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孙子兵法与战略管理
来源: 特许与直销经营律师网 作者:匿名 发表日期: 2012-07-03 17:12:10 
第1章 序言:《孙子兵法》赢天下
序言:《孙子兵法》赢天下
《孙子兵法》是一本最具有商业价值的书。企业的经济利益都是从与别人的竞争中获得的,如何赢得竞争,是管理者每日必须面对的重要问题。而解决这个问题的最好方法全在《孙子兵法》中。从这个角度上来看,《孙子兵法》就是我们如何获得经济利益的方法库。
一场战争都是从准备工作开始的,因为任何优秀的将领都不会去打无准备之仗。同样,任何商业竞争也都是从准备工作为发端,竞争的实质是比拼谁准备更充分。而在准备工作中,最为重要的是对对手的了解,以及对竞争的环境的分析。
孙子说:“故知兵者,动而不迷,举而不穷。故曰:知彼知己,胜乃不殆;知天知地,胜乃可全。” 仅“知”一字,足以体现出孙子的战略分析思想。孙子始终把“知”看作是战略谋略的核心基础,孙子认为,只有知才能为战略环境分析提供足够的信息依据。知彼才能把握彼之弱点,知己才能发挥己之优势。战略准备的充分与否,决定着战略结果。
其实,战争的结果往往从决策时就已经注定。孙子说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。”将有所指,军有所向,如果出现错误的决策,无论士兵再怎么努力,也只能是南辕北辙,与成功背道而驰。同样,在商业竞争中,如果管理者不能识别时局,制定出正确的决策来,最终会使努力付之东流,不仅会与成功无缘,而且还会陷入万劫不复的衰败深渊。
如果说商业竞争存在着颠扑不破的黄金规则,那么这个规则就是谁占有优势谁就能获胜。孙子说:“我专为一,敌分为十,是以十攻其一也,则我众而敌寡;能以众击寡者,则吾之所与战者约矣。” 集中兵力为一处,分散敌兵为十处,形成局部的以十攻一的态势,以多打少,显然是兵力多者易胜。除了兵力优势之外,管理者还可以建立天时优势、地形优势、资源优势,等等。一言以概之,要想获得胜利,就必须创造优势。
很多管理者肯定会心存疑问:如何创造优势?对此,孙子为我们列举了多种方法,比如“攻其无备,出其不意。”“故善动敌者,形之,敌必从之;予之,敌必取之。以利动之,以卒待之。” 孙子要求作战时必须做到奇正相生、虚实结合。奇正、虚实,都是创造优势的方法。管理者只要把握住竞争局势,充分对手的弱点,就一定能改变双方势力的对比结构,有劣变优,有弱变强,最终取得胜利。
竞争是商业发展的常态,获得胜利是企业的最终目标。目标的高度决定着成就的高度。孙子十分重视全胜目标的确立,“不战而屈人之兵”,“故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城”。对于企业管理者而言,目标定的越低,取得的成就就越低;只有不断追求全胜之境界,才能成就鳌头之霸业。
《孙子兵法》就是一本战略管理书,而本书则是从现在商业竞争的角度对《孙子兵法》战略思想进行实践性解构,当你和同事坐在会议室为如何赢得竞争而一筹莫展的时候,请你翻翻这本书。本书一定会使你豁然开朗。
(本章完)
第2章 序章 1孙正义:《孙子兵法》衍生“孙正义兵法”
序章1孙正义:《孙子兵法》衍生“孙正义兵法”
企业家唯《孙子兵法》马首是瞻
《孙子兵法》距今已2500多年,但正如英国空军元帅斯莱瑟所言:“孙武的思想有惊人之处——把一些词句稍加变换,他的箴言就像是昨天刚写出来的。”也正因为如此,《孙子兵法》及其理论在很多国家经久不衰,更受商界人士所极力推崇。
如果没有《孙子兵法》就没有孙正义。——孙正义
孙正义是一个很具有传奇色彩的人。1973年,16岁时到美国加利福尼亚州柏克莱大学学习英文。在上学期间,他每天花五分钟时间,考虑新发明的事。在他19岁那年,他发明了一袖珍翻译器,于是他雇了一个教授制造出翻译器样机,然后申请了专利,以一百万美元的价格,把翻译器卖给了Sharp公司。至今Sharp公司仍把翻译器的技术应用在其Wizard个人电子管理器中。
在他19岁时,立志要在三十岁之前挣到一亿美金。为了确定自己的未来发展方向,还在上学的时候,他就曾勾画了40个公司的雏形,并设计了一个50年创建公司的计划,如何筹集资本,如何把发明创造传下去。1980年,孙正义从美国回到了日本,继续修改他的企业计划。不久,他就决定从事软件批发行业。23岁,他创立了软件银行公司。在1994年,软件银行公司上市,筹集到一亿四千万美元。从此,软银集团开始大步腾飞。
在软银集团的诸多辉煌中,孙正义投资雅虎最具有代表性。在1995年,他看准了网络产业,决定在此方面做巨大的投资。当时,他选中了雅虎公司,给雅虎公司第一笔投资就是二百万美元。未出一年,在1996年3月,孙正义又注资1亿美元拥有了雅虎33%的股份。在雅虎创始人杨致远眼里,孙正义的这种举动简直就是疯子,因为连他自己都不敢相信雅虎能值这么多钱。
在孙正义的帮助下,雅虎成功进军东瀛,第一年就获利。雅虎公司有了资金,如虎添翼,一下成为世界头号网络公司。1997年1月,雅虎浏览量达到一个亿。孙正义的投资获得了巨额回报,1998年2月,软体银行以四亿一千万美元脱手雅虎2%的股票,净赚3亿9千万美元。按照当时的股价,剩下的28%价值84亿美元。
软银获得了巨大成功。自1994年上市以来,在日本拥有三百家企业,在美国、欧洲成立有许多取得辉煌业绩的合资或独资企业,公司资产高达四百亿美金。软银帝国拥有网上股票经纪公司E—trade27%的股份,全球最大网络门户雅虎28%的股份,以及ZDNet85%的所有权。在日本,软银公司拥有日本最大网络门户——雅虎日本51%的股权。
孙正义本人也成了世界巨富,个人资产已达六十四亿美元。美国《商业周刊》杂志把孙正义先生称为电子时代大帝(Cyber Mogul)。
孙正义是如何获得成功?答案就在《孙子兵法》。孙正义熟读《孙子兵法》,还还中琢磨出一套“孙正义兵法”:一流攻守群、道天地将法、智信仁勇严、顶情略七斗、风林火山海。
“一流攻守群”的核心意思是:身为领导者,应该攻守俱佳,群策群力,努力不懈。在孙正义眼里,各群体拥有不同的决策能力,群体之间可通过合作的方式,来产生加乘的效果。除此之外,“群体”的另外一种意思是产品群。企业不能一味倚赖某些特定的畅销商品,而应该建立自己的产品群,避免因某一产品不畅销而陷入危机。
“道天地将法”讲的是获胜的五大因素。这五个字出自《孙子兵法》。其意思是:人道、天时、地理、人和、制度。做事不仅不可以违背道,更需取得天时、地利与人和,再积极建立或严守完备的法律规范。
“智信仁勇严” 出自《孙子兵法》,在孙正义眼里,领导者必须拥有丰富的知识,崇尚信义,笃信仁爱,具备决断的勇气,并纪律严明,如此才能吸引许多追随者。
“顶情略七斗”讲的是领导要有胆识。也就是是说,当采取攻势时,首先站在山顶环视四周的变化,掌握整体环境之后,再彻底搜集情报,拟定战略。只要有七成的胜算,便毅然投入战斗;若只有五六成的胜算,则不求战。
“风林火山”出自《孙子兵法》。《孙子兵法》有“动如雷霆”、“难知如影”等词汇,但孙正义认为“侵吞之势如海潮”要来得更重要。因此才会刻意将海并列于风林火山后面。
在《孙子兵法》中,计篇是开篇之作。这为孙正义带来了重要的经营启示:万事从计划开始。孙正义认为,战前准备到位,打仗的结果就不言而喻。他还把孙子语录作为厂训放在大门口:一边是‘胜兵先胜而后求战’,另一边是‘败兵先战而后求胜’。
从《孙子兵法》到孙正义兵法,这就是从中国国学到现代商战的对接与实践过程。通过孙正义的经营手法,软银成为了商业帝国,而孙正义本人成为了不可战胜的王者。
(本章完)
第3章 序章 2罗杰史密斯:《孙子兵法》是最好的商战书
序章2罗杰·史密斯:《孙子兵法》是最好的商战书
我的成功法宝是《孙子兵法》——罗杰·史密斯
在谈论罗杰.史密斯之前,我们先谈论中国古代一个著名的历史人物:郑庄公。
春秋初期,周朝政权已经衰败。群雄并起,逐鹿中原。郑国与宋国、卫国相邻。当时,宋、卫两国与郑国积怨很深,郑国时刻都有被两国夹击的危险。在这种情况下,郑庄公在外交上采取主动,接连与邾、鲁等国结盟,不久又与实力强大的齐国在石门签订盟约。
公元前719年,宋卫联合陈、蔡两国共同攻打郑国,鲁国也派兵助战,将郑国东门围困了五天五夜。虽未攻下,郑庄公已感到本国与鲁国的关系还有罅隙,便想法设法想与鲁国重新修好。只有鲁国撤兵,郑国就能自解宋、卫之患。
公元前717年,郑庄公以帮邾国雪耻为名,攻打宋国。同时,派出使者向鲁国积极发动外交功势。鲁国就坡下驴,答应与郑国修好。与此同时,齐国当时出面调停郑国和宋国的关系,郑庄公很给齐国面子,立即撤兵。齐国因此也对郑国很有好感。
公元前714年,郑庄公以宋国不朝拜周天子为由,代周天子发令攻打宋国。郑、齐、鲁联军很快地攻占了宋国大片土地。卫国派兵支援宋国。经过鏖战,最终,郑国击败宋国,卫国被迫求和。至此,郑庄公势力扩张,霸主地位形成。
远交近攻思想是郑庄公获胜的利器。两千五百年之后,这种战略思想被通用总裁史密斯所采用。
我们将场景拉回到上个世纪八十年代。1980年通用汽车公司发生了自60年代以来的首次年度亏损,亏损额达76亿美元。这是一次地震,震源来自日本。到1980年,世界汽车价格高涨,节能、价廉、质优的日本小汽车便大行其道,以大型车为经济支柱的通用公司销售量锐减。一度最畅销的后轮驱动小型车——切夫被日产的前轮驱动超小车替代;广为人知的X型车也遇到大量退货,通用公司陷入严重危机之中。
在此情景下,罗杰?史密斯受命上台。罗杰?史密斯生于1925年,1949年他在密西根大学获得工商管理硕士学位之后,成为了通用公司的一名会计。他的会计工作做得极其出色,受到领导的赏识,1970年被提升为财务出纳局长,一年后成为主管财务的副总裁。1981年1月,公司董事会决定把全局领导能力出众的他推向最高领导的位置。他成为了通用公司的第十任总裁。
董事会希望罗杰?史密斯能够成为扭转局势的神仙手——当时所有的高官对日益下滑的业绩一筹莫展。摆在罗杰?史密斯面前的拦路虎无数,但他们明白,要想真正解决问题,就必须找到问题的关键。经过调查和分析,他发现造成公司出现如此被动局面的首要原因就是来自于日本丰田汽车的冲击。
受七十年代末石油危机的影响,价廉省油的小型车大受欢迎。史密斯明白,丰田汽车的优势主要在于劳动力成本低,而据目前国情考虑,通用根本无法在短期内降低劳动力成本。因此,决定“远交”,直接从日本人手中购买汽车,同时又与丰田公司搞联营,既获得丰田汽车生产技术,又能得到廉价汽车。
与此同时,史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发,为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势,通用购买了休斯公司,在田纳西州置地,建设规模庞大的汽车生产基地,决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车。加强技术的研发,是史密斯的近攻之举。在史密斯的战略布局中,远交丰田是为了止住颓势,而强化近攻则是为了超越对手。
事实证明,史密斯的这种战略是极为正确的:他的远交近攻之策,在短短3年内已立竿见影,使通用公司走出了亏损的低谷,取得了50亿美元的赢利。
史密斯是非常推崇《孙子兵法》的人。他曾说,他的成功法宝就是《孙子兵法》。他远交近攻之策正是应和了孙子的不战而胜思想。孙子说:“故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”意思是说:上等的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为,其次就是用外交战胜敌人,再次是用武力击败敌军,最下之策是攻打敌人的城池。孙子又说:“不战而屈人之兵,善之善者也。”也就是说:不通过交战就降服全体敌人,才是最高明的。
显然,史密斯就是那种高明的人。
(本章完)
第4章 序章 3松下幸之助:松下腾飞靠“孙子”
序章3松下幸之助:松下腾飞靠“孙子”
《孙子兵法》是天下第一神灵,我们必须顶礼膜拜。——松下幸之助
松下有两个含义:一是指松下电器公司,二是指松下幸之助。松下电器自1918年创业以来,经历八十多年的奋斗,现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业,在2006年度世界品牌500强中占八十九位,在在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十九位;松下幸之助是“松下电器”的创始人,被人称为“经营之神”,“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
松下幸之助是《孙子兵法》的铁杆崇拜者,毫不夸张地说,他对《孙子兵法》的推崇简直到了“走火入魔”、顶礼膜拜的程度。他曾对所有员工说:“《孙子兵法》是天下第一神明,孙武是天下第一神圣,我辈员工必须顶礼膜拜,认真背诵,灵活运用,公司才能发达!”
