应
对客户需求提供快速甚至即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办法。以尽快满足顾客需要为中心,以较低的成本生产较多的品种。使交付功能快速满足客户需求会引起连锁反应,从交货点开始反过来作用于分销和销售过程、生产过程、开发过程。整个企业价值链的每一环节本身都将发生巨大的变化:缩短周期时间、增加产品多样性、在客户需要时提供任何想要的产品或服务。整个价值链的快速响应是和市场分化、品种增加、个性化定制结合在一起的。从价值链的哪一个环节开始减少时间并不重要,如果过程中某一部分的成功会得到其余部分的支持和模仿,将会使公司开始脱离大规模生产模式并走向大规模定制模式。
  (5)构件模块化以定制最终产品和服务
  实现大规模定制的最好办法——最低的成本、最高的个性化定制水平——是建立在能配置成多种最终产品或服务的模块化构件之上的。提供标准化零部件实现的定制化不仅能增加产品多样化,同时也能降低制造成本,进行全新设计的产品开发和增加品种的变型设计速度更快。利用模块化构件的方法有:共享构件模块化、互换构件模块化、“量体裁衣”模块化、混合模块化、总线模块化、可组合模块化。通过这些方法可以将模块化构件组合并匹配成可定制的最终产品或服务。贯穿产品或服务的模块化,可互换零件使整个企业都卷入满足客户个性化的需求之中。
    5.3新产品开发和产品生命周期战略
    5.3.1新产品开发和采用过程
    1. 新产品开发过程
    产品的开发需要经过创意产生、创意筛选、概念发展和测试、营销战略发展、商业分析、产品开发、市场测试和商品化等八个步骤。
    (1)创意
  创意是对未来产品的基本轮廓架构的构想,是新产品开发的基础和起点。这些设想可以通过许多方式产生,既可能来自企业内部、也可能来自企业外部,既可以通过正规的市场调查获得、亦可以借助于非正式的渠道。这些创意可能是为公司提供递送新服务产品的手段,或者为公司取得服务产品的各种权利(如特许权,Franchise)。从外部看,顾客、竞争对手、科研机构、大学和海外企业的经验都是企业获得创意的主要来源;而从内部看,企业科技人员和市场营销主管人员是主要的来源,同时,一般职工的设想对新产品开发者也具有启示意义。
  (2)筛选
  对于所获得的创意,企业还必须根据自身的资源、技术和管理水平等进行筛选,因为有些创意甚至是比较好的创意并不一定能付诸实施。通过筛选我们可以较早地放弃那些不切实际的创意。当然,在筛选阶段,企业一定要避免“误舍”和“误用”两种错误。
  筛选的过程主要包括两个步骤:首先,建立比较各个不同创意的评选标准;然后,确定评选标准中不同要素的权数,再根据企业的情况对这些创意进行打分。可供服务企业采用的标准有:市场大小,市场增长状况,服务水平和竞争程度等。必须强调的是没有任何一套标准,能适合所有的服务业公司,各企业都应该根据其本身的资源情况而开发并制定出自己的一套标准。
  (3)概念的发展与测试
经过筛选后的创意要转变成具体的产品概念,它包括概念发展和概念测试两个步骤。产品创意是企业提供给市场的一个可能的产品设想;产品概念是用消费者语言表达的精心阐述的创意。在概念发展阶段,主要是将服务产品的创意设想转换成服务产品概念,并从职能和目标的意义上来界定未来的服务产品,然后进入概念测试阶段。概念测试的目的是测定目标顾客对于产品概念的看法和反应。此外,在发展和测试概念的过程中还要对产品概念进行定位,即将该产品的特征同竞争对手的产品作一比较,并了解它在消费者心目中的位置。
    (4)营销战略发展
    营销战略计划包括三个部分:第一部分描述目标市场的规模、结构和行为;所计划产品的定位和销售量、市场份额、开头几年的利润目标。第二部分描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算。第三部分描述预期的长期销售量和利润目标,以及不同时间的销售战略组合。
  (5)商业分析
  商业分析即经济效益分析,是为了了解这种产品概念在商业领域的吸引力有多大及其成功与失败的可能性。具体的商业分析将包括很多内容,如推广该项服务所需要的人力和额外的物质资源,销售状况预测,成本和利润水平,顾客对这种创新的看法以及竞争对手的可能反应。毫无疑问,在这一阶段想要获得准确的预测和评估是不切实际的,企业只能作大体的估计。一些常用的分析方法如盈亏平衡分析、投资回收期法、投资报酬率法等将非常有助于企业的商业分析。在此阶段经常需要一些开发性技术和市场研究,以及新服务产品推出上市的时机掌握和成本控制手段。
  (6)产品开发
  产品创意经过概念发展和测试,又通过商业分析被确定为是可行的话,就进入了具体服务产品实际开发阶段。因此,企业要增加对此项目的投资,招聘和培训新的人员,购买各种服务设施,建立有效的沟通系统。此外,还要建立和测试构成服务产品的有形要素。新服务产品开发的阶段与制造品不同,除了必须注意服务产品的实体性要素之外,更须注意服务产品的递送系统。
  (7)市场测试
  对于有形产品来说,当新产品研制出来之后通常要经过市场测试,因为消费者对设想的产品同对实际产品的评价会有某些偏差。实践表明,很多产品试制出来之后仍然会遭到被淘汰的命运。不过、要想试销某些新型服务产品总是存在一些特定的困难。比如,一家航空公司推出某项为残疾人服务的新业务,它可以选择某个航线或者某些顾客进行试销,但是,如果它想在另外的某个城市设立一个办事处,就不存在试销的可能性,因为这种服务从一开始就必须达到设计的标准和要求。由于服务产品的不可感知性特征,服务企业并无实体产品可供测试,而对顾客用服务的观念来进行描述则显得比较困难。
(8)商品化
  这一阶段意味着企业正式开始向市场推广新产品,新产品进入其市场生命周期的引入阶段。企业必须在新产品上市之前做出以下决策,即在适当的时间和适当的地点、采用适当的推广战略、向适当的顾客推销其新型服务产品。
    2. 新产品采用过程
    新产品采用过程有以下五个阶段(见表5—4):
    表5—4 新产品采用过程
        
    5.3.2产品生命周期的阶段及其战略
    1. 产品生命周期的四个阶段
    产品生命周期显现了产品销售历史中的不同阶段。与各个阶段相对应的是与营销策略和利润潜量有关的不同的机会和问题。公司可通过确定其产品所处的阶段或将要进入的阶段制定更好的市场营销计划。
    我们说产品有生命周期就是明确下面四点:
    1. 产品的生命有限;
    2. 产品销售经过不同阶段,每一阶段对销售者提出不同的挑战;
    3. 在产品生命周期的不同阶段,利润有升有降;
    4. 在产品生命周期的不同阶段,产品需要不同的市场营销、财务、制造、购买和人力资源战略。
    有关产品生命周期的论述大都认为一般商品的销售历史表现为一条S型曲线。典型的这种曲线分为四个阶段,即导入期、成长期、成熟期和衰退期。如图5—4。
        