在松下电器的发展历程中,处处皆有孙子思想的指引痕迹。尤其在对待员工的态度上,更为突出。孙子说:“上下同欲者胜。” 意思是说:“只有全国上下,全军上下,意愿一致、同心协力,才能获胜。”所以,松下就极其重视员工,无论是精神还是物质,都尽可能地给予关怀和帮助。
松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
松下幸之助有一个习惯,就是记得每个员工的生日。凡是员工的生日他都会亲自(不是让秘书或办事员)送去一份贺礼和美好的祝福,并对该员工对松下公司又作了一年贡献表示感谢。
在松下的发展史上,也曾遇到过频临倒闭的遭遇。当日,松下给员工们算好了工资,宣布集团解散的决定。员工们领了钱回家了。第二天清晨,感人的一幕出现了,松下集团的老少员工们排了长长的队伍集中在松下公司的门前,不仅要求交回昨日刚领的工资,有的员工还加上了自己的全部积蓄。
一个老员工说:“我们愿与公司共渡难关,再创辉煌,请总裁收下我们的一片诚意吧!”松下幸之助极其感动,向员工们深深地鞠了一个躬,发誓重振松下企业。
松下公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。在松下眼里,培养员工的技能,能够使员工具备杀敌的能力;关注员工的精神生活,能够使组织上下团结一致,齐勇若一。
由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。
在松下的众多言语中,都尽显善待员工之道。比如“公司兴隆, 我有前途, 公司倒闭, 我也完蛋。像这样决心与松下共存亡的人, 才是公司渴望争取的人才。”“松下是培养人才的公司, 并兼做电器的生意。”“企业领导者为了保障员工的生活, 在企业危难时, 必须有负责到底的担当。”“把员工当顾客一样看待。”“只要勤奋而忠诚工作,钱会自己找上门的。”
这些言语都极其符合了孙子兵法“上下同欲者胜”之思想。每一位员工工作绩效的好坏, 都会影响整体公司营运的优劣。所以松下幸之助认为,企业真正的经营者,是企业的全体员工。企业必可因为大家共存共荣的努力而更为成功。
孙子说:“将者,智、信、仁、勇、严也。”孙子为优秀将领勾勒出了标准,松下就是践行孙子“五德”标准的突出代表人物。京都大学名誉教授会田雄次评价道:“松下先生有古代武士的脾气——守信、自律,诚恳、细心地谨守礼节。”丰田汽车公司董事长丰田英二说:“我担任专务时,曾率技术人员参观松下电器工厂,松下干部列队,盛大欢迎。最前头的,竟是松下先生本人。他这种谦虚和以身作则的精神,令人觉得他不愧是位优秀的经营者。”
也许在松下心理,他仍然会觉得自己做的还不够好,离孙子的要求还尚有距离。
(本章完)
第5章 序章 4张亚勤:《孙子兵法》,时读时新
序章4张亚勤:《孙子兵法》,时读时新
微软的中国历程正契合了《孙子兵法》里所说的“道、天、地、将、法”。——张亚勤
张亚勤是个天才:12岁上大学,19岁硕士毕业,23岁获得博士学位,31岁成为美国电气电子工程协会百年历史上最年轻的院士;手中握有近60项美国专利;38岁就成为微软全球资深副总裁,现任微软中国研发集团主席。美国前总统克林顿在一封信中称他为“一个灵感的启示”,他的导师比克.赫尔兹赞叹他是“全世界的财富”。
但是,这样一个天才式人物,却对《孙子兵法》欣赏有加。他说:“我是在20多年前,赴美留学之前读过《孙子兵法》。90年代初,在哈佛商学院学习时我也曾引用它的核心思想作为参考和指导。”在2008年他又认真地重读了这部成书于2600年的韬略经典,张亚勤认为领悟了更多的精髓,并感觉可适用到微软研发集团的战略思考和团队领导力的拓展上。
《孙子兵法》提出战略规划的要素是“道、天、地、将、法”。在张亚勤眼里,这正是企业生存发展必须关注的五大要素。道,是指战略,使命和目标;在微软所从事的软件产业,就是适应产业发展的趋势。天和地,是指所处的时代、环境、生态系统和地缘优势;将,是最重要的因素,指统帅、领导者,就是公司的人才;法,是规范、制度和凝聚人心的企业文化。只有这些关键的因素协调配合,一个企业才能在现代经济全球化的大潮中有所作为。
孙子提出的优秀将领的五种素质:智、信、仁、勇、严。张亚勤对五种素质的理解是:智者,含盖了远见、智慧、谋略,判断力;信,是诚信,威信。仁,关爱下属,关心员工;勇,魄力,行动力,冒风险的胆识;严,是纪律和规矩,责任心,有担当。
微软作为行业领先企业的领导者,这就要求公司的管理者对公司的发展要有长远的眼光,根据变化作出应对,在辉煌时不浮躁,在逆境中保持信心,才能带领团队在变动不居的时代潮流中前进。结合孙子提出的五项标准,张亚勤提出了微软研发集团管理人员应当具备一些共同特质。这些特质包括:强烈的使命感;信心——自信和他信;简化问题的能力;判断力和果断决策的能力;有良好的心态,平衡内心和外部世界的能力。
在微软研发集团,选人时以诚信为先。张亚勤认为,有一些人智商很高,有一些人很会表现自己,但是诚信这个东西可能从5岁左右就成为“操作系统”或者说是硬件,很难改变。然后是判断一个人的潜力,很重要的一点就是看他有没有信心。对此,张亚勤给出一个玩笑似地公式:成功=iq+eq+阿q。他觉得很多时候心态和幽默感也是十分重要的。
除了正向选择之外,微软研发集团还可以通过淘汰制来选择人才。要建立一个健康发展的团队,他们会努力避免三种人:第一种人是双面人,就是遇到不同的人说不同的话的人; 第二种人是负面人,这些人总是在抱怨,总是觉得怀才不遇,这样的人一定要清除出团队; 第三种人是玩世不恭的人,这样的人总是很自负,一般都是相当聪明的人,但是这些人对什么也不喜欢,对什么也不痛恨。
张亚勤看来,《孙子兵法》所阐述的关于战争的谋略、原则和统帅之道。这部书全文虽不过数千字,却影响深远。它不仅可以帮助管理者解决许多管理问题,更重要的是它可以启发管理者在战略选择上的思路。
孙子旗帜鲜明地提出“不战而屈人之兵,善之善者也。” 《孙子兵法》顾名思义,讲的是战争的艺术,但是它却明确告诉管理者管理的最高智慧却表现在如何能“不战”,如何避免战争。孙子又说:“故上兵伐谋,其次伐交,再次伐兵,其下攻城。”战争的终极目标是和平。好的将领不是动用兵马,而是靠智谋取胜。
人们常常误解,以为竞争就意味着要消灭对手。事实则不然。如果整个行业都衰落了,没有哪个企业能够独善其身。在张亚勤眼里,微软作为一家平台公司,除了自身不断创新之外,必须推动整个产业链条上各个环节的创新,推动合作伙伴在技术、市场模式、管理理念上的创新。只有合作伙伴成功了,企业才能更有作为。竞争的最高境界是合作,是共赢。
而共赢恰恰是孙子军事思想的精髓。
(本章完)
第6章 1目标的高度取决于企业家的胆识
第一卷战略目标卷 追求全胜之境界,成就鳌头之霸业
1目标的高度取决于企业家的胆识
    《孙子兵法》十分重视战略目标的确立。只有建立战略目标,才能明确对竞争结果的最终期望。目标定的越低,企业最终所达到的成就就越低;目标定的高,企业才能获得对手无法企及的成就。商战的发端是从战略目标开始。
孙子说:“见胜不过众人之所知,非善之善者也。”(《孙子兵法.军形第四》)意思是说:“预见胜利不能超过平常人的见识,算不上最高明。”言外之意,真正的成功是要想获得别人意想不到的胜利。对于企业管理者而言,要想出其不意,就需要有胆识。
英特尔公司前总裁格鲁夫说过:“只有偏执狂才能生存。”如今,这句话被许多人接受并且传诵,甚至成为他们的座右铭。其实在中国的传统思想里面,温和与中庸才是取得成就的重要因素,偏执狂在中国人看来,不是疯子就是傻子,或者是刚愎自用者的代名词。但是,殊不知,偏执也意味着过人的胆识。李书福就是偏执者之一。
1997年李书福开始造汽车的时候,中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食得一片狼藉,根本没有国产自主品牌的立足之地。早在1991年11月25日,中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此之前,国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。至此,新中国成立后的两大轿车品牌均告消亡。
财大气粗的跨国公司各自带着自己的合作者,对中国迅速成长起来的汽车市场指点江山,细分着这个市场。以车型、价格和区域来分割市场的利润,并且在满足中国消费者交通需求的同时,通过合资造车、销售汽车、收取品牌费和设计费的形式来取得巨额的利润。
看在眼里,急在心理。李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997年,李书福不顾亲友反对,决意投资5亿元资金进军汽车行业,并抛出一句“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话,无疑让跨国巨头们贻笑大方。而在1996年的时候,李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动,甚至有人去问他这两台改装车的价格。
李书福不止一次地对《第一财经日报》表示,他要打造一家百年汽车公司,要让吉利的车走遍全世界,而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦,他还曾到国家各部门游说,当某官员曾告诉他“民营企业干汽车无异于自杀”时,他说,那你就给我一次跳楼的机会吧,由此可见他对自己梦想的执著。
“蚂蚁要避免与大象正面竞争。我可以制造那些大企业认为利润少、不想制造的产品。”李书福是有策略的,他分析过,中国汽车工业发展近20年,从夏利到大众,从广州标致到别克、雅阁,从低档到高档,排量愈造愈高,级别也愈造愈高,价格越来越贵。
对于普通老百姓来说,他们需要三四万元价位的车,因为他们口袋里只有那么多钱,买不起十几万元的车。“我的售价也就三四万元,只要成本比别人低,质量比别人好,价格比别人低,薄利多销,我就会有机会。而中国恰恰有这样一块市场没人去开发。”
李书福成竹在胸,一方面,他认为自己的企业经过近20年的发展,已经培养起来一大批高级专家、实用型管理人才,他们在控制成本、加速技术进步、提高质量上有着丰富的经验。现在他造小客车,也是在为3~5年后进入轿车市场积累资金和技术。
自己的汽车制造厂与国内汽车巨头、国际老牌公司相比,就像刚出生的婴儿,体内没有脂肪堆积。那些老牌公司时间长了,体内堆积了厚厚的脂肪,成本就高了。自己的产品质量不比别人差,但价格可以比别人更低,这是自己的优势。对于这一点他很自信。他深知那些大企业是不愿意生产这种利润极薄的经济型轿车的。这就为吉利的生产留出了空间。
李书福正在将自己的梦想一步步地变为现实。无论时空如何转换、环境如何变迁,这位中国民营汽车业的先驱人物,都像大多数中国富豪一样,在创富历程中坚守着自己的梦想。经过十余年的发展,他领导的吉利集团连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强,被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”,是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。公司资产总值超过140亿元。
李书福的成功,与他“偏执”的性格关系密切。李书福每次做出吉利集团重大转折性的决定后,会义无反顾地去追求,就是所谓的认准了不放弃。当然,认准不放弃,包含两层意思,首先是认准了,然后就去追求。
李书福有一句名言:“少谈点金钱,多谈点精神。”这句话高度总结了他获得财富的经验。为天下之先,说来容易,横看世间人,你一生有几次敢为天下先?其实,这是精神问题,不是赚钱的技术问题。
李书福不是那种用商学院里的教科书可以定义的企业家,有许多人说他是“汽车疯子”。其实“疯子”是一种精神,一种战略,更是卓越胆识的体现。正是这样的“疯子”精神,不仅让竞争对手和业界折服,也让许多年轻人视李书福为榜样和传奇。
成功的高度取决于目标的高度,而目标的制定取决于企业家的胆识。具有卓越的胆识,这是作为一个企业家应该具备的基本素质之一,也是企业家获得非凡成就的基础和条件。事业的发展靠的就是胆识;没有胆识,事业就会停滞不前。胆识不仅决定了目标的高度,也决定着成就的高度。
(本章完)
第7章 2目标的价值在于离现实有多远
第一卷2目标的价值在于离现实有多远
孙子说:“不可胜者,守也;可胜者,攻也。”(《孙子兵法.军形第四》)意思是说,当我方不可能战胜敌人时,应进行防御;在敌人兵力不足的时候,正是我们取得胜利的机会,要主动进攻。我们从目标制定的角度来理解,孙子的这句话带来的管理启示是:目标制定一定要务实,攻或守,都要依据现实情况而定。
目标要现实,这就需要企业家要摒弃目标的理想化。企业家一定要有理想,但一定不要理想化。理想与现实是人类永恒的话题,认清两者之间的关系对企业来说尤为重要。龙永图认为寻找与环境的相容性是企业家实现理想和目标的基础。企业家若空有理想,而没有对现实和环境的认识,那么企业很可能还没成形便已夭折。一个过于理想化的企业家,往往会令企业的成长道路布满荆棘。
1987年,留学日本的何鲁敏,谢绝了日本方面的高薪挽留,带着9箱技术资料回到国内。何鲁敏是一个纯粹的技术人员,当时的海龟可是非常稀少的,他完全可以进入国家科技部门从事技术研发工作。但是他选择了创业,“因为我念这么多年的书,一个月只挣62块钱,还不如门口卖茶叶蛋的老太太。”这个创业理由相当稚气,也预示了这个知识分子的创业道路将会有意料之中的曲折。
那时候,中国人均GDP才290美元。何鲁敏却把创业的目光瞄准了空气加湿器。想都不用想,闭着眼睛都可以知道他的天真与理想主义,人们连温饱都尚有问题,哪还有钱买这种“奢侈品”?加湿器、净化器这个产业在国外叫IAQ,即室内空气品质行业。它的市场容量和人均GDP呈正比例关系,一般人均GDP在4000~5000美元的时候,这个行业才会出现比较大的增长。但是,当时对这些情况一无所知的何鲁敏带着一腔热血,头也不回地跳进了这个非常冷门的领域。很快,对做生意过于理想化的何鲁敏遭到了来自市场的当头棒喝。
创业之初,何鲁敏相信科学技术是第一生产力,一个企业中没有比技术更有用、更值钱的东西了。后来他发现不完全是这样的,技术先进,并不是一个企业成功的先决条件。面临实际困难后,何鲁敏才意识到市场经济是复杂而冷酷无情的。当公司做市场调查时,才发现最先进的东西消费者未必接受,消费者接受的东西未必是最先进的。这让何鲁敏痛苦了很久:“为什么我要把很好的东西藏在手里,拿不是很先进的东西给消费者呢?”
无奈的何鲁敏在看到了现实与理想的巨大落差后,有了深深的挫败感。好在技术出身的何鲁敏虽然没有市场和管理上的经验,却有技术人员的执著,于是他在跌跌撞撞中一路蹒跚走来。在1996~1998年的3年时间里,何鲁敏创立的亚都公司不断地推出新产品,不断地扩张市场。后来他发现,发展固然是硬道理,但是如果不懂得营销和管理,在市场上是寸步难行的。
从个人性格上说,何鲁敏是很浪漫、很有激情的,但管理是很细致、很烦琐的工作,公司在管理方面一片空白。到了20世纪90年代后期,企业迫不得已开始做管理方面的工作。何鲁敏和公司都开始了痛苦的转型。
知识分子创业往往太理想化,何鲁敏的创业一路磕磕碰碰,遇到各种倒霉事,好在抗挫折力极强的何鲁敏一路坚持,终于大难不死,取得了成功。如今,亚都不仅坐稳了国内同行业老大的位置,也成为2008北京奥运会的空气质量独家供应商,据说,作为空气品质设备的供应商在奥运史上还是第一次。亚都的未来的计划是要在五年内做全球老大。
回忆起年轻时的创业经历,他忍不住感叹:“太前瞻了不一定是好事,可能会遇到许多倒霉事。但好在亚都不断地遇到倒霉事,也不断地遇到机会,最终还是伴随着中国的GDP一起成长起来了。”显然,成长过程就是不断将目标褪去理想色彩的过程。只有将目标完全与现实的市场需求对接起来,目标才可能实现,事业才可能获得发展。
每个企业家都需要经历一些弯路才能慢慢长大成熟。但是如果何鲁敏在创业之初将理想主义和现实主义结合得紧密一些,也许他所受的挫折不会那么多。凡事要务实,制定战略目标也是如此。有理想是一件好事情,理想能够产生很大动力,但如果觉得一切问题只要率性而为就会得到完美的解决,就会在现实中因为过于理想化而碰壁。
战略目标不是冒进的宣言书,不是大跃进的口号,要切合企业发展的实际。海尔公司的经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力,在行业占据领头羊位置。1992年开始,根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入,然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向黑色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划,保证了海尔品牌的长青。
柳传说:“凡事需要有理想,但不要理想化。”有些很多的企业家雄心勃勃,自己的心态很大,去年做三千万,明年就想做三十亿出来。战略目标不是空谈,不是空中楼阁,不是高高在上,最终要变成具体的目标。目标的价值就在于离现实有多远,离现实越近,越有实现的机会,其价值就越高。而对资源、需求的客观分析,是企业制定出务实的战略目标最重要的途径。
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第8章 3好目标要为企业精准地找到下一个栏
第一卷3好目标要为企业精准地找到下一个栏
孙子说:“故兵闻拙速,未睹巧之久也。” (《孙子兵法.作战第二》)孙子是说:只听过指挥虽笨拙但追求速胜的,没见过只讲战术精巧而使战争旷日持久的。言外之意,打战要速胜。
由此推及到商业竞争上,因为竞争是企业的常态,所以企业要追求单个单个竞争的速胜,但在整个发展历程中,要擅于打持久战。因为竞争的终极结果是谁活得最久,谁是百年老店,而不是谁胜的最多。这就需要企业管理者制定好阶段性目标,为企业的发展精准地找到下一个栏。
很多人以为,做企业是一场短跑比赛,重要的是拿到冠军。然而,拿到冠军之后呢?企业经营的过程并非一场短跑,而是一场跨栏,不是110米跨栏,而是马拉松跨栏。一个企业的发展,就如同跨栏,跨一个栏以后,前面又有一连串的栏。将每一个栏杆比喻成企业的每一个短期目标是再恰当不过。跨过去一个栏杆就如同实现了一个目标,而想要持续经营的企业,总会还有无数的目标等待着被跨越。
世界一流效率提升大师博恩?崔西说:“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。” 在企业马拉松跨栏的过程中,有一点是一定要注意的,那家是当跨完一个栏以后就要看下面一个栏在哪里,甚至这个栏是已经设立好的。一个有理想的企业,或者说一个可持续发展的企业,应该是一直有不断的目标放在那里。
1990年,澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上,果断地提出了内部挖潜改造、自我约束,量力而行,走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合,设计和开发出BD—150型顶式家用小冰柜,填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年,澳柯玛集团开始了第二次创业,他们针对内外环境的变化,调整了经营战略,确定了建立国际化大型企业集团的战略目标,制定了规模化、多元化、集团化的经营方式,树立了“大、强、新”的经营思路,并设定了合理的短期目标,使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中,澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名,微波炉列第二名,电热水器列第三名,澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外,澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债2 700多万元,前后37次被告上法庭,到总资产63亿元,中国家电企业七强之一,澳柯玛集团在9年间经历了两次创业,为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。
澳柯玛集团给我们一个重要的启示,即确立明确合理的企业发展目标,然后将目标进行分解,并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展,跻身领先地位的重要前提。
由此可见,制定合理的目标对企业经营有巨大的作用,目标就是指南针,能够指引企业一步一步迈向持续的成功。目标能够产生巨大的能量。有人问一家公司的总裁,什么方法使员工紧紧地抱成一团,使公司具有坚强的战斗力?他想了想说:“我们从来没有失去目标,即使公司内部暂时没有大型的项目、计划,我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标,我们的员工始终会感到:我们正在为一个共同的信念而奋斗。”
在为企业制定出合理的阶段性目标的同时,企业管理者也应该为目标的实现找到合适的手段。没有手段的目标就是零。
有这样一个故事:
黑夜里,鼠王把所有的老鼠召集在自己的洞里,召开紧急会议,想找出一种最好的方法,好使它们在大敌猫到来之前,大家能有个准备,以便逃脱。
在许多提议中,它们一致认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上。那么在猫到来之前,老鼠们一听到铃声,就可以迅速地躲到洞里。
接着,鼠王问道:“谁愿意去执行这项计划呢?”
结果鼠群里顿时鸦雀无声,没有一只老鼠敢去做这件事情。
企业管理者要想确保目标的顺利实施,在推行目标时,应做到以下几点:
一是使每人记住组织的总目标,以及自己的目标与工作进度表。这是有效运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
二是要使每个人认识到未列入目标中的工作,也应用心去做,而不应只限于自己的目标工作,这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
三是要促进管理者与执行者进行沟通,根据目标的进展状况进行调整,使整个组织的业务能平衡发展。
四是要给予执行人员适当的空间。除非下属要求上级人员给予指导或协助,否则,工作上的细节应由下属亲自处理,上级应避免做不必要的干涉。
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第9章 4不要让目标成为企业冒进的推手
第一卷4不要让目标成为企业冒进的推手
孙子说:知己知彼,百战不殆。(《孙子兵法.谋攻第三》)孙子是说:我们只有充分了解自己和对手,才能百战百胜。了解自己和对手,主要目的就在于使自己稳操胜券。从另外一个角度讲,就是说,如果我们要想获得全胜,就绝不能在没有充分调查的基础上冒进。
冒进不仅是行军作战的陷阱,也是企业发展的杀手。企业要想避免冒进,就需要管理者先在战略目标制定上把好关,要使目标切合实际,不要让虚无的目标成为企业冒进的推手。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司,主要从事房地产中介业务,一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产,由此进入快速发展阶段。顺驰的目标定位为成为全国房地产行业的NO.1。
2003年9月,顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目;同年l0月,第一个异地项目——“顺驰?林溪乡村别墅”在北京正式亮相;同年l2月,顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。
2004年顺驰实现了100亿元的销售目标,储备的土地面积达1200万平方米,员工急剧膨胀到8000人,同时开发了35个项目。短短十年间,顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业,累计操作房地产项目57个,销售面积近500万平方米,累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是,2005年顺驰只有80亿元的现金回款,资金链迅速紧张。
与此同时,国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策,顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中,华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌,每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过,最差时每个月只能完成1000多万元,欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势,顺驰开始自救。2005年11月,顺驰大规模裁员20%,员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此,也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月,孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后,立即改变顺驰的管理框架,撤掉了各个区域的分公司,并再一次大规模裁员,同时将一些项目转让给合作伙伴,以获取资金。
在遭遇资金链困境时,顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月,顺驰开始谋求上市,并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年,顺驰通过香港联交所聆讯准备上市,但最终因市盈率过低,即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后,孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日,摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
2006年9月5日,顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约,以人民币12.8亿元出让其55%的股权;2007年1月23日,路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权,从而持有顺驰近95%的股权,而孙宏斌仅持有5%的股权,曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
过于宏大的目标成为了顺驰滑向衰败的推手。很多了解顺驰发展历程的人都不禁这样想:如果当初管理者将目标定得更为务实一点,顺驰也许会的成为行业的第一名。与顺驰不同的是,在中国最具成熟产业性质的家电行业,美的公司凭借谨慎的战略目标,通过务实有效的海外合作策略而迅速崛起,逐渐成为了行业的领跑者。
2008年7月,美的电器与开利亚洲公司在广州签约,合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币,美的电器出资1.2亿元,持有60%的股份。与开利展开大规模合作,对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。
合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造,双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调,不生产“美的”品牌的产品。同时,公司还将依据订单需求进行产能规划,分步进行项目投资与场地布置。
开利亚洲成立于1985年,是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商,2007年销售收入高达146亿美元,旗下拥有18个研发中心。美的相信,此次合作成功,必将有助于美的空调一直以来的战略目标“国内第一、全球三强”的实现。
据相关人士透露,这份合作协议签署的条款具有“排他性”:开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时,开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来,美的能够锁定开利国际市场订单,保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量,美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年,美的产销量为1200万台,但其产能已达到1500万台。
除了获得订单,美的与开利合作,主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司,致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟,美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来,中国空调业面临困难,内外严峻的形式致使许多中小品牌消失。然而,美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在,美的空调的产业链非常完整,像压缩机和电机等核心部件,不仅能实现完全自给,还可输出,从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
其实美的与开利的合作,也存在一定的风险。其中最值得注意的是,美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的,是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手,巩固其全球空调老大的地位。
所以有人认为,美的岂不是成了为外国企业打工?对此,何享健非常坦然,他非常务实地说:“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌,但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了,你不愿意与外资合作,就可能丧失发展机会。很残酷的现实,没办法。通过合作,慢慢积累实力,提高管理水平,提高国际化的能力、产品国际化的程度,才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段,你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业,保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争,中国的一些企业才能脱颖而出。”
在国际合作中,美的把主要精力放在OEM上,是因为还没有能力出口自有品牌。以前,很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终,因此,美的在国际化方面“宁可走慢一两步,不可走错半步”。务实,是美的国际化进程的基本态度。这种态度一定能够帮助美的实现全球三强之梦。
不要让目标成为企业冒进的推手,这就需要我们制定战略目标时更加务实。任何目标的确立,不是为了满足我们的想象,更不是来自于主观臆断。制定出务实的目标不仅需要我们对自身的资源有着充分的了解,还需要对竞争环境有着清醒的认知,更需要对市场需求有着精准的判断。只有这样,目标才能成为动力,而不是促使企业冒进的因素。