    1. 导入期:产品引入市场,销售缓慢成长的时期。在这一阶段因为产品引入市场所支付的巨额费用,致使利润几乎不存在。
    2. 成长期:产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。
    3. 成熟期:因为产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成的销售成长减慢的时期。为了对抗竞争,维持产品的地位,营销费用日益增加,利润稳定或下降。
    4. 衰退期.:销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期。
并非所有的产品都呈S型曲线产品生命周期。研究人员发现产品生命周期具有多种形态。三种常见形态是:
    (1)“增长一衰退一成熟”的形态,小厨房用具常具有此特点。例如,电动刀在首次引入时销售量增长迅速,然后跌落到“僵化”的水平,这个水平因不断有晚期采用者首次购买产品和早期采用者更新产品而得以维持。
    (2)所示的“循环一再循环”形态常用来说明新药品的销售。 制药公司积极促销其新药品,从而产生了第一个循环;然后销售量下降,于是公司发动第二次促销活动,这就 产生了第二个循环 。
    (3) “扇形”产品生命周期,它是 基于发现了新的产品属性、用以推广出售就显示了这种扇形特征,因为许多新的用途——降落伞、袜子、衬衫、地毯,一个接一个地被发现。市场营销观念与技术是构成特定产品生命周期的主要因素。
    2. 产品生命周期四个阶段营销战略
    一、导入期
    当新产品推出时,介绍阶段开始了。沟通经销商渠道和在几个市场中推广是要花费时间的,因此销售成长趋于缓慢发展。一些著名的产品,如低热产品生命周期的四个阶段策略量可乐、速溶咖啡、麦片,在它们进入迅速成长阶段以前,徘徊了许多年。
在推出一种新产品时,营销管理当局能为各个营销变量,诸如价格、促销、分销和产品质量分别设立高或低两种水平。当只考虑价格和促销时,管理当局能在下面的四个战略中择一而行。见表5—5。
    表5—5 导入期适用的战略
二、成长期
  成长阶段的标志是销售迅速增长。早期采用者喜欢该产品,中间多数消费者开始追随领导者。由于大规模的生产和利润的吸引,新的竞争者进入市场。 它们引入新的产品特点,导致分销网点数目的增加。在需求迅速增长的同时,产品价格维持不变或略有下降。公司维持同等的促销费用或把水平稍微提高,以应付竞争和继续培育市场。销售的高速上升使促销费用对销售额的比率不断下降。
  在这一阶段内,随着促销成本被大量的销售额所分摊,利润增加,同时,由于“经验曲线”的影响,产品单位制造成本比价格下降得快。
  在成长阶段,公司为了尽可能长时间地维持市场成长而采取下列战略:
  1.公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样;
  2.公司增加新样式和侧翼产品;
  3.公司进入新的细分市场;
  4.公司扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道;
  5.公司从产品知觉广告转向产品偏好广告;
  6.公司降低价格,以吸引对下一层次价格敏感的购买者。
  公司推行这些市场扩展战略将会大大加强其竞争地位。但是,这个改进措施会增加成本。公司在成长阶段要决定究竟选择高市场占有份额,还是选择当前高利润。如果把大量的钱用在产品改进、促销和分销上,它能获得一个优势地位,但要放弃获得最大的当前利润,对此公司有希望在下一阶段得到补偿。
三、成熟期              
  产品销售到达某一点后将放慢步伐,并进入相对成熟阶段。这个阶段的持续期一般长于前两个阶段,并给营销管理部门带来最难对付的挑战。大多数产品都处于生命周期的成熟阶段,因此,大部分的营销管理部门处理的正是这些成熟产品。
  成熟阶段仍可分成三个时期。第一个时期是成长中的成熟。此时由于分销的影响,未来的销售依赖于人口增长和更新需求;第二个时期是衰退中的成熟。此时销售的绝对水平开始下降,顾客也开始转向其他产品和替代品。 销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩,能力过剩又导致竞争加剧,竞争者更频繁地使用减价和不标价的方法销售。他们增加广告,扩大贸易和消费者交易的机会。他们为改进产品式样和开发侧翼品种而增添研究和开发预算。这些步骤都意味着某些利润的减少和较弱的竞争者开始退出。最后,该行业由一些地位牢固的竞争者所组成,他们的基点是要获得竞争利益。 这些竞争者分为两种类型:支配行业的是几个巨型企业,其产量占行业总产量的大部分。这些公司为整个市场服务,并主要从高产量和低价格中获取利润,这些产量领导者在质量高、服务好或价格低等方面的名声多少有些不同。环绕这些支配性公司的是大量市场拾遗补缺者。这些拾遗补缺者包括市场专家、产品专家和顾客化公司。它们为小的目标市场提供服务并能很好地满足其需求,以此获得溢价。成熟市场的企业面临的问题是努力奋斗,争取成为高产低价的“三巨头’”之一,抑或采用拾遗补缺战略,通过高边际利润率获得利润。
  在成熟阶段,许多公司会放弃变弱的产品。它们宁愿集中资源在有利可图的产品和开发新产品上。但它们可能忽视许多老产品仍有的高潜力。许多行业被广泛认为已经成熟:汽车、摩托车、电视、手表、照相机等。但日本公司却不这样认为,它们找到了为顾客提供新价值的方法。表面上看上去是垂死的品牌,诸如吉露果子冻、阿华田麦乳精,它们通过营销思想的运用,多次获得大的销售复兴。营销人员应该有系统地考虑市场、产品和营销组合,来改进这些战略。
1. 市场改进。公司可用组成销售量的两个因素,为它的成熟品牌扩大市场。
销售量=品牌使用者数量X每个用户的使用率。
  公司能够通过下列三种方法来增加品牌使用者的数量:
  (1)转变非用户。公司能努力吸引非用户转变为用户。例如,飞机货运服务成长的关键是不断地寻找新用户,说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。        
  (2)进入新的细分市场.公司可以努力进入新的细分市场——地理的、人口统计的。即那些使用此产品但不使用本公司品牌的。例如,强生已经把它的婴儿洗发剂成功地推销给了成年的用户。
  (3)争取竞争对手的顾客。公司可以吸引竞争对手的顾客试用或采用它的品牌。例如,百事可乐抛出一个接一个的挑战,劝说可口可乐的消费者改用百事可乐。
  可以设法让当前品牌使用者增加他们的年使用率来提高产品数量。下面是三种策略:
  (1)提高使用频率。公司可以努力使顾客更频繁地使用该产品。例如,牛奶的营销人员应努力劝说人们除了在早餐时间饮用外,还可以一般场合下饮用。
  (2)增加每个场合的使用量。公司可以努力使用户在每次使用时增加该产品的用量。例如:洗头膏制造商可以向用户指出,每次洗头时冲洗两次比一次更有效。
  (3)新的和更广泛的用途。公司应努力发现该产品的各种新用途,并且要说服人们尝试更多的用途。例如,一个食品制造商通常的做法是在包装上列出几种食谱,使消费者了解食品的全部用法。
  2.产品改进。经理们还应努力改进该产品的特性,使其能吸引新用户和增加现行用户的使用量以改善销售。产品再推出可采用几种形式。
  (1)质量改进战略的目的是注重于增加产品的功能特性——它的耐用性、可靠性、速度、口味。一个制造商通过推出“新颖和改进的”汽车、电视机或洗涤剂,通常能压倒它的竞争对手。食品杂货制造商把这种做法称之为“附加”推出并促销了附加的产品,或者对这些东西用“更强”、“更大”或“更好的”的术语进行广告宣传。这种战略有效的范围是:质量确实能改进;买方相信质量被改进的说法;要求较高质量的用户其数量足够多。
  (2)特色改进战略的目的是增加产品的新特色(例如尺寸、重量、材料、添加物、附件等),扩大商品的多功能性、安全性或便利性。例如,一些信用卡能从自动取款机取款;另一些可作为智能卡使用,记录在会员百货店的购物情况和持卡人的个人特征;还有一些卡上有持卡人的照片和签名,防止被别人冒用、特色改进战略有几个优点:新特色为公司建立了创新的形象;新特色赢 得了重视它们的特定细分市场顾客的忠诚。新特色能被迅速采用、迅速丢弃, 为购买者提供了更多选择;新特色能够给公司带来免费的公众化宣传,并激发 销售人员和分销商的热情。其主要缺点是特色改进很容易被模仿;除非首先推出者享有永久的利益,否则它可能会得不偿失。
  (3)式样改进战略的目的是增加对产品的美学诉求。定期引进新车型是式样竞争,而并非是质量或特色竞争。在包装食品和家庭甩品上,一些公司常引进颜色和结构的变化,以及对包装式样不断更新,把包装作为该产品的一个延伸。式样策略的优点是每家厂商可以获得一个独特的市场个性,赢得忠诚的追随者。但是,式样竞争也带来一些问题:难以预料是否有人和有哪些人会喜欢这种新式样;式样改变通常意味着不再生产老式样,公司将面临失去某些喜爱老式样的顾客的风险。
  3.营销组合改进。产品经理还应该努力通过改进营销组合的一个或几个要素刺激销售。在寻找刺激成熟产品销售的方法中,营销经理对营销组合的非产品因素应考虑如下的关键性问题。
  (1)价格。削价会吸引新的试用者和新用户吗?如果是,要不要降低目录标价?或者通过特价、数量或先购者的折扣、免费运输、更方便的信用条款等方法下调价格?或用提高价格来显示质量较好的方法更为有利?
  (2)分销。公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗?公司能渗透人更多的销售网点吗?公司的产品能够进入某些新类型的分销 渠道吗?
  (3)广告。广告费用应该增加吗?广告词句或文稿应该修改吗?宣传媒体组合应该更换吗?宣传的时间、频率或规模应该变动吗?
  (4)销售促进。公司应该采用何种销售促进形式——暂时降价、舍零头、 打折扣、担保、赠品和竞赛?
  (5)人员推销。销售人员的数量和质量应该增加或提高吗?销售队伍专业化的基础应该变更吗?销售区域应该重新划分吗?对销售队伍的奖励方法应该修改吗?销售访问计划需要改进吗?       
  (6)服务。公司能够加快交货工作吗?公司能扩大对顾客的技术援助吗?公司能提供更多的信贷吗?
  营销人员经常争论在成熟阶段何种营销工具更有效。例如,公司可否通过增加广告或销售促进预算来获得更多盈利?一些营销人员认为在此阶段促销更有效,因为消费者在他们的购买习惯和偏好上已达到某种平衡,而要打破这种平衡,心理上的说服力(广告活动)不如财务上的说服力(促销手段)有效。因此,许多消费一包装一商品公司用超过总促销预算 50%的经费来支持对成熟产品的销售促进活动。但另一些人认为品牌应该作为一项主要资产进行管理并用广告支持它。广告支出也应被当作投资,而不是花费。品牌经理喜欢使用促销手段,因为它能在短期内见效,且容易被上级见到,但过度的销售促进活动会损害品牌长期利润的实现。
  营销组合改进的主要问题是它们很容易被竞争者模仿,尤其是减价、附加服务和大量分销渗透等方法。因此,公司不大可能获得预期的利润,事实上所有公司都在市场营销中不断互相攻击。它们可能都经历过利润受侵蚀的过程。
  四、衰退期        
  大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。这种销售衰退也许是缓慢的,像盒式磁带被激光唱片所取代;也许很迅速,像埃德塞汽车的例子。销售可能会下降到零,或者也可能僵持在一个低水平上持续多年。销售衰退的原因很多,其中包括技术进步、消费者口味的改变、国内外竞争的加剧。所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润被侵蚀。当销售和利润衰退时,有些公司退出了市场。留下来的公司可能会减少产品供应量。它们也可能从较小的细分市场和较弱的贸易渠道中退出。它们也可能削减促销预算和进一步降低价格。
  可惜的是,大多数公司尚未能制定出一种周密思考的政策,以处理它们的未经老化的产品。相反,感情在起作用,公司可能发现难于判处最初产品的死刑,仍把它看作一位又老又忠诚的朋友。逻辑也在起作用,管理部门相信,在经济改善或营销战略修订或改进产品后。销售将会上升。也可能因为疲软的产品对公司的其他产品的销售仍有贡献,因而把它保留下来。或者可能这种衰退期的产品的收入可以弥补它的付现成本,也可能该公司暂时无法更好地使用该 资金, 除非有强有力的保留理由,否则公司要为继续经营一种疲软的产品付出高昂的代价、成本不仅包括无法回收的管理费和利润,财务会计也无法充分说明所有隐含成本:疲软产品可能在不相称地消耗管理部门的时间;它需要频繁地调整价格和存货;它通常要花费大量的准备时间,而生产期却很短;它消耗广告和推销队伍的精力,如果把这些注意力转移到健康的产品上将会更有利;它在市场上的不适用会引起顾客的不安,给公司形象蒙上阴影。最大的付出还在将来。由于没有在适当的时机淘汰它,会延误积极寻找替代品的工作;它们使产品组合失去平衡,延长了“昨天的生计产品”和缩短了“明天的生计产品”; 它们压低了目前的获利能力,并削弱了公司在未来的根基。
  一个公司在处理它的老化产品中面临着许多任务和决策。
  1.识别疲软产品。第一任务是建立识别疲软产品的制度。公司任命一个有营销、研究与开发、制造和财务代表参加的产品审查委员会;这个委员会拟定一套识别疲软产品的制度;审计办公室提供每种产品的资料,包括产品的市场规模、市场份额、价格、成本和利润方面的动向;让这些信息经电子计算机程序分析,确定出可疑产品。其标准包括销售疲软的年数、市场份额的趋势、毛利和投资报酬。把列在可疑表上的产品向负责经理们报告。由这些经理填写评估表,说明在营销战略不修改和修改后的情况下销售和利润的前景。产品审查委员会审核这些信息并对每一可疑产品提出建议——继续保留该产品、 修改它的营销战略或放弃它。研究证据显示,与没有去除产品程序的公司相比,那些有正式程序的公司放弃产品的速度更快。这就使得管理工作更有效率。
  2.确定营销战略。有些公司将比其他公司率先放弃衰退市场。这在很大程度上取决于退出障碍的水平。退出障碍越低,公司就越容易脱离该行业,同时对留下来的公司就更具诱惑力,它们可以去吸引退出公司所拥有的顾客。留下来的公司将会增加销售和利润。因此.一个公司必须对是否要在市场上坚持到底作出决定。例如,宝洁公司在衰退的液体肥皂业中坚持到最后,并且随着其他公司的退出而获得可观的利润。
  在一项关于衰退行业的公司战略的研究中,哈里根区别出公司五种可行的衰退战略:
  (1).增加公司的投资(使自己处于支配地位或得到有利的竞争地位);
  (2).保持公司原有的投资水平,直到解决行业不确定因素;
  (3).公司有选择地降低投资水平,放弃无前景的顾客群,同时加强对有利可图的顾客需求领域投资;
  (4).为快速回收现金,从公司的投资中获取(或榨取)巨额利润;
  (5).尽可能用有利的方式处理资产,以便迅速放弃该业务。
  衰退战略取决于行业的相对吸引力和公司在该行业中的竞争实力。例如,公司发现自己处在一个不吸引人的行业中但还有竞争实力,则它应该考虑有选择地收缩自己的投资;而当它发现自己处在吸引人的行业中并有竞争实力时,则它应该考虑增加或维持其投资水平。宝洁公司多次将其在强大市场上的令人失望的品牌再次推出。该公司的发言人喜欢宣称不存在产品生命周期这种东西。
  如果公司要在收割和放弃之间做出选择,就应采取截然不同的策略。收割要求在维持销售量的同时逐渐减少生产和经营成本。首先要减少研究与开发成本及对工厂和设备的投资。公司也可降低产品质量、销售人员规模、服务项目以及广告开支。公司可采取这些方法减少支出,而不能将情况泄露给顾客、竞争者和雇员,不能让他们知道公司正在从此项业务中缓慢退出。如果顾客知道了情况,就会转向其他供应商;而竞争者会把消息告诉顾客;雇员会到别处找工作。因此收割是一种违背道义的策略,也很难执行。但许多成熟的产品有理
由实行此种策略。只要销售量不暴跌,收割策略可以大大增加公司的现金流量。 收割最终会使某项业务一文不值。另一方面,如果公司决定放弃此项业务,很可能首先去寻找一位买主。公司将努力增加此项业务的吸引力,而不是削弱它。因此,公司必须认真考虑是收割衰退的业务单位还是放弃它。
  3.放弃决策。当公司决定放弃一个产品时,它面临着进一步的决策。如果产品有很强的分销能力并留存一些好名声,公司也可将它卖给一个小公司。如果公司找不到买主,就必须决定是迅速还是缓慢结束这个品牌。它还必须决定保留多少部件和服务项目为老顾客服务。
 