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第10章 5不能被执行的目标就是摆设
第一卷5不能被执行的目标就是摆设
孙子说:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。” (《孙子兵法.军形第四》)意思是说:擅于作战的人先要做到不被敌人战胜,然后在伺机战胜敌人。与获取胜利相比,制定避免失败这种目标更容易被执行。虽然《孙子兵法》通篇都是在讲如何获得全胜,但这句话极其务实地揭示了目标制定的首要准则:目标必须是可以被执行的。
管理大师德鲁克说:目标必须是作业性的,即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作的基础和获得工作成就的激励。目标是工作的具体安排。一个善于将目标当做战略的人,必定是最后的赢家。
1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说:“凭智慧战胜对手。”
当时大家都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动,只要身体素质好又有耐性就有望夺冠,爆发力和速度都还在其次,说用智慧取胜确实有点牵强附会。
两年后,意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行,山田本一代表日本参加比赛。这一次,他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈取胜经验。山田本一回答的仍是上次那句话:“用智慧战胜对手。”这回记者们没有再挖苦他,但对他所谓的智慧还是迷惑不解。
10年后,山田本一在他的自传中说明了取胜的原因:每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,40多公里的赛程,被我分解成几个小目标轻松地跑完了。
这种将相对时间长、难度大的目标有效分割的办法,也叫“剥洋葱法”。将你的“宏图大计”分成一个个的小目标,那么在你实现每个小目标时,你就能备受鼓励,而且你会很清楚你现在该去干些什么。每个人可能都有这样一种生活体验,当我们没有目标的时候,很容易变得懒惰和迷茫,而一旦确立了目标,并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务,目标使我们变得非常富有执行力。
企业的战略规划,不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套,而是要根据自身的情况来制定,企业的发展就好比建筑楼阁,需要在坚固的地基上一层层、严谨有序的进行,每个步骤都应该认真对待,这样才能保证不会出现豆腐渣工程。
媒体形容蒙牛发展是火箭般速度。殊不知,在蒙牛的起步阶段,其制定出来的发展战略相当“低调”,但是,没有人否认这个战略的正确性。
首先,他们在产品选择上,没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立,选择不为他们两家所重视利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然,后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次,在品牌定位上,他们非常“务实”地选择和利用了两个机会:一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利,但不知道第二品牌是谁;二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是,他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然,好味道”等品牌诉求点,通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件,开展各种传播和促销活动,迅速获得消费者认知,产品快速覆盖到全国市场,一跃成为行业内最知名品牌。
我们来分析蒙牛的战略:正是看到乳业竞争现实情况和自身资源情况,——刚刚起步的蒙牛一穷二白,既没有资金实力,也没有生产实力,——他们只好避开锋芒,选择利乐枕产品;正是看到一时无法超越伊利的发展现实,他们提出跟随战略,将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计,使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起,成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
目标必须是能够被执行的。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划,而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业,那一切就只能是纸上谈兵最终落得一败涂地。
战略目标不能只停留在企业愿景的阶段,更不能只停留在宏伟事业层面。企业目标更关注的是“如何能做到”,因此要具备5个明确的要素,即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上5个要素后,才有可能被执行,否则一切都是海市蜃楼。
(本章完)
第11章 6不出效益的目标等于没有目标
第一卷6不出效益的目标等于没有目标
孙子说:“是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。” (《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说:百战百胜,算不上是最高明的;不通过交战就降服全体敌人,才是最高明的。在孙子眼里,发动战争必然是要劳民伤财,即使是全胜,也不足以喜;不动一刀一枪,能够获得全胜,才是高明之举。也就是说,我们要注重目标的效益。
第二次世界大战期间,美国要把战争物资源源不断地送往远隔重洋的欧洲。敌人常在公海上把美国运输舰炸沉,使美国损失很大。有人提出了一个对策,即在运输舰上安装高射炮和高射机枪反击敌人,以避免被炸沉。这个意见被采纳了。但经过一段时间的实践,有人统计发现击落敌机率不高,于是提出责难,认为这个决策是白浪费钱。
决策者问:当初安装高射炮的目的是什么?以击落敌机为目的时,可以统计敌机被击落率,如果以保卫自己为目的,则应该统计我舰被炸沉率。结果发现安装高射炮后,运输舰被炸沉率大幅度下降。
由此可见,目标达到,则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的,没有确定的目标,就无法对决策的实施实行控制,也无法对决策的科学程度进行衡量。而随着目标的实现,企业的经济效益得到增加,从而在经济指标上反映出目标的价值。
目标本身不能产生效益,但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素,管理者需要实施目标管理。实施目标管理的第一步是要对目标的数量进行控制。
有人说:“两个以上的目标就等于没有目标。” 著名的仪器公司美国得州仪器公司如是说:“我们是过来人了。过去每一个经理常有一大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在,每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标。如此而已。你能够期望——我们也的确期望——一个人把一件事办成。”
的确,当人们发现自己面临着众多没有轻重缓急可言的目标时,往往会不知所云,不知所措,当然执行起来也就无从下手。因此,一个管理者,只有在提出明确集中的目标时,才能使执行者将人力、物力集中于一点,从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明,让人心中有数;分散的目标则不切要害,让人难以执行。一般而言,年度计划中最多能有三至五项目标,只要将这些目标理顺了,其他目的也可随之完成。
实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时,往往很注重其内容的科学性,却拙于目标的表达。文牍案海铺天盖地地向下属压去,使他们无法喘息,严重的信息超载,使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。而优秀的管理者却能把目标表达得清楚而流畅,因而做事处处显得游刃有余,因为他们能够充分认识到返朴归真的真谛。实际上,他们不仅仅是使事情保持简单,而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前,西方正在兴起“一分钟目标”,所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上,最多不超过250字”,“任何人都可以在1分钟内看完”。就是说目标的表达要简明、集中。很难想像一项目标隐藏在洋洋万言,甚至数万言的文字海洋中,却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式繁琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中,不得要领。
实施目标管理的第二步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化,就称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力,但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的,而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系,它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的,不便于测量与操作,这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。
经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的,否则就会出现目标置换的现象,从而扰乱整个目标体系结构,同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的,而不是把它看做实现总目标的手段,因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度,即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。比如,在许多社会福利机构中,如果严格遵守不给有工作能力的男子的家庭以救济的规定,就可能使其家庭陷入困境,从而造成社会问题,以致使这个机构的总目标失败。
组织目标再到个人的目标层层展开,延伸到底。在这个过程中形成若干条手段——目的链,因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中,每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标,而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次,是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件,因此是缺一不可的。
(本章完)
第12章 1知己之短能为自己找到防守之盾
第二卷战略分析卷 知己知彼,不打无准备之仗
1知己之短能为自己找到防守之盾
最能体现孙子兵法战略分析思想的字是“知”。孙子始终把知看作是战略谋略的核心基础,因为孙子认为,只有知才能为战略环境分析提供足够的信息依据。知彼才能把握彼之弱点,知己才能发挥己之优势。战略环境分析的充分与否,决定着战略结果。
孙子说:“不知彼不知己,每战必殆。”(《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说:既不了解对手,也不了解自己,每场战争都必然会失败。不知己而失败的主要原因是不知道自己的短处,使自己的破绽袒露于敌人视野之中。对于企业管理者而言,知己之短,能够帮助企业找到最坚固的防守之盾。也就是说,明白什么不能做,比明白什么能做更重要。
从历史来看,绝大多数企业的寿命都很短暂。这是因为经营企业需要整合各种各样的资源,处理好各种复杂的关系,所以它是一件很复杂的事情,稍有失误,就可能导致企业破败。管理学上有一个著名的“经理封顶定理”定理,这个定理简单来说,就是一个企业的成就不会超过它的领导人,就像金字塔的高度不会超过其塔尖。
对大多数的企业来说,因为企业的经营管理大权都集中于领导一人之手,所以企业领导人自身的知识结构、视野范围、价值观念、思维方式等决定了企业的内在价值观和运营方式,一旦企业领导人的管理决策出现问题,其所在企业就很容易跟着“患病”。
2002年《中国大陆百富榜》上排名四十二的昝圣达只有三十九岁,任江苏综艺集团、江苏综艺股份有限公司董事长、总经理,涉足高科技投资、芯片、纺织等多个领域。昝圣达的个人资产为1.5亿美元。
昝圣达是一个比较低调的人,他的名字甚至不如他所投资的连邦、8848有名。但是,在他的王国,他是一位绝对出色的领导者。一位普通的综艺员工说:“昝总是个让人敬畏的领导,可内心又觉得他很亲切。”
纵观综艺集团的发展历史,实际上就是一串不断否定自我、超越自我的脚印。
昝圣达在设计师做得得心应手的时候毅然辞职创业,因为他隐隐感受到了中国民营经济发展的美好前程;
在服装内销市场做得红红火火的时候,又突然改做外销市场,因为他预见到了国内市场竞争的惨烈和利润的稀释;
在稳坐我国丝绸服装出口企业的冠军宝座的时候,他又将投资范围拓展到木业,因为他意识到服装企业的增长速度已接近极限,企业必须寻找新的“舞台”;
在国内大多数企业还没看懂资本市场的时候,他已经开始果断行动,为企业上市倾尽全力;
在传统产业生意兴隆万事如意的时候,他又一步步地介入高科技领域,从软件流通到软件开发再到芯片设计,步步为营,棋棋领先。
昝圣达说,他的指导思想是“远离竞争”,在一个行业如日中天的时候,必须考虑新的投资方向以分散风险。因为一个过热的行业会吸引过多的竞争者进入,市场很快会因为竞争激烈而降低利润。转型总是痛苦的,尤其是进入一个陌生的领域。可昝圣达相信:“人无远虑必有近忧,与其承受被动改变的痛苦,不如主动改变,先苦后甜。”
一些媒体认为昝圣达是个资本玩家,昝圣达否认,他觉得自己是个实业家。不过昝圣达对于资本运作倒是有一套颇为成熟的理论。他认为,传统产业做的是加减法,企业发展的速度相当有限;而运用资本经营做的则是乘法,速度大大提高;如果成功的资本经营再加上高科技产业,那么做的就是乘方了,能使企业以几何级数迅速壮大。正因为如此,发展到今天的综艺,在项目选择方面,一定要科技含量高又有市场,门槛低的决不进入。
昝圣达最关心的关键问题有三方面:市场在哪里?技术优势在哪里?成本优势在哪里?有些产品有很高的技术,但没市场,你卖给谁?有的有市场,但技术很低,谁都可以进入。两个问题都解决了,就要看企业的成本优势在哪里。
综艺如今选择的项目,基本上都是在各个行业占据第一、第二的位置。昝圣达说,一流企业卖标准;二流企业卖品牌;三流企业卖技术;四流企业才卖产品。过去我们是卖产品的,赚的是辛苦钱,而且受市场环境影响很大,行情好的时候能赚钱,行情不好就赚不到钱了。
没有调查就没有发言权,紧凭感觉的冲动有时候是对的,但是大多数时候却是错的。企业家明白什么不能做,比明白什么能做更重要。美国通用公司前总裁杰克﹒韦尔奇最经典的一句话就是:“我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机,决定于决策者是否懂得取舍之道。”
企业家是一个企业的灵魂,他的一切在一定程度上左右和决定着企业的生死存亡。新一代的企业家不仅需要靠敢打敢拼的精神,更需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的经营者,才会懂得“明白什么不能做,比明白什么能做更重要”,这样企业才能走得更稳。
(本章完)
第13章 2知己之长能为自己找到进攻之矛
第二卷2知己之长能为自己找到进攻之矛
孙子说:“不知彼而知己,一胜一负。”(《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说:不了解对手而了解自己,获得胜利的机率是百分之五十。知己而获胜的主要原因是了解自己的长处和优势,从而发挥长处、集中优势兵力战胜敌人。对于企业管理者而言,知己之长,能够使自己找到锐利的进攻之矛。
企业了解自己的方法不在企业内部,而在企业之外。管理学大师德鲁克说:企业应该不停地调查顾客:在我们为您提供的服务中,有哪些是其他企业所没有的?虽然并不是所有的顾客都知道答案,而且他们的答案也可能让人摸不着头脑,但这些答案仍会暗示我们该从哪个方向寻找答案。
美国礼维公司主要生产牛仔裤,从20世纪40年代到80年代,年营业额从几百万增长到40亿元,被很多管理学家成为“难以复制的奇迹”。究其成功的真谛,充分利用市场调查为公司找到发展方向,从而确定公司区别于竞争对手的核心优势,是促进其成功的重要力量。
礼维公司设有专门机构负责市场调查,在调查时应用心理学、统计学等知识和手段,按不同国别,分析消费者的心理和经济情况的变化、环境的影响、市场竞争条件和时尚趋势等,并据此制订出销售、生产计划。1974年公司对联邦德国市场的调查表明,多数顾客首先要求合身,公司随即派人在该国各大学和工厂进行合身测验,一种颜色的裤子就定出45种尺寸,因而扩大了销路。在市场调查中,公司了解到许多美国女青年喜欢穿牛仔裤,公司经过精心设计,推出了适合妇女需要的牛仔裤和便装裤,使妇女服装的销售额不断上升。
柯达公司是目前世界上最为重要的公司之一,其在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制,而新产品研制成功即取决于该公司采取的反复市场调查方式。
以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见,这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的,重量和尺码多大最适合,什么样的胶卷最便于安装使用,等等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门,设计部门据此设计出理想的相机模型,提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产,如果不行,就要退出重订和修改。如此反复,直到造出样机。
样机出来后开始进行多次市场调查,以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距,根据消费者的反馈,对样机加以改进,直至大多数消费者认可为止。试产品出来后,再交市场开拓部门进一步调查,新产品有何优缺点,适合哪些人用,市场潜在销售量有多大,定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后,正式打出柯达牌投产,因是经过反复调查,蝶式相机推向市场便大受欢迎。
曾经有这样的一个案例:国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的,酒色清亮,泡沫细密纯净,喝到嘴里更是醇和可口,跟外国啤酒相比,一点也不逊色。但是令人奇怪的人,这种啤酒运到美国以后,一点也不受市场的欢迎,严重滞销。
公司的领导很着急,就高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示,问题出在了啤酒的包装上了。美国人崇尚个性,喜欢自由,而这家公司在瓶身上印证的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝,所以个性的美国人都不愿意选择。同时,酒瓶的质量很差,颜色暗淡,看上去很不上档次。
公司领导根据调查公司的建议,将广告语换成“喝不喝,随你”,期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注;与此同时,他们采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后,该公司向美国的出口量已经有每月10万箱增长到60万箱。显然,包装的变化,使其获得了成功。
市场调查的对象是顾客,而企业的利润全部由他们支付——任何顾客都是挑剔的,他们一定会在多种选择中购买他们认为最好的产品。市场调查的根本目的就是找到消费者对产品的期望和评判标准,企业根据这些信息进行产品设计和推广,从而轻而易举地在竞争市场甩开对手,成为顾客的第一选择。
市场调查不是形式,是企业保持正确航道发展,寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么,而应该让顾客来说出企业的优势是什么。最了解企业优势和长处的人不在企业内部,而是消费者。企业要想精准找到锐利的进攻之矛,就需要和消费者密切接触,从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。
(本章完)
第14章 3出其不意,荒地也能成卖点
第二卷3出其不意,荒地也能成卖点
孙子说:“攻其无备,出其不意。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:要在敌人毫无准备的情况下进行攻击,要在敌人料想不到的地方进行行动。对于企业管理者而言,要想做到攻其不备、出其不意,首先要做好分析工作,也就是说要知道对手哪些地方准备充足,哪些是其薄弱之处。
我们以劳山战役为例。1935年9月中旬,陕甘苏区红军正在进行第三次反“围剿”作战。此时,中国工农红军第25军长征到达陕甘苏区,同红2红27军合编为红15军团,共7000余人,反“围剿”的力量得到增强。
国民党军为了进一步加紧对陕甘苏区的“围剿”,以南线的第67军由中部(今黄陵)北进,其军部率第107师进驻洛川,其第619团1个营进占羊泉;第110师、第129师(欠685团)沿洛川至延安公路推进至延安;第685团驻甘泉,维护南北交通。
红15军团军团长徐海东、政治委员程子华、副军团长兼参谋长刘志丹,根据第67军兵力比较分散和甘泉至延安之间的劳山地区,群山连绵、树木茂密的特点,决心运用围城打援的战法,以一部兵力包围甘泉县城,切断驻延安国民党军之补给线,迫其回援甘泉;主力进至大小劳山地区设伏,伺机歼灭由延安回援之第67军一部。
在什么地方歼灭敌人呢?刘志丹参谋长提供了一个伏击地区,十分理想。劳山是延安到甘泉的必经之地,这里群山耸立,树林茂密,地势险要,十分有利于部队隐蔽。军团果断决定在劳山摆下一个口袋阵,口袋口设在劳山以北的九沿山。
战斗部署完毕后,徐海东、刘志丹命令甘泉战斗首先打响,然后,他们亲率主力在劳山耐心等待“猎物”上钩。一连两天还没有看到敌人的影子,直到第三天中午时分,狡滑的敌110师才从延安方向开来。
敌人以为我们会在地势险要的九沿山打伏击,但是我们只派了少数部队在九沿山放了几枪就跑了。敌人以为我军被赶跑了,在周围随便搜索一下,就放心前进了。过了九沿山,敌师长何立中以为已经闯过了龙潭虎穴,把两路纵队变成四路纵队,行军速度加快了,队形也缩短了。公路上黑压压挤满了敌人,来势汹汹。
正当其自鸣得意之时,突然,枪炮声大作,徐海东和刘志丹分别指挥部队从两翼杀出。敌军顿时乱作一团,犹如釜中惊鱼,乱拥乱碰。经过6个多小时的激战,敌110师2个团和师部共3000余人全部就歼,无一漏网。师长、副师长均被击毙,我军缴获的各种战利品堆积如山。
劳山伏击战是红15军团成立后的第一仗,它成功地运用了围城打援的战法。由于准确地分析判断了敌情,巧妙地选择了阵地,周密地部署了兵力,适时地予敌以勇猛的打击。以极小的代价,换取了较大的胜利。它对陕甘根据地军民是一个强烈的振奋,对我军是一个巨大的鼓舞,同时也大大改善了我军的装备。
 “出其不意,攻其不备”不仅适用于战争中,在领导决策方面,如果能够“出其不意,攻其不备”,也能收到很好的效果。日本的西武集团发展过程中就有一段这样的故事。
日本西武集团开办的第一家酒店为樱花酒店,在它刚建成时,正值避暑的旺季。由于西武集团不惜巨资在一些媒体上大做广告,所以,酒店刚开业便人满为患,着实让酒店的经理小泽感到很头疼。
一天,他跑到集团主席提义明面前诉苦。
“生意不是很好吗?你为什么看上去一副愁眉苦脸的样子?”
“是的,生意是不错,一天到晚,总是有顾客不断地光顾,可是……”
“还有什么事?”
“随着酒店的顾客越来越多,酒店已经不能再提供足够的空间来满足人们的休闲活动。酒店后面倒是有一大片山地属于我们集团,可如果要扩建,肯定得等到明年才能完工,所以一个大问题就是应该建个什么样的场所,又快捷又美观。我正是因此才来找您的。”
提义明也被这个问题难住了,他想了又想,最后对小泽说:“好吧,明天你将那块土地的相关资料拿过来让我看看。”
第二天一大早,小泽就赶到了提义明的办公室。
提义明仔细地分析了这些资料,他认为,那确实是一块非常荒凉的土地,在那里建设什么最合适呢?
“建一个高尔夫球场,不仅工作量大,而且也显现不出什么特色。”提义明嘀咕着。
小泽在一旁也点头称是。
“要不建一个游泳场?你认为怎么样?”
小泽回答说:“也没有多大意思,因为我们的旁边就是大海。”
两个人商议了半天,也没有结果。
当天下午,他们再次会面。没过多久,小泽的一个建议得到了提义明的赞赏,两人一拍即合。
第二天,当顾客走过樱花酒店的走廊时,发现墙上贴着一张大海报:
“亲爱的顾客,你们好!本酒店的后面有一片幽静的土地,是专门供客人种树之用。如果您有兴趣,请在这个山坡上种下一株象征纯洁的樱花树吧,以表示您忠贞不渝的感情。本酒店还特别提供小树照相留念,并在树旁留下您个人的资料。如果您有兴趣,只需要一万的费用。”
当所有的顾客得知这个消息后,都表示有极大的兴趣,尤其是一些前来度蜜月的新婚夫妇,他们都选择了这项服务,要在这里种下一株合欢树以纪念他们的爱情。
没多久,酒店后边的那个山坡上就种满了树木,并且立上了一块块写满名字与日期的牌子。从此,到樱花酒店的顾客都习惯性地到山坡上散步,并且要亲手种上一株小树。就这样,几年之后荒山披上了翠衣,也给西武集团带来了丰厚的经济效益。
西武集团的成功是多方面的,在这个案例中“出其不意”的经营思想也许算不上主要原因,但最终却毫无疑问地为西武集团开辟了一个前所未有的广阔市场,从而为其赚取了空前的商业利润。
在谋划企业发展的时候,领导者知道扬长避短的道理,但是往往只知扬长,而不知道用短。短板是企业的致命弱点,也可以变成企业发展的突破口,荒地处理原本要很多资金,但是让别人为开垦荒地买单,是西武集团的独到之处。
在商业经营活动中,各种关系错综复杂,市场竞争十分激烈,是一场智力的大角逐。如何巧施计谋,达成自己的目的是一篇大文章。要想实现出其不意,就需要跳出传统思维的框架,故意掩盖自己的真实意图,转移对手的注意力,为获得竞争胜利创造条件。
(本章完)
第15章 4市场细分是创造蓝海的重要途径
第二卷4市场细分是创造蓝海的重要途径
孙子说:“我专为一,敌分为十,是以十攻其一也,则我众而敌寡;能以众击寡者,则吾之所与战者约矣。”(《孙子兵法.虚实第六》)意思是说:我集中兵力为一处,敌分散兵力为十处,这就形成局部的以十攻一的态势,那么,我就兵力众多而敌人就兵力寡少了;能以众多兵力对付寡少兵力,与我交战的敌人就陷入困境了。
孙子分敌于十处,形成以多打少的局面,最终能获胜。对于企业而言,对市场进行细分,机会发现市场空白点和新的商机,从而为自己赢得发展空间。
我们以奇瑞汽车公司为例。奇瑞汽车公司成立于1997年,该公司拥有整车外形等十多项专利技术,经过认真的市场调查,奇瑞汽车公司精心选择微型轿车打入市场。它的新产品不同于一般的微型客车,是微型客车的尺寸,轿车的配置。
2003年5月推出QQ微型轿车,6月就获得良好的市场反应,2003年9月8日至14日,在北京亚运村汽车交易市场的单一品牌每周销售量排行榜上,奇瑞QQ以227辆的绝对优势荣登榜首。到2003年12月,已经售出28000多辆。
奇瑞QQ被称为年轻人的第一辆车。奇瑞QQ的成功就在于它的市场细分。它的目标客户是有知识品位但收入并不高的年轻人。为此,奇瑞QQ有着极其讨人可爱的外形。虽然小车价格便宜,但是在滚滚车流中它是那么显眼,你看它那绚烂的颜色,婀娜的身段,顽皮的大眼睛,好似街道就是她一个人表演的T型台。
就这样,奇瑞公司成为行业内公认的车坛黑马。与此同时,奇瑞轿车还连创五个国内第一,六次走出国门,以自己的不懈努力创造了中国汽车史上的奇迹。
市场细分是指营销者通过市场调研,依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异,把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场,每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
谈到市场细分,可能没有人不会想到宝洁公司。始创于1837年的保洁公司,已具有了172年的发展历史,目前是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁在中国销售的品牌多达数十个,其中有21个品牌,每个的年收入都超过10亿美金,而这些品牌也分别统治着不同领域的江山。
宝洁公司的第一个全球性品牌是象牙肥皂。这款肥皂品牌赞助了美国最早的电视连续剧,这也是人们至今还将这种类型剧叫做肥皂剧的原因。
当宝洁进入洗衣粉市场的时候,宝洁公司没有将研发出的洗衣粉品牌命名为象牙洗衣粉,而是推出了一个独立的品牌,叫做汰渍。
在洗发水领域,宝洁市场细分的概念和效果则更加明显,海飞丝代表着去头屑,潘婷代表营养和健康发质,飘柔代表柔顺,沙宣代表专业与时尚,而伊卡璐代表了草本
宝洁公司总共生产了11种品牌的洗衣清洁剂,8种品牌的香皂;6种洗发水;4种液体碗碟清洁剂;4种牙膏,4种咖啡;3种地板清洁剂,3种卫生纸,2两种除臭剂,2种食用油,2种织物柔软剂,2种一次性尿片……而且许多品牌都有几种型号或配方。
这都得益于宝洁精准的市场细分战略。宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征,按需生产,满足市场需要。保洁公司在市场销售的品牌中,各自都有其精准的定位,所面对的也是不同的消费群。
以洗衣粉为例,人们使用洗衣粉是为使衣物干净。但是消费者总会想从洗衣粉中得到些别的东西,如经济实用、漂白、柔软织物、新鲜的气味、强力或中性、泡沫多等。人们想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益,只是由于关注点不同,而对每种利益具有不同的侧重而已。
对有些人而言,清洁和漂白最重要;对另一些人而言,柔软织物最重要;还有一些人则想要中性,想要洗过的衣服能够散发出新鲜美好的香气。因此,洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场,并且每个细分市场寻求各自特殊的利益组合。
宝洁公司至少已找到11个重要的洗衣粉细分市场,以及无数的亚细分市场,并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。11种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。
对市场需求进行精准细分是宝洁持续成功的获胜之道。通过细分市场和采用多种洗衣粉品牌,宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在32亿美元的美国洗衣粉市场中取得了53%的市场份额,大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。
从这个例子我们可以看出,企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法,通常就可以抢先获得持久的竞争优势,就可以比竞争对手更好的适应买方真实的需求。因此,企业需要做的就是瞄准用户需求,挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场,可以从以下几个问题着手:是否存在顾客需求但是目前市场上仍然没有的产品;改进的产品能否完成附加的功能;是否存在将服务和产品整合出售。
(本章完)
第16章 5只有夕阳的心态,没有夕阳的产业
第二卷5只有夕阳的心态,没有夕阳的产业
孙子说:“故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:不能全面了解战争害处的人,也就不能真正懂得战争的有利之处。言外之意,有害和有利存在着辩证关系。在商界这个道理同样适用。没有不挣钱的生意,只有不会经营的人;没有夕阳的产业,只有夕阳的心态。
梁伯强就是一个将别人眼中的夕阳产业经营成朝阳产业的人。
1998年4月的一天,圣雅伦创始人梁伯强顺手从茶几上拿起一张用来包东西的旧报纸,一则名为《话说指甲钳》的文章中提到朱镕基以指甲钳为例,要求轻工企业努力提高产品质量,开发新产品的讲话。他突然有了一个念头——做一个响当当的中国品牌指甲钳。
指甲钳在世界各地都被列为“夕阳产业”,即使在指甲钳生产量最大的韩国。梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。整个行业处于品牌的混沌状态,正是大有可为的时候。
梁伯强马不停蹄地考察了世界上50多个国家,其间,他的一条腿在一次车祸中伤残,但这没有阻止他前进的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征后,得出结论:这是一个潜力巨大的市场。
德国、美国、墨西哥、日本、印度……从最发达的国家到最落后的国家,他都去过。在德国的来根州,他见过世界上最好的指甲钳,这是一把德国“双立人”指甲钳,但就是这样一家企业,也只是把指甲钳当做一个附属产品来生产。双立人的主业是做厨房用品,由此拉动了指甲钳。日本的绿钟、玉立等品牌,也是贴附在卡通产品上,进行代理生产。
在指甲钳生产力最强的韩国,真正做指甲钳的企业也没有认识到指甲钳的品牌价值。韩国年销售额在1个亿以上的企业有5家,2个亿以上的有2家。这些企业的老板都很衰老,他们的年纪多在60多岁、70多岁,而且他们太有钱,已经没有了创业的压力和冲动,有的老板整天喝得醉醺醺的,毫无斗志,在业务操作、产品分销渠道等方面全无品牌意识。
纵观全球,世界上没有一家企业想到要做指甲钳品牌,这也是至今世界上还没有一个指甲钳品牌的原因。品牌的空白正是大显身手之时。梁伯强想,吉列不就是把一个小小的剃须刀片做成了全球最大的品牌而获得成功的吗?自己为什么不下决心做全球最大的指甲钳品牌?