   
   
 


 
                                     第6章
    6.1产品与品牌
    6.1.1产品的概念和品牌
    一、整体产品的概念和产品的层次 
    产品的外延从其核心产品(基本功能)向基础产品(产品的基本形式)、期望产品(期望的产品属性和条件)、附加产品(附加利益和服务)和潜在产品(产品的未来发展)拓展。即从核心产品发展到产品五层次。
    产品最基本的层次是核心利益,即向消费者提供的产品基本效用和利益,也是消费者真正要购买的利益和服务。消费者购买某种产品并非是为了拥有该产品实体,而是为了获得能满足自身某种需要的效用和利益。如洗衣机的核心利益体现在它能让消费者方便、省力、省时地清洗衣物。产品核心功能需依附一定的实体来实现,产品实体称基础产品,即产品的基本形式,主要包括产品的构造外型等。期望产品是消费者购买产品时期望的一整套属性和条件,如对于购买洗衣机的人来说,期望该机器能省事省力地清洗衣物,同时不损坏衣物,洗衣时噪音小,方便进排水,外型美观,使用安全可靠等。附加产品是产品的第四个层次,即产品包含的附加服务和利益,主要包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员培训等。附加产品来源于对消费者需求的综合性和多层次性的深入研究,要求营销人员必须正视消费者的整体消费体系,但同时必须注意因附加产品的增加而增加的成本消费者是否愿意承担的问题。产品的第五个层次是潜在产品,潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变。
    二、产品的品牌策略
    品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。
品牌决策如图6—1所示:

    图6—1 品牌决策的过程
    1、品牌化决策
  企业决定是否给产品起名字、设计标志的活动就是企业的品牌化决策。历史上,许多产品不用品牌。生产者和中间商把产品直接从桶、箱子和容器内取出来销售,无需供应商的任何辨认凭证。中世纪的行会经过努力,要求手工业者把商标标在他们的产品上,以保护他们自己并使消费者不受劣质产品的损害。在美术领域内,艺术家在他们的作品上附上了标记,这就是最早的品牌标记的诞生。今天,品牌的商业作用为企业特别看重,品牌化迅猛发展,已经很少有产品不使用品牌了。像大豆、水果、蔬菜、大米和肉制品等过去从不使用品牌的商品,现在也被放在有特色的包装袋内,冠以品牌出售,这样做的目的自然是获得品牌化的好处。
  使用品牌对企业有如下好处:有利于订单处理和对产品的跟踪;保护产品的某些独特特征被竞争者模仿;为吸引忠诚顾客提供了机会;有助于市场细分;有助于树立产品和企业形象。
  尽管品牌化是商品市场发展的大趋向,但对于单个企业而言,是否要使用品牌还必须考虑产品的实际情况,因为在获得品牌带来的上述好处的同时,建立、维持、保护品牌也要付出巨大成本,如包装费、广告费、标签费和法律保护费等。所以在欧美的一些超市中又出现了一种无品牌化的现象,如细条面、卫生纸等一些包装简单、价格低廉的基本生活用品,这使得企业可以降低在包装和广告上的开支,以取得价格优势。
  一般来说,对于那些在加工过程中无法形成一定特色的产品,由于产品同质性很高,消费者在购买时不会过多地注意品牌。此外,品牌与产品的包装、产地、价格和生产厂家等一样,都是消费者选择和评价商品的一种外在线索,对于那些消费者只看重产品的式样和价格而忽视品牌的产品,品牌化的意义也就很小。如果企业一旦决定建立新的品牌,那不仅仅只是为产品设计一个图案或取一个名称,而必须通过各种手段来使消费者达到品牌识别的层次,否则这个品牌的存在也是没有意义的。未加工的原料产品以及那些不会因生产商不同而形成不同特色的商品仍然可以使用无品牌策略,这样可以节省费用,降低价格,扩大销售。
    2、品牌使用者决策
    企业决定使用制造商的品牌,还是使用分销商的品牌,或许可品牌名称,叫做品牌使用者决策。
    3、品牌名称决策
  企业决定所有的产品使用一个或几个品牌,还是不同产品分别使用不同的品牌,这就是品牌名称决策。在这个问题上,可以大致有以下四种决策模式:
    (1)个别品牌名称。即企业决定每个产品使用不同的品牌。采用个别品牌名称,为每种产品寻求不同的市场定位,有利于增加销售额和对抗竞争对手,还可以分散风险,使企业的整个声誉不致因某种产品表现不佳而受到影响。
    (2)对所有产品使用共同的家族品牌名称。即企业的所有产品都使用同一种品牌。对于那些享有高声誉的著名企业,全部产品采用统一品牌名称策略可以充分利用其名牌效应,使企业所有产品畅销。同时企业宣传介绍新产品的费用开支也相对较低,有利于新产品进入市场。  
    (3)各所有产品使用不同的家族品牌名称。企业使用这种策略,一般是为了区分不同大类的产品,一个产品大类下的产品再使用共同的家族品牌,以便在不同大类产品领域中树立各自的品牌形象。
    (4)公司的商号名称和单个产品名称并用。即企业决定其不同类别的产品分别采取不同的品牌名称,且在品牌名称之前都加上企业的名称。企业多把此种策略用于新产品的开发。在新产品的品牌名称上加上企业名称,可以使新产品享受企业的声誉,而采用不同的品牌名称,又可使各种新产品显示出不同的特色。
    4、品牌战略决策 
  品牌战略决策有5种。即:产品线扩展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。
  (1)产品线扩展策略 
  产品线扩展指企业现有的产品线使用同一品牌,当增加该产品线的产品时,仍沿用原有的品牌。这种新产品往往都是现有产品的局部改进,如增加新的功能、包装、式样和风格等等。通常厂家会在这些商品的包装上标明不同的规格,不同的功能特色或不同的使用者。产品线扩展的原因是多方面的,如可以充分利用过剩的生产能力;满足新的消费者的需要;率先成为产品线全满的公司以填补市场的空隙,与竞争者推出的新产品竞争或为了得到更多的货架位置。产品线扩展的利益有:扩展产品的存活率高于新产品,而通常新产品的失败率在80%到90%之间;满足不同细分市场的需求;完整的产品线可以防御竞争者的袭击。产品线扩展的不利有:它可能使品牌名称丧失它特定的意义。随着产品线的不断加长,会淡化品牌原有的个性和形象,增加消费者认识和选择的难度;有时因为原来的品牌过于强大,致使产品线扩展造成混乱,加上销售数量不足,难以冲抵它们的开发和促销成本;如果消费者未能在心目中区别出各种产品时,会造成同一种产品线中新老产品自相残杀的局面。
    (2)品牌延伸策略
    品牌延伸,是指一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上。即品牌延伸策略是将现有成功的品牌,用于新产品或修正过的产品上的一种策略。公司利用现有品牌名称来推出其他产品类目中的一种新产品。优点是提高并建立新产品的高质量的认识,缺点是可能会损害公司其他产品的信任度。
    (3)多品牌策略
  在相同产品类别中引进多个品牌的策略称为多品牌策略。 
  多品牌策略有助于企业培植、覆盖市场,降低营销成本,限制竞争对手和有力地回应零售商的挑战。但随着新品牌的引入,其净市场贡献率将成一种边际递减的趋势。品牌推广成本较大。企业实施多品牌策略,就意味着不能将有限的资源分配给获利能力强的少数品牌,各个品牌都需要一个长期、巨额的宣传预算。
  (4)新品牌策略  
  为新产品设计新品牌的策略称为新品牌策略。当企业在新产品类别中推出一个产品时,它可能发现原有的品牌名不适合于它,或是对新产品来说有更好更合适的品牌名称,企业需要设计新品牌。
  (5)合作品牌策略  
  合作品牌(也称为双重品牌)是两个或更多的品牌在一个产品上联合起来。每个品牌持有人都期望另一个品牌能强化整体的形象或购买意愿。
  合作品牌的形式有多种。一种是中间产品合作品牌,如富豪汽车公司的广告说,它使用米其林轮胎。另一种形式是同一企业合作品牌。还有一种形式是合资合作品牌,如日立的一种灯泡使用“日立”和“GE”联合品牌
 5、品牌重新定位决策
  也许一种品牌在市场上最初的定位是适宜的、成功的,但是到后来企业可能不得不对之重新定位。原因是多方面的,如竞争者可能继企业品牌之后推出他的品牌,并削减企业的市场份额;顾客偏好也会转移,使对企业品牌的需求减少;或者公司决定进入新的细分市场。
 “七喜”品牌的重新定位是一个成功的典型范例。七喜牌饮料是许多软饮料中的一种,调查结果表明,主要购买者是老年人,他们对饮料的要求是刺激性小和有柠檬味。七喜公司使了一个高招,进行了一次出色的活动,标榜自己是生产非可乐饮料的,从而获得了非可乐饮料市场的领先地位。  
    6.1.2产品组合评价和调整
    一、产品组合的概念
    产品组合是一个特定销售者售予购买者的一组产品,它包括所有产品线和产品项目。产品组合的包括以下概念:产品项目。即产品大类中各种不同品种、规格、质量的特定产品,企业产品目录中列出的每一个具体的品种就是一个产品项目。产品线。产品线是许多产品项目的集合,这些产品项目之所以组成一条产品线,是因为这些产品项目具有功能相似、用户相同、分销渠道同一、消费上相连带等特点。
  产品组合具体便是企业生产经营的全部产品线、产品项目的组合方式,即产品组合的宽度、深度、长度和关联度。产品组合的宽度是企业生产经营的产品线的多少。如,宝洁公司生产清洁剂、牙膏、肥皂、纸尿布及纸巾,有5条产品线,表明产品组合的宽度为5。产品组合的长度是企业所有产品线中产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少品种。如,宝洁公司的牙膏产品线下的产品项目有三种,佳洁士牙膏是其中一种,而佳洁士牙膏有三种规格和两种配方,佳洁士牙膏的深度是6。产品的黏性是各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相互关联的程度。产品组合的四个维度为企业制定产品战略提供了依据。
    二、产品组合的评价和调整
    1、产品组合的评价
    产品线经理需要知道产品线上的每一个产品项目的销售额和利润,以及他们的产品线和竞争对手的对比情况。
  (1)产品线的销售量和利润。产品线经理需要了解产品线上的每一个产品项目对总销售量和利润所作贡献的百分比。如果某个项目突然受到竞争者的打击,产品线的销售量和利润就会急剧下降。把销售量高度集中于少数几个项目上,则意味着产品线脆弱。公司必须小心监视并保护好这些项目。产品线经理还应考虑将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除。
    (2)产品线的市场轮廓。产品线经理还必须针对竞争者产品线的情况来分析一下自己的产品线定位问题。
    2、产品组合的调整
    (1)产品线长度
  产品线经理面临的主要问题之一,是产品线的最佳长度。如果产品线经理能够通过增加产品项目来增加利润的话,就说明现有的产品线太短;如果能够通过削减产品项目来增加利润的话,就说明现有的产品线太长。
  产品线长度的安排受公司目标的影响。那些希望有较高的市场份额与市场增长的公司将有较长的产品线。如果一些项目无法提供利润,它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可具有“经慎重挑选的”项目组成的产品线。
  产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使产品线经理开发新的产品项目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面,以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润,产品线经理希望增加产品线上的产品项目。但是当产品项目增加后,有几类费用也相应上升。这些费用有:设计费和工程分仓储费、转产费、订货处理费、运输费以及新产品项目的促销费。最终会有人要求遏制产品线如此迅速发展的势头。由于资金短缺和生产能力的不足,公司的高层管理当局可能会冻结一些计划。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题,并要求进行研究。通过研究可能发现大量亏损的产品项目,为了提高产品线的盈利能力,应做出重大努力将这些产品项目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长,随后是大量的产品削减,这种模式将会重复多次。
  公司可以采用两种方法来增加其产品线的长度:产品线扩展及产品线填充。
  1)产品线扩展决策。
  每个公司的产品线只是该行业整个范围的一部分。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线长度,这就叫产品线扩展。公司可以向下扩展,向上扩展,或双向扩展。
  ①向下扩展。许多公司最初位于高档市场,随后将产品线向下扩展。公司经常会在产品线的低端增加新品种,以宣传其品牌从较低价格开始。公司可能出于如下原因而扩展其产品线:公司在高档产品市场上受到攻击,决定以拓展低档产品市场作为反击;公司发现高档产品市场增长缓慢;公司最初步人高档市场是为了树立质量形象,然后再向下扩展;公司增加低档的产品项目,是为了填补市场空隙,否则,其竞争对手会趁虚而入。
  采取向下扩展的策略时,公司会有一些风险。新的低档产品项目也许会蚕食掉较高档的产品项目
  ②向上扩展。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润率所吸引;或是为了能有机会把自己定位成完整产品线的制造商。 向上扩展的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守阵地,而且还会反过来进人低档产品市场进行反击。潜在顾客也许不相信低档品公司能生产优质产品。此外,公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训,不能很好地为较高档的产品市场服务。
  ③双向扩展。定位于市场中端的公司可能会决定朝上下两个方向扩展其产品线。钱不多的首次购买者。
    2)产品线填充决策。
  产品线也可以拉长,办法是在现有产品线的范围内增加一些产品项目。采取产品线填充决策有这样几个动机:获取增量利润;满足那些经常抱怨由于产品线不足而使销售额下降的经销商;充分利用剩余的生产能力;争取成为领先的产品线全满的公司;设法填补市场空隙,防止竞争者的侵入。
  如果产品线的填补导致新旧产品自相残杀,以及在消费者中造成混乱的话,那就说明是搞过头了。公司必须使消费者能在心目中区分出每一个产品项目。每一个产品项目必须具备显著差异。根据韦伯定律,顾客区别相对差异区别绝对差异的能力强。顾客能够看出2英尺长和3英尺长的纸板的长短差距,也能够看出20英尺长和3O英尺长的纸板之间的长短差距。公司一定要使新产品项目具有显著的差异。
    (2)产品线现代化
    问题在于产品线是逐渐现代化,还是一下子现代化。渐进的方法可以使公司在改进整个产品线之前,观察一下顾客和经销商是否喜欢新样式的产品。逐渐现代化可使公司的资金耗费较少。但是,它使竞争者有机会观测到变化,并开始设计它们自己的产品线。在迅速变化中的产品市场上,产品现代化接连不断地发生。公司计划改进产品以鼓励顾客向高价值和高价格的产品项目转换。这里主要的问题在于必须选择改进产品的最佳时机,使之不至于过早(这会使现有产品线的销售受到不良影响)也不至于过迟(在竞争者为较先进的设备树立了强有力的声誉之后)。
    (3)产品线削减决策     
  产品线经理必须定期检查产品项目,研究削减问题。削减的情况有两种。一种是产品线中有使利润减少的卖不掉的陈货。可以通过销售额和成本的分析来识别疲软的项目。许多公司都对产品线作过重大削减,以取得丰厚的长期利润。产品线削减的另一种情况是,公司缺乏生产能力,经理必须集中生产利润较高的项目。当需求紧迫时,公司通常缩短产品线;而在需求松缓时,则拉长产品线。
  (4)产品线特色决策
  产品线经理通常会选择一个或数个产品项目,来作为产品线的特色。
产品策略是非常复杂的决策,不仅要充分了解顾客的欲望和竞争者的策略,而且要密切注意那些对产品决策影响日深的公共政策。
    6.2价格策略
    6.2.1 定价的目标和影响因素
    一、影响营销定价的三大因素
    市场营销由四个基本要素组成,即产品、促销、分销和定价。企业通过前三个要素在市场中创造价值,通过定价从创造的价值中获取收益。在营销组合中,价格是唯一能产生收入的因素,其他因素表现为成本。价格也是营销组合中最灵活的因素,它与产品特征和承诺渠道不同,它的变化是异常迅速的。因此,价格策略是企业营销组合的重要因素之一,它直接地决定着企业市场份额的大小和盈利率高低。随着营销环境的日益复杂,制定价格策略的难度越来越大,不仅要考虑成本补偿问题 ,还要考虑消费者接受能力和竞争状况。
  影响定价的因素很多,有企业内部因素,也有企业外部因素;有主观的因素,也有客观的因素。概括起来,大体上可以有成本、市场需求、竞争因素三个方面。
 (一)成本
  对企业的定价来说,成本是一个关键因素。企业产品定价以成本为最低界限,产品价格只有高于成本,企业才能补偿生产上的耗费,从而获得一定盈利。但这并不排斥在一段时期在个别产品上,价格低于成本。 在实际工作中,产品的价格是按成本、利润和税金三部分来制定的。成本又可分解为固定成本和变动成本。产品的价格有时是由总成本决定的,有时又仅由变动成本决定。成本有时又分为社会平均成本和企业个别成本。就社会同类产品市场价格而言,主要的是受社会平均成本影响。在竞争很充分的情况下,企业个别成本高于或低于社会平均成本,对产品价格的影响不大。
  企业定价时,不应将成本孤立地对待,而应同产量、销量、资金周转等因素综合起来考虑。 成本因素还要与影响价格的其他因素结合起来考虑。
 (二)市场需求
  产品价格除受成本影响外,还受市场需求的影响。即受商品供给与需求的相互关系的影响。当商品的市场需求大于供给时,价格应高一些;当商品的市场需求小于供给时,价格应低一些。反过来,价格变动影响市场需求总量,从而影响销售量,进而影响企业目标的实现。因此,企业制定价格就必须了解价格变动对市场需求的影响程度。反映这种影响程度的一个指标就是商品的价格需求弹性系数。
 (三)竞争因素
  市场竞争也是影响价格制定的重要因素。根据竞争的程度不同,企业定价策略会有所不同。  
    二、定价目标及实现方法
    (一) 企业的定价目标
    一个公司通过定价来追求六个主要目标:
    1、维持企业生存
    当企业遇到生产力过剩、产品积压、竞争激烈或者要改变消费者需求时,往往把维持企业生存作为它们定价的主要目标。
    2、当期利润最大化
    许多企业都想制定一个能达到最大当期利润的价格。
    3、当期收入最大化
    许多企业都想制定一个能达到最大当期收入的价格。
    4、产品质量领先
    一个企业可以以追求产品质量领先为定价目标。
    5、销售增长率最大化
    6、最大市场份额
    (二)定价目标实现方法
  定价目标实现方法如图6—2所示:
       
                        图6—2 定价目标实现方法
    1、 选择定价目标
    2、 确定需求
    3、 估计成本
    4、 分析竞争者成本、价格和提供物
    5、 选择定价方式
    6、 选定最终价格
    6.2.2 定价模式和方法
    定价方法,是企业在特定的定价目标指导下,依据对成本、需求及竞争等状况的研究,运用价格决策理论,对产品价格进行计算的具体方法。定价方法主要包括成本导向、竞争导向和需求导向等三种类型。
    一、成本导向定价及其方法
  成本导向定价法是以产品单位成本为基本依据,再加上预期利润来确定价格的定价方法。成本导向定价是企业定价首先需要考虑的方法。成本是企业生产经营过程中所发生的实际耗费,客观上要求通过商品的销售而得到补偿,并且要获得大于其支出的收入,超出的部分表现为企业利润。以产品单位成本为基本依据,再加上预期利润来确定价格的成本导向定价法 ,是中外企业最常用、最基本的定价方法。成本导向定价法又衍生出了总成本加成定价法、目标收益定价法、边际成本定价法、盈亏平衡定价法等几种具体的定价方法。
  1.总成本加成定价法
    在这种定价方法下,把所有为生产某种产品而发生的耗费均计入成本的范围,计算单位产品的变动成本,合理分摊相应的固定成本,再按一定的目标利润率来决定价格。其计算公式为 :单位产品价格=单位产品总成本×(1+目标利润率)
  例如,某电视机厂生产2 000台彩色电视机,总固定成本600万元,每台彩电的变动成本为1.000元,确定目标利润率为25%。则采用总成本加成定价法确定价格的过程如下:
  单位产品固定成本6 000 000=2 000×3 000元
  单位产品变动成本1 000元
  单位产品总成本4 000元
  单位产品价格4 000×(1+25%)=5 000元
  采用成本加成定价法,确定合理的成本利润率是一个关键问题,而成本利润率的确定,必须考虑市场环境、行业特点等多种因素。某一行业的某一产品在特定市场以相同的价格出售时,成本低的企业能够获得较高的利润率,并且在进行价格竞争时可以拥有更大的回旋空间。 
  在用成本加成方式计算价格时,对成本的确定是在假设销售量达到某一水平的基础上进行的。因此,若产品销售出现困难,则预期利润很难实现,甚至成本补偿也变得不现实。但是,这种方法也有一些优点:首先,这种方法简化了定价工作,便于企业开展经济核算。其次,若某个行业的所有企业都使用这种定价方法,他们的价格就会趋于相似,因而价格竞争就会减到最少。再次,在成本加成的基础上制定出来的价格对买方和卖方来说都比较公平,卖方能得到正常的利润,买方也不会觉得受到了额外的剥削。成本加成定价法一般在租赁业、建筑业、服务业、科研项目投资以及批发零售企业中得到广泛的应用。即使不用这种方法定价 ,许多企业也多把用此法制定的价格作为参考价格。
  2.目标收益定价法
  目标收益定价法又称投资收益率定价法,是根据企业的投资总额、预期销量和投资回收期等因素来确定价格。假设上面一例中建设电视机厂的总投资额为800万元,投资回收期为5年 ,则采用目标收益定价法确定价格的基本步骤为:
  (1)确定目标收益率
  目标收益率=1/投资回收期×100%=1/5×100%=20%
  (2)确定单位产品目标利润额
  单位产品目标利润额=总投资额×目标收益率÷预期销量
  8 000 000×20%÷2 000=800元
  (3)计算单位产品价格
  单位产品价格=企业固定成本÷预期销量+单位变动成本+单位产品目标利润额=6 000 000÷2 000+
1 000+800=4 800元
  与成本加成定价法相类似,目标收益定价法也是一种生产者导向的产物,很少考虑到市场竞争和需求的实际情况,只是从保证生产者的利益出发制定价格。另外,先确定产品销量,再计算产品价格的作法完全颠倒了价格与销量的因果关系,把销量看成是价格的决定因素,在实际上很难行得通。尤其是对于那些需求的价格弹性较大的产品,用这种方法制定出来的价格,无法保证销量的必然实现,那么,预期的投资回收期、目标收益等也就只能成为一句空话。不过,对于需求比较稳定的大型制造业、供不应求且价格弹性小的商品、市场占有率高、具有垄断性的商品,以及大型的公用事业、劳务工程和服务项目等,在科学预测价格、销量、成本和利润四要素的基础上,目标收益法仍不失为一种有效的定价方法。
  3.边际成本定价法
  边际成本是指每增加或减少单位产品所引起的总成本的变化量。由于边际成本与变动成本比较接近,而变动成本的计算更容易一些,所以在定价实务中多用变动成本代替边际成本,而将边际成本定价法称为变动成本定价法。
  采用边际成本定价法时是以单位产品变动成本作为定价依据和可接受价格的最低界限。在价格高于变动成本的情况下,企业出售产品的收入除完全补偿变动成本外,尚可用来补偿一部分固定成本,甚至可能提供利润。
  例如,某制鞋厂在一定时期内发生固定成本80 000元,单位变动成本0.7元,预计销量为100 000双。在当时市场条件下,同类产品的价格为1元/双。那么,企业是否应该继续生产呢? 其决策过程应该是这样的:
  固定成本=80 000元
  变动成本=0.7×100 000= 70 000元
  销售收入=1×100 000=100 000元
  企业盈亏=100 000-70 000-80 000=-50 000元
  按照变动成本订价,企业出现了50 000元的亏损,但是作为已经发生的固定成本,在不生产的情况下,已支出了80 000元,这说明按变动成本订价时可减少30 000元固定成本的损失,并补偿了全部变动成本70 000元。若低于变动成本订价,如市场价格降为0.7元/双以下,则企业应该停产 ,因为此时的销售收入不仅不能补偿固定成本,连变动成本也不能补偿,生产得越多,亏损便越多,企业的生产活动便变得毫无意义。
  边际成本定价法改变了售价低于总成本便拒绝交易的传统做法,在竞争激烈的市场条件下具有极大的定价灵活性,对于有效地对付竞争者,对于开拓新市场,调节需求的季节差异,形成最优产品组合可以发挥巨大的作用。但是,过低的成本有可能被指控为从事不正当竞争, 并招致竞争者的报复,在国际市场则易被进口国认定为“倾销”,产品价格会因“反倾销税 ”的征收而畸形上升,失去其最初的意义。
  4.盈亏平衡定价法
  在销量既定的条件下,企业产品的价格必须达到一定的水平才能做到盈亏平衡、收支相抵。既定的销量就称为盈亏平衡点,这种制定价格的方法就称为盈亏平衡定价法。科学地预测销量和已知固定成本、变动成本是盈亏平衡定价的前提。
  在此方法下,为了确定价格可利用如下公式:
  盈亏平衡点价格(P)=固定总成本(FC)÷销量(Q) +单位变动成本(VC)
例如,某企业年固定成本为100 000元,单位产品变动成本为30元/件,年产量为2 000件, 则该企业盈亏平衡点价格=100 000÷2 000+30=80元。
  以盈亏平衡点确定价格只能使企业的生产耗费得以补偿,而不能得到收益。因此,在实际中均将盈亏平衡点价格作为价格的最低限度,通常在加上单位产品目标利润后才作为最终市场价格。有时,为了开展价格竞争或应付供过于求的市场格局,企业采用这种定价方式以取得市场竞争的主动权。
  从本质上说,成本导向定价法是一种卖方定价导向。它忽视了市场需求、竞争和价格水平的变化,在有些时候与定价目标相脱节,不能与之很好地配合。此外,运用这一方法制定的价格均是建立在对销量主观预测的基础上,从而降低了价格制定的科学性。因此,在采用成本导向定价法时,还需要充分考虑需求和竞争状况,来确定最终的市场价格水平。
 (二)竞争导向定价及其方法
在竞争十分激烈的市场上,企业通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等因素 ,依据自身的竞争实力,参考成本和供求状况来确定商品价格。这种定价方法就是通常所说的竞争导向定价法。其特点是:价格与商品成本和需求不发生直接关系;商品成本或市场需求变化了,但竞争者的价格未变,就应维持原价;反之,虽然成本或需求都没有变动,但竞争者的价格变动了,则相应地调整其商品价格。当然,为实现企业的定价目标和总体经营战略目标,谋求企业的生存或发展,企业可以在其他营销手段的配合下,将价格定得高于或低于竞争者的价格,并不一定要求和竞争对手的产品价格完全保持一致。竞争导向定价主要包括(见表6—1):
    表6—1 竞争导向定价的方法
   