全球指甲钳一年的销售额有60个亿,韩国有20来亿,中国接近20亿,这两个国家基本垄断指甲钳市场,剩下的分布在一些零星的国家。而高档指甲钳也是以中国、韩国为主。因此做好这两个国家的市场,指甲钳市场就基本完成。
中国与韩国的生产力水平差距并不大,关键是体制和资本的积累有差距。中国企业意识不及韩国,资本没有韩国强,同等条件下,技术层面和人的理念不比韩国差。而劳动力工资中国是韩国的10%,中国制造综合成本只是韩国的60%左右,包括原材料、厂房、租金等。
因此,“非常小器”要与韩国产品竞争并不是太难的事情,因为成本低廉,自己的产品只卖到韩国产品六成的价格,有了价格优势,也就有了打败对手的把握。
经过数年的品牌推广,“非常小器?圣雅伦”指甲钳系列产品已经成为与德国、韩国三足鼎立的世界品牌,在国内高档市场占有率达到60%,并连续八年被中国五金制品协会授予中国指甲钳行业第一品牌的称号。圣雅伦母公司聚龙集团还被授予起草中国指甲钳的行业新标准,此标准已于2002年12月正式颁布实施。
目前,圣雅伦品牌期下包括指甲钳在内的美甲用品及个人护理用品系列产品已经有上千余种,其中,“圣雅伦?非常小器”指甲钳品种达200余种,已成为中国真正意义上的美妆第一品牌。圣雅伦产品的修甲系列、套装系列、美容器系列产品犹如一件件艺术佳作,款式新颖,做工精巧,充分展示美妆产品的特色。
2006年3月,“非常小器”成了广东省省长送给全国“两会”广东代表团所有女代表、女工作人员和女记者的礼物。如今,摆在我们面前的是各种款式的“非常小器?圣雅伦”产品,有手指甲钳、脚指甲钳,还有小孩子专用的平指甲钳,非常精致。圣雅伦已经成为一个该行业中国第一、世界第三的品牌。
随着韩国产业能力的提高,产业必然会有一次新的更新换代,韩国的指甲钳行业将会进行一次产业转移。梁伯强分析,韩国20亿生产力肯定会流向中国,不可能流向东南亚等其他国家。因为从制造能力来看,从劳动力成本来看,中国比其他地区具有更大的优势。如果不放在中国,就要冒成本增加和品质下降的风险。
因此,从世界产业发展来看,中国必将成为指甲钳生产的一个中心,关键是中国如何做好准备来迎接这次产业转移。为了迎接世界指甲钳生产力的转移,梁伯强购买了300亩地,欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。在他眼中,非常小器显然可以成为称霸全球的大事业。
只有拥有积极的心态,才会没有夕阳的产业。在做好市场分析和调查的基础上,任何产业都是一座宝藏,都蕴含着极大的财富。现在已经处在知识经济社会,知识经济社会下的商业环境,对企业的应变能力、反应能力、开创能力都提出了更高的要求。商业规则已经发生了改变,从以前的“大鱼吃小鱼”已经演变为为“精致取代粗放”,只有比对手更为精致地分析市场,才可能成为最终的赢家,才可能在别人不重视的地带发现黄金。
(本章完)
第17章 6越是危险的地方,越是有机遇的地方
第二卷6越是危险的地方,越是有机遇的地方
孙子说:“势者,因利而制权也。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:造成军事上的势,就是在战争瞬息万变的情况中抓住有利的时机采取恰当的应变行动。识势而正确决策,这是孙子眼中造势的诀窍。将这个诀窍应用在商业竞争中,就需要管理者擅于抓住制胜时机,尤其是要擅于在危险中发现扭转时局或崛起的黄金机遇。
危险与机遇是孪生兄弟。企业管理者一定不要总把精力放在昨天的危机上而牺牲掉明天的机遇。我们应该看到,危险可以转化为机遇,机遇也可能在危险中丧失,没有绝对的危机,也没有永恒的机遇,正是危险与机遇的如影随形,才让我们真正认识到企业管理与经营的大智慧、高境界。
俄罗斯人吉利延克有一座美丽的森林庄园,是他的外祖父留给他的。他与他的外祖父感情很好,外祖父去世后,吉利延克就精心呵护着这座庄园,时常缅怀与外祖父在一起的幸福时光。可是,不幸的事情还是发生了,在他外祖父去世的第三个念头,一场山火无情地烧毁了郁郁葱葱的森林,庄园惨不忍睹。吉利延克很伤心,计划向银行贷款,以恢复森林庄园以往的勃勃生机。银行评估了他的资产后,觉得他没有偿还能力,就冷漠地拒绝了他。
吉利延克很沮丧,情绪低落,失去了庄园在他看来就是失去了外祖父的疼爱。吉利延克茶饭不思,他的太太怕他闷出病来,就劝他说:任何事情都不是无缘故的,山火毁掉了庄园,一定是带着外祖父的某种意愿,你应该出去看一看。吉利延克于是就跟随着太太到街道上散心,当他们走到一条街的拐角处时,看见一家店铺的门口人头攒动,原来是一些家庭主妇在排队购买用于烤肉和冬季取暖用的木炭。
吉利延克的太太问他,你想到了什么了吗?吉利延克自然想到了什么,——他立即折身回到庄园,雇了几个炭工,把庄园里烧焦的树木加工成优质木炭,分装成箱,送到集市上的木炭去卖。结果,木炭刚已送到集市上就被抢购一空。吉利延克从中赚到一笔数额不小的钱。
他的太太说:一定是外祖父渴望你利用庄园实现利润。,所以他通过一场火灾来开发你的头脑。第二年春天,吉利延克购买了一大批树苗,同时,他在庄园里留出一块来,专门种植用来烧炭的树木。从此,他开始了经营木炭生意,这个生意使他获得巨额财富。
2007年底,全球爆发金融危机,经济形势急剧恶化。面对危机,中国著名企业家马云如此说:“经济危机是人类社会进入商业社会全球化的阵痛,是商业社会全球化必须面临的挑战,逆境中能够诞生伟大的企业。”综观世界商业史,我们不难发现,经济危机是企业必须要经过的一次考试,面对寒冷的冬天,平庸的公司在逆境中消亡,而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。即便是在别人看来难以逾越的天堑,伟大的公司总是能找到渡己的天梯。
经济危机没有眼睛,不会轻易放过哪一个企业。但是,企业家都是有眼睛的,——只不过眼光不同,判断不同,进而采取的方法和手段也不同。成功企业总是成功的共性,未被危机洗礼的企业难以成为伟大的企业,而在危机中依然能够保持增长势头的企业必然是擅于在危险中发现机遇的企业。战胜危机的最好的方式不是对抗,而是找到新的发展良机。
在这场经济危机中,奇瑞汽车的弯道思维对很多企业更有启发意义。奇瑞董事长、总经理尹同耀认为,2008年以来,全球汽车行业面临着历史上从未有过的最坏时期,但他同时认为也是面临着历史上从未有过的最好时期。没有人能够预测到这次危机的底部在哪里,全球汽车行业依然一片萧条,扛过上个世纪三十年代经济危机和七十年底石油危机的世界知名汽车公司在这次危机中纷纷倒下,汽车行业的发展形势十分不容乐观。但尹同耀却认为,在这场危机中,奇瑞汽车不能一味躲避,而是要勇敢驾驭,力争实现“弯道超车”。
参加过赛车比赛或者经常看赛车节目的人都有这样的经验,赛车手一般很难在直道上超越对手,只有拐弯才有可能获得超越的机会,因为此时,每个车手都要减速。这就是著名的弯道超车理论。金融危机为汽车行业发展设置了障碍,包括一直处于领先地位的绝大多数企业在这个障碍面前开始减速,这等同于赛车手在弯道上的做法。从历史经验看,任何一次经济危机的发生,必然会造就了一批新品牌,成就了一批新企业。
在这个机会面前,奇瑞汽车蓄势而为,他们做出了两个极其重要的决定:自主创新积蓄实力;绿色战略谋求突破。这两个战略就是奇瑞汽车这个赛车手的加速器,当对手在弯道上开始减速的时候,它却是在加速。2009年1月份,奇瑞公司取得创纪录的汽车销量,终端销售3.5万辆,同比增长36.14%,环比增长31.5%,创下历史新高。这个耀眼成绩的取得,归功于奇瑞汽车对危机不同于常人的认识。思路决定出路,正是由于奇瑞把这场危机看作是一场机遇,他们终于一举超越了竞争对手。
将危机一词拆开,就是“危险”和“机遇”。一语道破二者的亲密关系。商场风云变幻,企业管理者难免会碰到出乎意料的危机,如果能够在危机中寻求和把握住有利因素,那么必定能够创造出新的市场奇迹。如何看待危险,以及如何在危机中把握机遇,需要眼界,需要智慧,需要胆识,更为重要的,需要对市场需求的精准分析。所谓机遇,也就是使企业获得利润的机会。企业的利润从哪里来?显然是从市场需求中来。要想发现并把握住机遇,就需要我们在把握市场需求上下足功夫。
(本章完)
第18章 1最成功的决策就是能未战先胜
第三卷战略决策卷 胜道预知,不做思考的侏儒
1最成功的决策就是能未战先胜
    孙子兵法特别看重决战之前的分析判断及胜负的可能性问题,在许多章节中都战争的各种形式进行了分析和判断,以“知胜负”来决定是否起兵。孙子这种注重战略决策的做法,为企业管理者在实践中解决谋划和行动的关系以及稳扎和快速发展的关系提供了重要启示。
孙子说:“兵者,死生之地,存亡之道,不可不察。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:战争,是国家的头等大事,是关系民众生死的所在,是决定国家存亡的途径,不能不认真加以考察、研究。仅“察”一字,道出了计划的重要性。在竞争愈加激烈的现在社会,是否制定有完善的计划,决定着我们能否获得成功。、
黎巴嫩诗人,被誉为“艺术天才”的纪伯伦曾经说:“我宁可做人类中有梦想和有完成梦想计划的、最渺小的人,而不愿做一个最伟大的、无梦想的、无计划的人。”孙子生活在公元前五百多年的中国,纪伯伦在20世纪初期活跃在地中海东岸,两个毫无交集的人却看到了同样重要的一个事实:计划对于人生来说,如同阳光和空气一样,必不可少。
志存高远,同时又能够按照计划来一步一个脚印地执著追求,是一切成功者的共同特征。放眼古今中外,无数杰出人士都具有远大的终生计划。西汉司马迁一生著《史记》,“欲究天人之际,成一家之言”;鲁迅“横眉冷对千夫指,俯首甘为孺子牛”,用一支笔为同胞呐喊终生。在我们的周围,但凡是事业发展比较好的人,都是在起步之初为自己做好规划的人。
有一群踌躇满志、意气风发的天之骄子从哈佛大学毕业了,他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门,哈佛对他们进行了一次关于人生计划的调查。结果是这样的:27%的人,没有计划;60%的人,计划模糊;10%的人,有清晰但比较短期的计划;3%的人,有清晰而长远的计划。
25年后,哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果是这样的:3%的人,25年间他们朝着一个方向不懈努力,几乎都成为社会各界的成功之士;10%的人,他们的短期计划不断实现,成为各个领域中的专业人士;60%的人,他们安稳地生活与工作,但都没有什么特别的成绩;剩下的27%的人,他们过得很不如意。
这就是是否拥有计划而带来的结果差别。由个人推及到企业组织,竞争决定着企业的生死,这就需要管理者在“察”字上做足文章。管理者只有在科学、全面地分析客观环境的基础上,才能做出最成功的决策。商业竞争是一个动态过程,为竞争做好计划,能够使企业抢占竞争先机,使企业能够未战先胜。
二十几年前,诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司,之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商,其中一个成功的秘诀就是,企业管理者很早地看到了手机市场的发展前景,他们预料,世界移动电话的需求量会在不久的将来很快进入高速增长期。因此,在确定以手机生产为发展战略后,诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售,甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。在超前的意识和行动下,诺基亚始终站在手机生产的最前沿。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光,使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
凡事预则立,不预则废。每个企业的发展都离不开市场,但是市场又是发展变化的,当前,企业之间的竞争异常激烈,相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的比较,同时也是行动与速度的对抗,俗话说“抢先一步赢商机”,如果不善于谋划未来,只是鼠目寸光,关注当前,那么就会失去未来潜在的效益,企业的发展就没有后劲。
房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感概地说:“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么?其实,登顶那天云雾弥漫,可见度很低,啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于,一个是丈量自己的高度,一个是丈量企业的高度。两者相同在于,在信念和目标下,定位自己的脚步,选择正确的路线前行。”
1992年,当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里,需要多产业发展,广区域布局”时,王石发现,万科利润的30%来源于房地产,在他看来,房地产这一块并非最大,但是在它的发展速度最快。因此,王石认为,将来市场发展趋势是“专业化”。于是只专注于住宅,开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装,甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终,万科成为行业内的龙头老大,其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
在《卓有成效的管理者》一书中,管理大师德鲁克说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为,凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”从德鲁克的话中我们可以推导出这样一个结论:好的企业不寄希望于意外的好运气,也从来不会遇到意外的打击,只要按照计划来步步为营,就在不断接近原来的目标。
马狮是20世纪上半叶英国一家服装公司的品牌,当时人们从穿衣上就能看出身份等级。上流社会的人穿着时髦精致,而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后,就将全部精力都集中在这个的目标上。
看起来很令人吃惊,一家百货商店肩负起了社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。在确立战略发展方向后,马狮公司提出了一系列的计划。例如,创新计划、人力计划、财务计划、简化计划、利润要求、社会责任等。在营销领域的计划是:将客户定为工人和低级职员,去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。
眼界的不同决定了思路的不同,思路的不同决定了计划的不同;计划的不同决定了结果的迥异。当别的公司还在一门心思地钻研如何将衣服制作得更华丽的时候,马狮公司却在思考如果将衣服制作得更为下层人士所接受。将目标分解成具体的计划之后,马狮团队的整个气势和状态都远远超过同行,在别人看来几乎是不可能的扩张景象慢慢就自然而然地出现在马狮公司身上。