    (三)需求导向定价及其方法
  现代市场营销观念要求,企业的一切生产经营必须以消费者需求为中心,并在产品、价格、分销和促销等方面予以充分体现,只考虑产品成本,而不考虑竞争状况及顾客需求的定价,不符合现代营销观念。根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法叫做需求导向定价法。其特点是灵活有效地运用价格差异,对平均成本相同的同一产品,价格随市场需求的变化而变化,不与成本因素发生直接关系。需求导向定价法主要包括认知价值定价法、需求差异定价法和逆向定价法。
  1. 认知价值定价法
  所谓“认知价值”,也称“感受价值”,是指消费者对某种商品价值的主观评判。认知价值定价法是指企业以消费者对商品价值的理解度为定价依据,运用各种营销策略和手段,影响消费者对商品价值的认知,形成对企业有利的价值观念,再根据商品在消费者心目中的价值来制定价格。
  认知价值定价法的关键和难点,是获得消费者对有关商品价值理解的准确资料。企业如果过高估计消费者的认知价值,其价格就可能过高,难以达到应有的销量;反之,若企业低估了消费者的认知价值,其定价就可能低于应有水平,使企业收入减少。因此,企业必须通过广泛的市场调研,了解消费者的需求偏好,根据产品的性能、用途、质量、品牌、服务等要素 ,判定消费者对商品的认知价值,制定商品的初始价格。然后,在初始价格条件下,预测可能的销量,分析目标成本和销售收入,在比较成本与收入、销量与价格的基础上,确定该定价方案的可行性,并制定最终价格。
  2.需求差异定价法
    所谓需求差异定价法,是指产品价格的确定以需求为依据,首先强调适应消费者需求的不同特性,而将成本补偿只放在次要的地位。这种定价方法,对同一商品在同一市场上制订两个或两个以上的价格,或使不同商品价格之间的差额大于其成本之间的差额。其好处是可以使企业定价最大限度地符合市场需求,促进商品销售,有利于企业获取最佳的经济效益。  
根据需求特性的不同,需求差异定价法通常有以下几种形式(见表6—2):
      
    3.逆向定价法
  这种定价方法主要不是考虑产品成本,而重点考虑需求状况。依据消费者能够接受的最终销售价格,逆向推算出中间商的批发价和生产企业的出厂价格。逆向定价法的特点是:价格能反映市场需求情况,有利于加强与中间商的良好关系,保证中间商的正常利润,使产品迅速向市场渗透,并可根据市场供求情况及时调整,定价比较灵活。
    6.2.3定价策略
    一、折扣策略
    折扣定价是指对基本价格做出一定的让步,直接或间接降低价格,以争取顾客,扩大销量。折扣的形式有现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、折让。见表6—3。
表6—3 折扣的形式
    
    二、产品组合定价,见表6—4。
    表6—4 产品组合定价的形式
    
    三、 调价策略
    企业为某种产品制定出价格以后,并不意味着大功告成。随着市场营销环境的变化,企业必须对现行价格予以适当的调整。调整价格,可采用降价及提价策略。见表6—5。
    表6—5 调整价格的策略
 
   
   
 


 
                                     第7章
    7.1 营销渠道与物流
    1.营销渠道的选择和建立
    营销渠道概念及种类。渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织,它作为4PS'组合之一,在市场营销活动中起到十分重要的作用。一般的,根据中间机构的级数来表示渠道的长度,并划分渠道类型,包括:零级渠道(zero-level channel);一级渠道(one-level channel);二级渠道(two- level channel);三级渠道(three -level channel):更高层次的市场营销渠道。 如图7—1。
    1) 零级渠道:也叫直接营销渠道,是由生产者直接销售给最终顾客。直接营销的主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、因特网销售和制造商自设商店。直接市场营销渠道主要用于分销产业用品,在现代西方国家,某些消费品有时也通过直接市场营销渠道分销
    2) 一级渠道:包括一个销售中间机构。在消费者市场,这个中介机构通常是零售商;在产业市场,则可能是销售代理商或佣金商。
    3) 二级渠道:包括二个销售中间机构。在消费者市场,通常是批发商和零售商;在产业市场,则通常是销售代理商和批发商。
    4)、三级渠道:包括三个销售中间机构。肉食类食品及包装类产品的制造商通常采用这种渠道分销其产品。
    其它更高层次的市场营销渠道较少见。从生产者观点来看,随着渠道层次的增多,控制渠道所需解决的问题也会增多。
             
         
                 图7—1 消费者市场与工业市场的营销渠道
    中间商的主要类型。中间商主要包括批发商和零售商。
    批发商的主要类型。批发包括将商品或服务售予为了再售或企业使用而购买的人时所发生的一起活动。
    商人批发商。商人批发商是指自己购货,取得商品所有权后再批发出售的商业企业,也就是人们通常所说的独立批发商。商人批发商是批发商的最主要类型。
    经纪人和代理商。经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作,但不取得商品所有权的商业单位。
    零售商的主要类型。
    商店零售商。以店铺为依托向最终消费者提供销售服务的方式,我们称之为商店零售商。商店零售商最早形式是杂货商店,而后出现了百货商店、专业店等形式。最主要的零售商店类型有如下一些:专用商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商店、联合商店和特级商场、折扣商店、仓储商店、产品陈列室推销店等。
    非商店零售商。非商店零售却比商店零售发展得更快。四种形式:直复市场营销、直接销售、自动售货和购货服务。
    零售组织。团体零售有五种主要类型:连锁商店、自愿连锁商店和零售店合作社、消费者合作社、特许专营机构和销售联合大企业。
  营销渠道的选择、建立、管理。
    渠道设计决策。生产者在发展其市场营销渠道时,须在理想渠道与可用渠道之间进行抉择。它包括以下几方面:
    分析顾客需要的服务产出水平。在设计营销渠道中,营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平(service output levels)渠道可提供五种服务产出:批量大小、等待时间、空间便利、产品品种、服务支持。设计者要了解服务产出水平与渠道成本和顾客的价值变动的同向性。
    建立渠道目标和结构。渠道目标应表述为目标服务产出水平,一般的,可依据消费者对不同服务产出水平来识别细分市场,并有效地服务于细分市场;渠道目标还因产品特性不同而不同;渠道设计应在适应大环境的前提下,反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。
    识别主要的渠道选择方案。一个渠道选择方案由三要素确定:商业中间机构的类型;中间机构的数目;每个渠道成员的条件及相互责任。
    中间机构的类型。零售商,批发商,后勤组织。
    中间机构的数目。公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。在每一渠道类型中的不同层次所用中间商数目的多少,受企业追求的市场展露程度影响。有三种战略可供选择:专营性分销(exclusive distribution)是严格地限制经营公司产品或服务的中间商数目,制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品,通常双方协商签订独家经销合同,规定经销商不得经营竞争者的产品,以便控制经销商的业务经营,调动其经营积极性,占领市场。选择性分销(selective distribution)是利用一家以上、但又不是让所有愿意经销的几家机构都来经营某一种特定产品。选择分销适用于所有产品,但相对而言,消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。密集性分销(intensive distribution)的特点是尽可能多地使用商店销售产品或服务。消费品中的便利品和产业用品中的供应品,通常采取密集分销,使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。
    渠道成员的条件和责任。生产者必须确定渠道成员的条件和责任。每个渠道成员必须区别对待和给他们盈利的机会。主要因素有:价格政策(price policy)要求生产者制定价目表和折扣细目单;销售条件(conditions of sale)是指付款条件和生产者的担保;分销商的地区权利(distributors territorial rights)是贸易关系组合的另一个要素;对于双方的服务和责任,必须十分谨慎的确定,尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式的时候。
    对主要的渠道方案进行评估。每一渠道交替方案都是企业产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题,就是从那些看起来似乎很合理,但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种。因此,企业必须对各种可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个,即经济性、控制性和适应性。在这三项标准中,经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。判别一个方案好坏的标准,不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用,而是能否取得最大利润。经济分析的第二步是估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本,比企业经营一个营业处所需固定成本低。但是,另一方面,利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业推销员高,其原因是代理商的佣金率比企业推销员高。最后,在评估各渠道交替方案时,生产者还需要考虑是否具有适应环境变化的能力,即应变力如何。
    渠道管理决策。公司在缺点了渠道方案之后,必须对每个中间商进行选择、培训、激励和评价。
    选择渠道成员。生产商为起所选中的渠道吸引合格的中间商方面的能力是不同的。在招募中间商时,常处于两种极端情况之间:要么毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统;要么必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。无论生产者遇到了哪种情况,他都须明确中间商的优劣特性。一般来讲,生产者要评估中间商:经商的年数;经营的其他产品;成长和盈利记录;偿付能力;合作态度以及声誉。如果中间商是销售代理商,生产者还要评价其所销售的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是要独家经销的百货商店,生产者就要评价商店的店址、未来成长的钱粮和客户的类型。
    培训渠道成员。公司需要仔细地计划培训它们的经销商和分销商,并执行之。因为中间商可以被看成是公司的最终用户。
    激励渠道成员。公司应该用与看待其最终用户同样的方式来看待它的中间商,而且还要经常激励中间商使之尽职。激励渠道成员,使其具有良好表现,必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手,站在他们的立场上了解现状,设身处地为他们着想,而不应仅从自己的观点出发看待问题,必须避免激励过分与激励不足两种情况。公司在处理他与经销商关系时,常依据不同的情况而采取三种方法:合作、合伙或分销计划。不少公司认为,激励的目的不过是设法取得独立中间商、不忠诚的中间商或懈怠懒惰的中间商的合作。他们多利用高利润、奖赏、津贴、销售比等积极手段激励中间商。如果这些不能奏效,他们就采取一些消极的惩罚手段,例如,威胁减少中间商的利润,减少为他们所提供的服务,甚至终止双方关系等。较为精明的公司则努力与它们的分销商结成长期的伙伴关系(partnership).这必须深入了解他能从经销商那里得到些什么,以及经销商可从制造商那里获得些什么。分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系,所谓分销规划,是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统,把制造商的需要与经销商的需要结合起来。
评价渠道成员。生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准,则须找出主要原因,同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时,生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时,生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进,否则,就要取消他。测量中间商的绩效主要有2种方法:将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较,并以整个群体的升降百分比作为评价标准;将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。
    渠道改进安排。企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来研究:(1)从经营层次上看,其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员;(2)从特定市场的规划层次上看,其改变可能涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道;(3)在企业系统计划阶段,其改变可能涉及到在所有市场上进行经营的新方法。
    2.运输与存货决策。
    运输决策。运输是指借助各种运力实现商品空间位置上的转移。按距离的远近可将运输分为运输和发送。前者是较长距离的输送,后者是指在市内或某一地区内向消费者运送商品的短距离运输。运输工具的选择将影响到产品的价格、准时送货的执行和商品抵达时的损耗情况等等,而这些又影响到顾客的满意程度。运输决策主要包括:根据运输商品对于运输时间与运输条件的具体要求,选择适宜的运输方式(如铁路、水路、公路、航空、管道等);对于公路运输所使用的货运汽车,还应决定是使用自有车辆,还是租赁车辆或委托专业运输公司运输,此外,还要决定发运的批量、送货的时间,以及行走的路线等。运输方式有五种可供选择:铁路(铁路运输是最重要的货运方式之一。铁路可以用来整车装运大宗散装产品。铁路运输的收费标准较为复杂。)航空(航空运输在运输业中所占的比重较低,但其重要性越来越明显。虽然空运费用比铁路或卡车运输高得多,但是如果要求迅速交货,或者要将货物运送到遥远的市场时,空运仍是理想的运输方式。)卡车(卡车在运输业中所占的比重一直在稳步上升。卡车在运输路线的时间安排上有很大的灵活性,在许多情况下,卡车运费与铁路运输相比较,具有较强的竞争力,而且卡车所提供的服务一般更为迅速。)水路(水运主要包括轮船运输及沿海驳船和内陆水路驳船运输。水运适合运输体积大、价值低、不易腐烂的产品。水运的成本很低,但这一运输方式的速度慢,还容易受到气候条件的影响。)管道。托运人在为某个产品选择运输方法时,要考虑到速度、频率、可靠性、运载能力、可用性和成本等因素。
    集装箱的启用,使得托运人越来越多地将两种或两种以上的运输方式结合起来使用。
在选择运输方式时,托运人可以在私人运输(private carrier)、契约性运输(contract carrier)和公共运输(common carrier)等方式中挑选。
    存货决策。市场营销人员对提高顾客服务水平负有责任。他们把存货决策看成是一种创造需求过程的工具。选择供应商时考虑的主要因素之一,就是供应商是否备有充足的存货,使他的订单能很快得到妥善处理。因此,企业制订存货决策时,市场营销人员都极力争取发言权。存货决策的步骤之一是何时订购,即订购点决策;二是订购多少,即订购量决策。
订购点决策。订货点(order point)指库存产品减少到需要重新订货的点。订货点应该是在由于脱销而造成的风险与存货过量所发生的费用这两者之间进行权衡之后的决定。影响订购点决策的因素有:1、订购前置时间。即自订购单发出到接到货物所需要的平均时间。通常,订购前置时间越长,则订购点就越高。2、使用率。即在某一段时间内,顾客的平均购买数量。使用率越高,则订购点就应越高。3、服务水平。即企业希望从存货中直接用来完成顾客订单的百分比。服务水平越高,订购点就应越高。一般把高于订购点的存货叫安全存货,这与补充存货相反。企业安全存货的大小,取决于顾客服务与成本两项因素。
    订购量决策。公司应该在订货处理成本和存货维持成本之间进行权衡。订购量受两个主要因素的影响:一是订购处理成本,二是占用成本,即为维持存货而发生的成本。1、订购成本即订货处理成本,对于经销商和制造商来讲有所区别。经销商订购成本是指每次从发出订单到收货、验货所发生的成本,如物品费用(邮票、订单表格、信封等项支出)及人工费用等。制造商订购成本包括装置成本与运转成本。 2、存货占用成本。存货量越大,占用成本越高。存货占用成本大致可以分为四种:存货空间费用;资金成本;税金与保险费;折旧与报废损失。最佳订货量的决定:最佳订购量可以用图解法或数字公式求得;如图7—2。
   
                        图7—2 最佳订货量决策图
    7.2促销与沟通
    促销与沟通工具及其组合应用。
    现代营销不仅要求开发优良的产品,制定有吸引力的价格,使它易于接受。公司还必须与它们现行和潜在的利益关系方和公众沟通。每个公司都不可避免地担当着传播者和促销的角色。即要求公司运用营销传播组合进行有效沟通:
    促销组合就是指企业将这多种主要的促销工具:广告、人员推销、销售促进和公共宣传、直接营销、在线营销有机地整合的过程。
    广告(advertising)是由明确的主办人发起,通过付费的任何非人员介绍和促销其创意、商品或服务的行为。
    销售促进(sales promotion)包括各种多数属于短期性的刺激工具,用以刺激消费者和贸易商较迅速或较多地购买某一特定产品或服务。
    人员促销是与一个或多个预期购买者面对面接触以进行介绍、回答问题并取得定订单。
公共关系(public relations, pr)包括设计用来推广或保护公司形象或它的个别产品的各种计划。
    直接营销(direct marketing)是一种为了在任何地方可度量的反应或达成交易而使用的一种或多种广告载体的交互作用的市场营销体系。
    在线营销:营销人员通过在因特网上创建一个电子站点来进行的在线营销活动。
    建立营销传播组合的影响因素。
    产品市场类型。促销费用的分配因消费者市场和企业市场的差异而不同促销目标。企业在确定最佳促销组合时,需要考虑促销目标。相同的促销工具在实现不同的促销目标上,其成本效益是有差异的。因此,应注意以下两个方面:第一,企业可在推销工作的最初阶段派出少量推销人员,而将推销力量集中在推销工作的关键部分,即努力达成交易,以有限的投入取得最大的产出。第二,若企业希望利用广告去实现更多的促销目标时,应注意采取不同的形式,有些用来建立产品知晓,有些则用来促进购买者对企业及其产品的了解。
    产品生命周期。在产品生命周期的不同阶段,促销工具有着不同的效应。在导入阶段,广告和宣传推广具有很高的成本效应,随后是人员促销,取得分销覆盖面积和销售促进,以推动产品试用;在成长阶段,由于消费者的相互转告,需求保持增长的势头,所有促销工具都是必要的;在成熟阶段,其重要度依次为销售促进、广告、人员促销;在衰退阶段,销售促进继续保持较强的势头,广告和宣传的成本效应则降低了,而销售人员只需给产品最低限度的关注便可。
    促销策略。促销组合较大程度受公司选择推动或拉引的战略以创造销售机会的影响。推动策略(push strategy)主要是运用人员推销和销售促进手段将产品推向市场,从制造商推向批发商,从批发商推向零售商,直至最终推向消费者或用户。实行这一策略的企业大多拥有较雄厚的推销人员队伍,或者产品的声誉较高,或者采购者的目标比较集中。这种策略通常以中间商为主要促销对象,要求推销人员针对不同的商品、不同的客户,采用不同的方式和方法。拉引策略(pull strategy)则主要是运用广告和公共宣传手段,着重使消费者产生兴趣,刺激购买者对产品的需要,进而推动消费者向中间商订购产品,然后由中间商向企业订购产品,以此达到向市场推销产品的目的。实行这一策略的企业一般是产品的销售对象比较广泛,或者是新产品初次上市,需要扩大知名度。
    不同阶段的促销组合。促销工具在不同的购买准备阶段有着不同的成本效益。如图7—3所示,为四种促销工具的相对成本效益。
 