哲学家奥里欧斯有一句话:“我们的生活是由我们的计划造成的”,计划上的超前,必然带来行动上的超前,个人发展如此,企业发展更是如此。在市场竞争激烈的今天,每一名企业管理者都应该有超前的战略意识,具备博学善思的素质。要想走在市场变化的前面,就必须提前了解、研究客户和消费者潜在需求,通过不断挖掘市场潜力,拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间,这样才能战胜对手,在市场竞争中取得优势。
(本章完)
第19章 2不为未来决策,而是目前决策的未来性
第三卷2不为未来决策,而是目前决策的未来性
孙子说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:未开战而在庙算中就认为会胜利的,是因为具备的致胜条件多;未开战而在庙算中就认为不能胜利的,是具备的致胜条件少。孙子的这句话点出了成功决策的关键因素:战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么,而是我们今天必须为不确定的未来做哪些准备。
管理大师德鲁克说:战略规划并不涉及未来的决定,它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前。但目前的决策在决定着未来的走向。
在1984年,本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机,本田投下巨资增加设备,原本受欢迎的公司的商品销路却大减。种种困难,迫使本田公司难以负荷。在这种情况下,本田却宣布要参加国际摩托车赛,并宣称要制造第一流的摩托车,争取拿世界冠军。
这个决策在当时业内人士看来,简直是一个天大玩笑。就连本田内部的人也觉得管理者一定是被目前的窘境逼疯了。殊不知,但是本田的负责人有着自己清晰的算盘。他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。
这个决策出台后,激发了本田职工的奋进之心。有一部分员工认为这种决策使得他们精神振奋,虽然以他们当时的技术来说,还无法同欧洲相比,但是,这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何人是不可战胜的,只要甘于钻研,甘于付出。
本田负责人自己以身作则,为了研究开发技术,改良摩托车性能,不分昼夜,取消假日,每天都到公司努力工作,或许是他的敬业精神感动了员工,员工们个个精神抖擞,忘我工作,终于如期制造出第一流的摩托车参赛,并取得了骄人的战绩,本田公司也因此一举成名。
决策为未来的发展做好准备,这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景进行预测性思考,可以使我们调整现实事物的发展方向,从而帮助我们制定正确的计划和目标并实施正确的决策。
二战时期,美国有家规模不大的缝纫机工厂,由于二战影响,生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外,百业凋零,但是军火生意却与自己无缘。于是,他把目光转向未来市场,一番思索后他告诉儿子保罗:“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他:“改成什么?” 汤姆说:“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管当时很不理解,不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后,工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的,很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销,连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大,实力也越来越强,非常高兴。但是在满心欢喜之余,他不禁又向汤姆请教:“战争马上就要结束了,如果继续大量生产轮椅,其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里,市场又会有什么需求呢?”
汤姆胸有成竹地笑了笑,反问儿子说:“战争结束了,人们的想法是什么呢?”“人们已经厌恶透了战争,大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头,进一步指点儿子:“那么,美好的生活靠什么呢?要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此,我们要准备生产健身器。”
一番改造后,生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年,工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了,但保罗坚信父亲的超前思维,依旧继续生产健身器材。十几年的时间,健身器材开始大量走俏,不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂,所以保罗根据市场需求,不断增加产品的产量和品种,随着企业规模的不断扩大,保罗跻身到了亿万富翁的行列。
未来总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即使是最小的企业也应警惕这种危险。管理者有责任以未来的眼光关注企业的发展,在危机来临之前就把它消灭在摇篮里。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业,正是在公司事业如日中天的时候,总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路,同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何激发员工的工作积极性,使百事公司的员工们相信,如果他们不拆散这部金钱机器,并重新把它建立起来,百事公司就有可能走向衰亡呢?于是,韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法,重新规定了工作任务,要求年收入增长率必须达到15%,否则企业就会失败,百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听,但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终,韦瑟鲁普完成其在百事公司生涯中一次最艰巨的行动,即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的末日管理法,充分运用了各类资产,使公司的现有资源得到了最大限度的利用,减少了资金的占用,使得资产的循环周转顺畅起来,一些日常管理的节奏也快速起来,公司的经济效益不断地提高,事业也蒸蒸日上了。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行,让人犹如末日来临之感。这着眼于未来的超前忧患意识,在当今市场条件下尤为可贵。许多企业在顺境中,神气十足,盲目乐观,被眼前的繁荣冲昏了头脑,不愿去开发新产品,不去开拓市场,坐吃山空,不思进取。久而久之,优势没了,市场也随之消失,企业的末日果真来临。
正所谓骄兵必败,领导者要戒骄戒傲,摒弃固步自封、骄傲自满的思想,不断学习,并勇于实践,在实践中不断提升自己的决策能力。一个优秀的管理者一定要不断地观察客观环境的变化,研究应对变化之策,这样才可能获得富有成效的决策,使企业永远立于不败之地。
(本章完)
第20章 3可以应对变化的决策,才是好决策
第三卷3可以应对变化的决策,才是好决策
孙子说:“故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。”(《孙子兵法.虚实第六》)意思是说:“战争无固定不变的态势,流水无固定不变的流向。能随着敌情发展变化而采取灵活变化的措施取胜的人,才称得上是神秘莫测的高明者。”企业管理者要想成为孙子口中的高明者,就需要作出能够应对变化的决策。
美国硅谷专业公司曾是一个只有几百人的小公司,面对竞争能力强大的半导体器材公司,显然不能在经营项目上一争高低。为此,硅谷专业公司的经理改变了自己的发展计划,抓住当时美国“能源供应危机”中的节油这一信息,很快设计出“燃料控制”专用芯片,供汽车制造业使用。在短短5年里,该公司的年销售额就由200万美元增加到2000万美元,成本也随之由每件25美元降到4美元。
孙子说“兵者,诡道也。”意思是说,领兵打仗,讲求的就是一个随机应变。兵来将挡,水来土掩。同样,我们也可以说“商者,诡道也。”商业头脑的高下就是应变能力的高下。
众所周知,由于成功运用了生产流水线,福特公司的汽车创造成本一下子下降了很多。到1924年,福特T型车的售价已降至不到三百美元,这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下,福特始终占据着价格优势,这种优势使福特成为当时美国汽车行业的领头羊。
如果说福特的成功是源自成功地对接了消费者的渴望汽车廉价的心理,那么导致福特痛失恒行业领头羊位置的主要原因就是其忽视了消费者的需求变化:随着汽车走进了千家万户,消费者开始汽车的时尚有了需求。福特曾经有一个名言:我可以为顾客提供任何颜色的车,只要他要求的是黑色。由此可见福特汽车颜色的单调。但民众开始渴望拥有其他颜色的汽车。
通用将民众的愿望变为了可能,他们开发出著名的Duco漆,它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时,并为企业车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了他那著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分,每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场:雪佛兰针对低端市场,凯迪拉克则瞄准高端市场。
通用的努力换回了丰厚回报,从二十年代中期到五十年代的二十多年间,通用汽车的年度销售量翻了两番,很快就超过福特汽车,市场占有率从不足两成到超过五成,成为美国汽车市场上新的领头羊。与之相对应的是,福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。
正是看到了消费者消费需求的变化,使通用获得了超于福特的机会。在汽车工业发展史上,但凡哪家企业率先发现需求变化,必定大获成功。在上个世纪70年代初期,中东战争爆发,全球爆发石油危机。这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了机会。
在这一年,以丰田为首的日本汽车工业敏锐地发现到了民众对小排量汽车的需求。日本汽车率先掉头,他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入,转而全力发展节能小型车。未出三年,日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量,在美国市场上的风头全面压过福特、通用和克莱斯勒。
措施小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司开始寻找新的市场需求,他们把眼光停留在箱型车上。传统箱型车的空间不够大,不能满足消费者旅行的需要,但小货车又不够轻便。1983年,克莱斯勒公司开发出介于传统箱型车和小货车之间的厢式旅行车系列,从而开辟了旅行车这一细分市场,成为这一市场的领军企业。
好的决策能够应对变化,在变化中成为赢家。同时,好的决策必定是顺应变化的决策,因为任何与客观变化相抵触的决策,最终必然会一败涂地。
钓鱼的人却不知道鱼的习性,注定会徒劳无功。任何事情都不会完全按照我们的主观意志去发展、变化,要获得成功,就得首先去认识事物的性质和特点,然后再根据实际情况来调整自己的对策。只有如此,我们才能在顺应事物变化的同时,驾驭变化,走向成功。
有一年,美国但维尔地区经济萧条,不少工厂和商店纷纷倒闭,被迫贱价抛售自己堆积如山的存货,价钱低到1美元可以买到100双袜子。
那时,约翰?甘布士还是一家织制厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱用于收购低价货物,人们见到他这股傻劲儿,都公然嘲笑他是个蠢材。
约翰?甘布士对别人的嘲笑漠然置之,依旧收购各工厂和商店抛售的货物,并租了很大的货仓来贮货。他有自己的计划,因为他相信不久这些废物就会成为宝贝。
他妻子劝他说,不要购入这些别人廉价抛售的东西,因为他们历年积蓄下来的钱数量有限,而且是准备用做子女教养费的。如果此举血本无归,后果便不堪设想。
对于妻子忧心忡忡的劝告,甘布士笑过后又安慰她道:“3个月以后,我们就可以靠这些廉价货物发大财了。”
甘布士的话似乎兑现不了。过了10多天后,那些工厂即使贱价抛售也找不到买主了,他们便把所有存货用车运走烧掉,以此稳定市场上的物价。
甘布士的太太看到别人已经在焚烧货物,不由得焦急万分,便抱怨他。对于妻子的抱怨,甘布士一言不发。
终于,美国政府采取了紧急行动,稳定了但维尔地区的物价,并且大力支持那里的厂商复业。这时,但维尔地区因焚烧的货物过多,存货欠缺,物价一天天飞涨。原本计划把存货多留一段时间的甘布士马上把自己库存的大量货物抛售出去,一来赚了一大笔钱,二来使市场物价得以稳定,不致暴涨不断。
在他决定抛售货物时,他妻子又劝告他暂时不忙把货物出售,因为物价还在一天一天飞涨。他平静地说:“是抛售的时候了,再拖延一段时间,就会后悔莫及。”
果然,甘布士的存货刚刚售完,物价便跌了下来。他的妻子对他的远见钦佩不已。
后来,甘布士用赚来的钱,开设了5家百货商店,生意也十分兴隆。如今,甘布士已是全美举足轻重的商业巨子了。
甘布士的成功就在于预计到了市场的变化,并制定出有针对性的决策。这些决策不是对抗变化,而是依据变化而灵活实施。比如看到通货膨胀之后必然有一个恢复期,所以趁机收购货物等待升值。但是当市场上出现恢复的苗头时,他立即决定改变计划,开始抛售货物。甘布士应变充分体现了一个成熟的商人制胜的秘诀,管理者应该从中有所启迪。
(本章完)
第21章 4很多调查就是进一步验证别人是错的,自己是对的
第三卷4很多调查就是进一步验证别人是错的,自己是对的
孙子说:“ 故经之以五事校之以计而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将、五曰法。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:“应该以五个方面的实情为纲,通过具体比较双方的基本条件来探讨战争胜负的情形:一是道,二是天,三是地,四是将,五是法。”言外之意,就是要注重调查。