                       图7—3 不同阶段的促销组合
    不同产品的促销组合。如图7—4。
        
                       图7—4 不同产品的促销组合
    主要促销策略。
    广告的媒体选择、预算与效果。如图7—5所示。
     
    图7—5 广告的媒体选择、预算与效果
    建立广告目标。所谓广告目标是指在一个特定时期内,对于某个特定的目标受众所要完成的特定的传播任务和所要达到的沟通程度。广告目标必须服从先前制定的有关目标市场、市场定位和营销组合诸决策。广告的目标可根据通知、说服或提醒的作用来分类。通知性广告(information advertising)主要用于一种产品的开拓阶段,其目的在于促进初级需求。说服性广告(persuasive advertising)在竞争阶段十分重要。这里,公司的目的在于建立对某一特定品牌的选择性需求。提醒性广告(reminder advertising)在产品的成熟期十分重要。最后,广告目标的选择应当建立在对当前市场营销情况透彻分析的基础上。
    决策广告预算。广告的主要作用是促使产品的需求曲线的向上移动,企业总希望花费最少的广告支出以实现既定的销售目标。在制定广告预算时要考虑五个特定的因素:
    产品生命周期阶段:新产品一般需花费大量广告预算以便建立知晓度和取得消费者的试用。已建立知晓度的品牌所需预算在销售额中所占的比例通常较低。
    市场份额和消费者基础:市场份额高的品牌,只求维持其市场份额,因此其广告预算在销售额中所占的百分比通常较低;而通过增加市场份额,则需要大量的广告费用。
    竞争与干扰:在一个有很多竞争者和广告开支很大的市场上,一种品牌必须更加大力宣传,以便盖过市场的干扰声使人们听见。
    广告频率:把品牌信息传达到顾客需要的重复次数,对决定广告预算也有重要的影响。
产品替代性:在同一商品种类中的各种品牌需要做大量广告,以树立差别的形象。
    具体操作可有3种方法。1.量力而行法。即企业确定广告预算的依据是他们所能拿出的资金数额。也就是说,在其他市场营销活动都优先分配给经费之后,尚有剩余时再供给广告之用。但应看到,广告是企业的一种重要促销手段,企业做广告的根本目的在于促进销售。因此,企业做广告预算时要考虑企业需要花多少广告费才能完成销售指标。2.销售百分比法。销售百分比法是指企业按照销售额(上年度销售实绩或次年度预计销售额)的一定百分比来决定广告开支。3.竞争对等法是指企业比照竞争者的广告开支来决定本企业广告预算为多少,以保持竞争上的优势。这种方法把广告作为商业竞争的武器实行针锋相对的宣传策略。采取这种方法的一般都是实力雄厚的大企业。
    广告信息决策。
    广告信息的来源分为外部和内部两个方面。外部来源有顾客、经销商、广告代理商和竞争者的产品、广告等。内部来源有企业推销人员、中层和高层管理人员等。另外,构思技术亦是帮助产生有用新鲜的有效方法和技术。然后,要对广告信息进行评价和选择,一个好的广告通常只强调一个销售主题,并通过富有创造性的人为表达广告信息找到一种形式、语调、修辞和版式。
    广告媒体决策。媒体选择就是有关寻找向目标受众传达预期展露次数的展露的成本效益最佳的途径问题。媒体计划者在媒体选择时,要考虑下列媒体变量:目标受众的媒体习惯;产品;广告信息类型;费用等。而且媒体计划人员在选择媒体种类时,须了解各主要媒体的特性。见表7—1。
    表7—1 广告媒体的决策
   
    广告效果评价。 广告的有效计划与控制,主要基于广告效果的测定。 传播效果研究。传播效果研究的目的,在于分析广告活动是否达到预期的信息沟通效果。常用的预测方法:
    (1)直接评分。即由目标消费者对广告依次打分。其评分表用于估计广告的注意力、可读性、认知力、影响力和行为等方面的因素。直接评分法不一定能完全反映广告对目标消费者的实际影响,主要适用于帮助淘汰和剔除那些质量差的广告。
    (2)组合测试。即请消费者观看一组试验用的广告,要求他们愿看多久就看多久,等到他们放下广告后,让他们回忆所看到的广告,并且对一个广告都尽其最大能力予以描述。所得结果可以判别一个广告的突出性及其期望信息被了解的程度。
    (3)实验室测试。即有些研究人员利用仪器来测量消费者对于广告的心理反应情况。比如心跳、血压、出汗等。然而,这些生理测试只能测量广告的吸引力,无法测量消费者的信任、态度或者意图。
销售效果研究。
    第一,历史资料分析法。这是由研究人员根据同步或滞后的原则,利用最小平方回归法求得企业过去的销售额与企业过去的广告支出二者之间关系的一种测量方法。
    第二,实验设计分析法。用这种方法来测量广告对销售的影响,可选择不同地区,在其中某些地区进行比平均广告水平强50%的广告活动。在另一些地区进行比平均水平弱50%的广告活动。并根据销售记录,平静广告活动对企业销售究竟有多大影响。
    销售促进。如果广告提供了购买的理由,而销售促进则提供了购买的刺激。它有三个基本特征:传播信息、刺激和邀请。销售促进的工具有:消费者促销,(样品、优惠券、现金返回、价格减价、赠品、奖金、光顾奖励、免费使用、产品保证、产品陈列和示范);交易促销(折让,广告和展示折让,免费产品);以及业务和销售人员促销(贸易展示会,销售员精彩和特定广告)。绝大多数的组织都运用销售促进工具,这些组织包括制造商、分销商、零售商、贸易协会以及一些非营利机构,并且,销售促进在消费者市场得到了迅速的发展。
    销售促进的主要决策。
    建立目标。销售促进的具体目标一定要根据目标市场的类型的变化而变化。就消费者而言,目标可以确定为鼓励交易、购买和重复购买;吸引潜在购买者试用;说服竞争者的品牌使用者放弃原有品牌而改用本企业产品。就中间商而言,销售促进的目标可以确定为吸引中间商购买新的产品项目和提高购买水平;鼓励非季节性购买;对抗竞争者的促销活动;建立零售商的品牌忠诚和获得进入新的零售网点的机会。就推销人员而言,销售促进的目标可以确定为鼓励对新的产品或型号的支持;刺激非季节性销售;鼓励更高的销售水平等。企业销售部门要通过多种因素的分析,确定一定时期内销售促进的特定目标,并尽可能使其数量化和现实可行。
    选择销售促进工具。促销计划者应该把市场类型,销售促进目标,竞争情况,促销预算及多种销售促进工具的成本效益都考虑进去。并且,我们可以将制造商促销和零售商促销与消费者促销区分开来。主要的消费者促销工具包括(样品;优惠券;折让;特价包;赠品;奖品;光顾奖励;;免费试用;产品保证;联合促销;交叉促销);主要的交易促销工具(价格折扣;折让;免费商品);主要的业务和销售队伍的促销工具(贸易展览会;销售竞赛;纪念品广告)等。
    制定销售促进方案。在制定促销方案时,营销已把集中媒体掺进整体活动的观念中去。为了决策使用某一特定的刺激,营销者要考虑几个因素。
    刺激大小。对销售促进对象的激励规模,要根据费用与效果的最优比例来确定。要获得销售促进活动的成功,最低限度的激励物是必要的,并且,最佳激励规模要依据费用最低、效率最高的原则来确定。
    刺激对象。营销经理必须制定参与条件,刺激物可向每个人或者经挑选的团体提供,并且意识到这种选择的正确与否会直接影响到销售促进的最终效果。
    刺激期限。任何销售促进方式,在实行时都必须规定一定的期限,不宜过长或过短。具体的活动期限应综合考虑产品的特点、消费者购买习惯、促销目标、竞争者策略及其他因素,按照实际需求而定。
    送达方式。企业要根据激励对象,以及每一种渠道方法的成本和效率来选择送达方式。每一种途径的送达率和费用都不相同。每种方法各有其优点,应从费用与效果的关系角度仔细斟酌,反复权衡选择最佳的送达方式。
    时机选择。一般的,销售促进时机的选择应根据消费需求时间的特点结合总的市场营销战略来定,日程的安排应注意与生产、分销、促销的时机和日程协调一致,并与战略相匹配。
    预算及分配。有二种方法可供选择,一种是从基层做起,营销人员根据所选用的各种促销犯法来估计它们的总费用;或者是按照习惯比例来确定各项销售促进预算的比率。
    预测、实施和控制方案。销售促进方案制定后一般要经过试验才予以实施。通过实验明确选择的销售促进工具是否适当;刺激规模是否最佳;实施的方法效率如何等。 对于每一项销售促进工作都应该确定实施和控制计划。实施计划包括前置时间和销售延续时间。前置时间是从开始实施这种方案前所必须准备的时间。销售延续时间是指从开始实施优惠措施起到大约95%的采取此优待办法的商品已经达到消费者手中为止的时间。在实施计划制度的制定及执行过程中,应有相应的监控机制作保障,应有专人负责控制事态的进展,一旦出现偏差或意外情况应及时予以纠正和解决。
    评价结果。制造商可用三种方法对促销的效果进行衡量:销售数据,消费者调查和经验。
    人员促销。
    人员促销的形式。企业的人员推销形式可以有两种:
    第一,建立自己的推销组织,使用本企业的销售人员来推销产品。这种推销人员又可分为两部分:一部分是内部推销人员,另一部分是外勤推销人员。
    第二,使用合同推销组织,如制造商的代理商、销售代理商、经纪人等,按照其代理销售金额付给佣金 。
    推销人员的条件。对于一个优秀推销人员的诠释可以说莫衷一是,没有一个固定的模式。 但总的来说他们应具有五条件特征:精力充沛、富裕自信心、对金钱长期的渴望、根深蒂固的勤劳习性,视各种异议、抗拒或者障碍为挑战的心理。富有感同力,善于从顾客角度考虑问题以及强烈的想达成销售的个人意欲 。但,值得注意的是在不同的行业中,其判别的标准也不尽相同。
    推销人员的管理。推销人员的甄选。推销人员应具有知识面广,有一定的业务知识,文明经商,富于进取,反应灵敏,吃苦耐劳等特质。推销人员的培训。对推销人员培训的花费是一种投资,也是人员促销成功的关键。在这里企业要实现如下几项目标:推销人员需要了解公司并明白公司各方面的情况;推销人员需要通晓本公司的产品;推销人员需要深入了解本公司各类顾客和竞争对手的特点;推销人员需要知道如何作有效的推销展示;推销人员需要懂得实地的推销工作程序和责任。目前,企业仍在不断探索着新的培训方法。推销人员的组织。推销人员的组织结构可分为:(1)地区结构式:即每个(组)推销人员负责一定地区的推销业(2)产品结构式:即每个(组)推销人员负责一种或几种产品的推销业务。(3)顾客结构式:根据顾客的行业、规模、分销渠道的不同而分别配备推销人员。(4)综合结构式:以上几种的综合组织。
    推销人员的业绩评估。业绩评估的主要考核指标如下:(1)销售数量指标;(2)访问顾客的次数;(3)增加新用户的数量(或市场占有率的提高);(4)销售完成率=实际销售额/计划销售额;(5)推销费用率=推销费用/总销售收入。
    公共关系。公众是任何一组群体,它对公司达到其目标的能力是有时间的或潜在的兴趣或影响力。公共关系包括各种设计后用于推广或保护一个公司形象或它的个别产品的活动。许多公司今天应用营销公关以支持它们的营销部门来协调或推广产品和树立形象。营销公关作为广告开支的一部分,可以潜在地影响公众的知晓度,并且它更具有创造性。公共关系的主要工具有:事件、新闻、演讲、公益服务活动和形象识别媒体。在考虑何时和怎样应用营销公关时,管理部门必须建立营销目标,选择公关信息和媒体,谨慎地执行计划和评价结果。结果评价通常包括:展露度和成本考虑;知名度、理解、态度的变化;销售额和利润贡献。
   
   
 


 
                                     第8章
    8.1市场营销的组织
    1.市场营销组织发展
    现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物,市场营销组织的演进经历了六个阶段(如图8—1)。
       
                     图8—1 营销部门演进的各个阶段
    简单的销售部门。一切公司在开始创办时都有五个简单职能:财务、人事、经营、销售、会计。销售功能由销售副总经理领导,他管理一批销售人员,也做一些销售工作,当公司需要进行营销调研及广告时,销售副总经理也要处理这些功能。
  销售部门兼有营销职能。当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时,公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请这些方面的专家来处理这些营销活动,或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。
  独立的营销部门。公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入,如市场调研、新产品开发、广告和促销、售后服务,这些都和营销人员的活动有关。营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作,在这一阶段中,营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。
  现代营销部门。尽管销售和营销部门经理应协调工作,但由于相互不信任,他们的关系也会弄得很紧张。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多,公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导;或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾;或派营销副总经理主管一切工作,而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。
    有效营销公司。一个公司可能设有现代化的营销部门,但还不能说它是完全意义上的现代营销公司,这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能,如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门,那么他们都没有抓住要害,只有当他们懂得:一切部门都是“为顾客而工作”的,营销不只是一个部门的名称,而是始终贯穿于公司运营始终的公司哲学,这时公司才能称得上是完全意义上的有效营销公司。
    以过程和结果为基础的公司。许多企业现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非营销部门管理。部门组织被许多人看成是顺利执行职能业务过程的障碍。为了获得过程结果,企业现在可任命过程负责人,由他管理跨职能的训练小组工作。然后把营销人员和销售员作为过程小组成员参与活动。最后,营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任,而营销部门与它是虚线联系责任。
    2.市场营销组织类型
    现代营销部门呈现出多种形式,但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领域——职能型、地区型、产品型和顾客市场型。
    职能型组织(如图8—2)。最常见的营销组织形式是由各种营销职能专家组成。他们分别对营销副总经理负责,营销副总经理负责协调他们的活动。职能型组织的优点是管理简单容易,但这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用。首先,制定的规划与具体的产品及市场不相适应,因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任,不受职能性专业人员欢迎的产品常被漏掉。其次,每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位,营销经理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张,并解决难于协调的问题。
  
                          图8—2 职能型营销组织机构
    地区性组织(如图8—3)。从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分,一个全国性销售经理可以负责4个地区销售经理,他们又分别负责6个区域经理,每个区域销售经理又分别负责8个小区经理,后者每人又分别负责10个销售人员。有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作,这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合,以求得最大限度地利用市场机会,同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划,并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。
  
                         图8—3 地区型营销组织机构
    产品和品牌管理组织(如图8—4)。生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织,产品和品牌组织并不能代替职能管理组织,而只是作为一个管理层次而存在。设产品管理是第一种方法,即产品管理由产品经理领导,他主管若干个产品大类经理,产品大类经理主管几个产品经理,每个产品经理负责具体产品。产品经理组织有几个优点:产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合;产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快;由于每种产品都有相对应的产品经理负责,所以名气小的品牌也不会被忽略;产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所。
   
                         图8—4 产品和品牌型营销组织机构
    第二种方法是将产品经理的方式改为产品小组的方式(如图8—5)。在产品管理组织中的产品小组结构有三种类型:垂直型产品小组,由一个产品经理、一个助理产品经理和一个产品助理组成;三角型产品小组,由一名产品经理和两名专业的产品助理组成;水平型的产品小组由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成。
   
                         图8—5 产品小组的三种类型
    市场管理组织(如图8—6)。许多公司将产品出售给不同类型的市场。市场经理实质上是参谋人员,而不是专职工作人员,他的职责和产品经理相类似,市场经理要制定其所管理产品的长期计划和年度计划,因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新产品,其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献,而不是根据在市场上获得的现时盈利来判断。这个系统与产品管理系统的优缺点相同,它最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要,而不是集中于营销职能、地区或产品本身。
   
                           图8—6 顾客市场营销组织机构
    产品管理和市场管理组织。生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两难的境地,要么采用产品管理制度,这就要求产品经理熟悉高度分化的市场;要么采用市场管理组织制度,那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上出售的花色品种极多的产品;要么任命产品和市场两位经理,这就是矩阵组织(matrix organization)。矩阵管理组织对于那些产品多样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的,但这种系统的费用较高而且容易产生矛盾。
    公司事业部组织制度。随着多产品——多市场公司规模的扩大,公司常将其产品——市场管理集群转变为独立事业部,它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的营销组织可采取以下三个模式:不设公司营销部门;保持适度的营销组织;公司保留强大的营销部门。
    3.建立顾客导向的营销组织
    企业内部部门之间的关系经常是激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的冲突主要原因有:各部门在企业最大利益的问题上持不同的意见;对部门利益和企业利益间权衡抉择;部门间的老框框和偏见。
    企业的营销部门同其他业务职能部门之间的关系可分为五种类型:营销部门与财务、人事、生产等部门处于同等地位;营销职能是企业最重要的职能;市场营销是企业的主要职能;顾客是企业经营管理的中心;为了正确解释和有效满足顾客的需求,市场营销部门仍处于公司的中心支配地位。
    营销部门与其他业务部门之间的冲突见表8—1。
    表8—1 营销部门与其他业务部门之间的冲突
  
    顾客导向的营销组织是营销组织的发展趋势。但是很多企业现在开始认识到它们并非真正市场和顾客导向,而是产品或销售导向。真正的顾客导向的营销组织的特征见表8—2。
导入营销导向的办法有:说服有需要的其他部门的经理变为顾客导向;任命一个营销工作组,成员包括首席执行官以及销售、研究开发、采购、制造、财务、人事部门副总经理及某些其他关键性人员;得到外界的帮助和指导;改变公司内的报酬结构,奖励各部门为顾客利益做出的贡献;聘用能干的营销专家;制定强有力的内部营销训练计划;建立现代营销计划工作体制;建立年度营销卓越认可计划;考虑从以产品为中心的公司重新组织成以市场为中心的公司;从以部门为重点转变为以过程——结果为重点。
    表8—2 顾客导向营销组织的特征
 
    8.2市场营销的控制
    1.年度计划控制与战略控制
    营销控制有四种方法:年度计划控制、战略控制、盈利能力控制和效率控制。
    年度计划控制是指由企业高层管理人员负责的,旨在发现计划执行中出现的偏差,并及时予以纠正,帮助年度计划顺利执行,检查计划实现情况的营销控制活动。年度计划控制的目的在于保证公司实现在年度计划中所制定的销售、利润以及其他目标。其中心是目标管理(management of objectives)包括四个步骤(如图8—7):
     
                           图8—7 控制过程
    企业的年度计划控制包括五种方法:销售分析、市场份额分析、营销费用——销售额分析、财务分析和顾客满意度追踪。销售分析(sales analysis)就是要衡量并评估企业的实际销售额与计划销售额之间的差异情况。市场份额分析是根据企业选择的比较范围不同,市场占有率有全部市场占有率、服务市场占有率、相对市场占有率等测量指标。市场份额的变动有四个影响因素:顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客选择性和价格选择性。营销费用——销售额分析指营销费用对销售额的比率,还可进一步细分为营销费用、人力推销费用率、广告费用率、销售促进费用率、市场营销调研费用率、销售管理费用率等。财务分析主要是通过一年来的销售利润率、资产收益率、资本报酬率和资产周转率等指标了解企业的财务情况。顾客满意度追踪是指企业通过设置顾客抱怨和建议系统、建立固定的顾客样本或者通过顾客调查等方式,了解顾客对本企业及其产品的态度变化情况。
    战略控制是指对整体营销效果进行全面评价,以确保企业目标、政策、战略和计划与市场营销环境相适应。主要是由企业的高层管理人员专门负责的。营销管理者通过采取一系列行动,使市场营销的实际工作与原战略规划尽可能保持一致,在控制中通过不断的评估和信息反馈,连续地对战略进行修正。与年度计划控制和盈利能力控制相比,市场营销战略控制显得更重要,因为企业战略是总体性的和全局性的。
    战略控制有两种工具可以利用,即营销效益等级评定和营销审计。一个公司或一个事业部的营销效益可以从营销导向的五种主要属性的不同程度上反映出来:顾客观念(customer philosophy)、整合营销组织(integrated marketing organization)、充分的营销信息(adequate marketing information)、战略导向(strategic orientation)和工作效率(operational efficiency)。营销审计(marketing audit)是对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查,其目的在于决定问题的范围和机会,提出行动计划,以提高企业的营销业绩。一次完整的营销审计活动的内容是十分丰富的,概括起来包括六个大的方面:营销环境审计,包括宏观环境、和任务环境;营销战略审计,从企业使命、营销目标和目的、战略三个方面展开;营销组织审计,包括正式结构、功能效率、部门间联系效率三个方面的审计;营销系统审计,包括营销信息系统、营销计划系统、营销控制和新产品开发系统;营销生产率审计,主要做盈利率分析和成本效益分析;营销功能审计,主要从产品、价格、分销、广告、销售促进、公共宣传和销售队伍几方面入手。营销审计具有四个特性:全面性、系统性、独立性和定期性。
    2. 盈利能力控制与效率控制
    盈利能力控制一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主计人员负责,旨在测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。它包括各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献毛收益(销售收入——变动性费用)的分析,以及反映企业盈利水平的指标考察等内容。
盈利能力控制的程序主要分为三步:(1)确定职能性费用,即衡量销售产品、广告、包装和运送产品、开账单和收款等活动将引起多少费用;(2)将职能性费用分配给各个营销实体,即衡量伴随每一种渠道的销售所发生的职能支出;(3)为每个营销渠道编制一张损益表。
    效率控制是指企业不断寻求更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。它主要包括四个方面活动效率的控制:销售队伍效率、广告效率、销售促进效率和分销效率。
    对销售队伍效率的控制主要是控制几个关键性的指标:每个销售员平均每天进行销售访问的次数、每次销售人员访问平均所需要的时间、平均收入、平均成本和平均招待费、每100次销售人员销售访问的订货单百分比、每一期新的顾客数目和丧失的顾客数目、销售队伍成本占总成本的百分比。广告效率的控制至少要掌握以下资料:每一种媒体类型、每一个媒体工具触及千人的广告成本;注意、看到或联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比;消费者对于广告内容和有效性的意见;对于产品态度的事前事后衡量;由广告激发的询问次数;每次广告成本。销售促进效率的控制应注意以下资料:优惠销售所占的百分比;每一美元的销售额中所包含的商品陈列成本;赠券的回收率;一次演示所引起的询问次数。分销效率的控制是指企业主管应该调查研究分销经济性。主要分析存货、仓库位置、运输路线和方式等。

 

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