没有调查就没有发言权。一名优秀的管理者,在组织决策前,最紧要的工作就是事先调查。事先调查是决定决策正确与否的先决条件。没有充分的调查,就没有正确的决策;没有正确的决策,组织则不可能走向成功。这二者的关系不言而喻。
我们以美国的米勒啤酒为例。在1960年代,米勒啤酒在美国啤酒行业的地位并不使人乐观,它们仅仅处在令人感到尴尬的第八位。比上不足比下有余,市场份额不足一成,与知名品牌百威相比,差距如同天堑,按照当时米勒公司内部的一个员工的说法是:第八位的位置就是告诉你,要想往上走,你需要超过七个对手才能成为领先者;如果你不上进,这个位置足以保证你饿不死,前七名每天吃牛排,我们每天能够吃上蘸点肉味的面包。
米勒公司的高层显然不满足于每天吃面包,他们也想吃牛排,为了提升公司在行业内的位置,他们决定采取重大措施。在措施出台之前,他们开始着手严谨的市场调查。很快,市场调查结果使他们有了重大发现:按照啤酒饮用者的酒量特征来对市场进行区分,市场可分为轻度饮用者和重度饮用者;前者人数虽多,但饮用量却只有后者的1/8。这个结果使米勒公司的高层感到很兴奋,他们大胆地设问:如果这些重度饮用者喝的都是我们的啤酒,我们的利润将会有多大?
为了给这个问题找出答案,他们将市场调研工作做得更为细致,随着调查的深入,他们还发现,重度饮用者有着以下特征:多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上,并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位和包装,改变宣传策略,加大宣传力度。
他们在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目,广告主题变成了“你有多少时间,我们就有多少啤酒”。广告画面中除险的尽是些激动人心的场面:船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,年青人骑着摩托冲下陡坡,钻井工人奋力止住井喷等。结果,“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年,这个牌子的啤酒年销售达2000万箱,仅次于AB公司的百威啤酒,在美名列第二。
米勒公司通过严谨的市场调查而获得了正确的市场推广决策,由此可见,调查对决策的重要性。关于决策的调查研究不同于一般调查,它的任务是收集决策信息,对决策系统及其环境的全局性关键问题进行调查。其主要内容应着眼于历史背景调查、环境因素调查、系统现状调查和系统趋势调查。
在实际调查中,我们应注意以下几点:
问题与实践相结合。调查研究是一个庞大而又有系统的工程。调查前,先要有个基本的提纲,明确几个问题,带着问题边调查、边研究,再调查、再研究。最好是几个人一起下去。调查是发现问题,更是去找问题产生的原因。不管问题的直接或根本原因是什么,在哪里,我们总可以从基本的实践中找到问题产生之所在,通过分析找到问题产生的真正原因。
要获得被调查者的支持。调查时一定要向被调查者讲清调查的目的,解决什么问题,以便取得理解和支持。千万不要带着主观的观点和意见去做调查。调查时,要原原本本做记录,而不是筛选听到或看到的材料。整理要及时,越快越好,这有利于发现问题。然后分门别类地整理出来,也有利于以后使用。
要倾听不同人的意见。调查时不但要抓典型,还应该听取担当不同角色又处于不同地位的人的意见。人们所处的地位不同,看问题的角度不同,对事物的理解也就不同,多听听不同人的意见,能够丰富调查信息内容。调查者不要在调查之中表明自己的态度,以免影响被调查者,使事实变形,同时也容易使自己产生某种定势,封闭了解、理解问题的道路。
对被调查者反应的信息要辩证对待。决策者要始终保持清醒的头脑,坚定的立场,运用敏锐的思维和正确的鉴别力去面对现实,善待是非。决策者对是非要善于辨析,不可盲目轻信。
把握中心,突出重点。决策者要善于运用矛盾分析的方法,明确各种矛盾之间的相互关系及其对事物发展的作用;明确哪一种矛盾起主导、决定作用,规定和影响着其他矛盾的存在和发展,即主要矛盾;明确主要矛盾的主要方面和表现形式等等,从而在调查研究中把握主攻方向,沿着这一方向开展经常的、系列的、反复的调研。
把握全局,细致入微。决策者的调查研究,不总是直接表现为对重大问题的调查研究,也有一些对看似非常细小的问题的调查研究;不总是集中时间和精力进行专题性调研,也有一些随时随地的调研;不总是直接对全面情况进行综合性的调查研究,也有一些对具体情况、具体工作的调研。这些调研对决策者把握全局是不可缺少的。
7、“解剖麻雀”,点面结合。“解剖麻雀”法是从一般到个别,再从个别到一般的工作方法,也是决策者在调查研究中运用较多的一种方法。决策者进行调查研究,要注意解剖典型,就是从具有某种共性的总体事物中,选取一个或若干个有代表性的单位作为对象而进行调查研究。通过对正面典型的调查研究,可以得出具有普遍指导意义的一般方法;通过对反面典型的调查研究,可以得出具有普遍制约意义的一般原则。
(本章完)
第22章 5成功决策需要占有利于决策的信息
第三卷5成功决策需要占有利于决策的信息
孙子说:“故明君贤将所以动而胜人,成功出于众者,先知也。”(《孙子兵法.用间第十三》)意思是说:“明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人,功业超越众人,就在于能预先掌握敌情。”敌情就是信息,也就说,要想获得作出成功的决策,就需要占有利于决策的信息。
我们以索尼的决策为例。1947年,美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言,晶体管具有体积小、耗电少等显著优点,许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代,但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司,如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管决非易事。
当时,盛田昭夫领导下的日本索尼公司却看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传,它太小了,只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为,电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件,晶体管的诞生,意味着一个电子应用全新领域的全面来临,从这个层面上讲,晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势,将快速成长为一家大公司。
于是,这家在国际上还鲜为人知,而且根本不生产家用电器产品的公司,仅仅以2.5万美元 “令人可笑”的价格,就从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后,索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机,与市场上同功能的电子管收音机相比,重量不到五分之一,成本不到三分之一。三年后,索尼占领了美国低档收音机市场,五年后,日本占领了全世界的收音机市场。
显然,索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。其实,盛田昭夫能够作出如此成功的决策,就在于他获得了两大利于决策的关键信息:一是消费者具有希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望,如果能够推出质量轻、带电时间长的收音机,一定会大受欢迎;二是晶体管的研制成功,使消费者期望具有满足的可能。所以,盛田昭夫相信,晶体管必然会为电子行业带来革命,谁最先占据晶体管市场,谁就把握住了未来的需求,谁就能在市场中处于主动位置。
决策管理是企业管理中最为重要的部分,因为在市场竞争激烈的今天,决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等,这些都需要确切的信息为基础。在面对国际化竞争时,企业若没有决策管理,而只靠直觉做出决策,就难免会出现失误,甚至会危及生命。
史玉柱就曾经凭借直觉做出错误的决策,曾经一度成为中国第一“负翁”,欠下巨债。1994年初,巨人大厦开工典礼。史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层,话都到嘴边,面对着珠海市长、市委书记梁广大殷勤的目光,史玉柱头脑一热:“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙,脱口而出:“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来,巨人集团资金吃紧,巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼,史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“第一负翁”,个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道:“巨人没有及早进行股份化,直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是,在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威,导致我的一系列重大决策失误”。
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业,1994年初,巨人集团发生管理危机,史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来,请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制,但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重大决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
跌落在谷底之后,史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起,短短几年之内重新积聚上百亿元资金。成功后的史玉柱反而越来越小心,在东山再起之后,除了保健品业务,史玉柱个人只投资过三个项目:华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。
史玉柱说他的投资原则不是谨慎,而是相当谨慎。为此,史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会,投票决定投资项目。当年,吴征决定退出新浪时,希望找人接手,有人找到史玉柱,问他要不要。一美元一股的价格,但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来,只有这样的谨慎保守才不会翻船。
对于企业管理者而言,要想成功决策,就需要掌握大量对决策有用的信息,从某种意义上说,决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都需要论证的,所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上,对方案提出质疑并进行完善的过程。
为了确保决策的正确性,在决策过程中还需要相关人物的参与。比如在市场决策中,让一线销售人员参与会增加决策的准确度。让相关人物参与决策,其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。
(本章完)
第23章 6关键时候,企业要敢于革自己的命
第三卷6关键时候,企业要敢于革自己的命
孙子说:“悬权而动。”(《孙子兵法.军争第七》)意思是说:“要根据实际情况,相机行事。”能否做到相机行事,有一个很重要的前提,就是是否敢于决策。敢于决策者,能够抓住时机,顺势而为;决策时犹豫不决者,就会贻误战机。关键时候,企业管理者要敢于做决定,甚至要敢于革自己的命。
1984年,由于受日本厂商的疯狂进攻,英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里,资金周转困难,英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪?格鲁夫创立了目标式管理方式,支撑住了英特尔运营的轴心,而且微处理器业务也逐渐成熟起来。
有一天,安迪?格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔:“如果我们下台了,另选一位新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,回答道:“他也许会放弃存储器业务。”安迪?格鲁夫说:“那我们为什么不自己动手?”一年后,安迪?格鲁夫提出了新的口号:“英特尔,微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。
安迪?格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来,他为了向员工解释公司新的战略目标,亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触,竭尽全力地与他们交流沟通,表明他的意图。而且他还每天花上两个小时,通过电子邮件做员工的思想工作。最后,安迪?格鲁夫成功了,1987年,他头上又新添了一个重要的头衔:英特尔CEO。也就是说,他成了英特尔名副其实的掌舵人。
格鲁夫时常思考这样一个问题:领导人为何常常没有勇气去领导别人?格鲁夫认为,这让人很费解。格鲁夫渐渐发现,可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时,领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确,并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象,这无疑需要十足的信心和勇气,对领导人来说,这是一次严峻的考验。
进行公司战略转型时,公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难,是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司,你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗?如果你们原来经营的是半导体业务,那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢?可以确定的是,为了在战略转折点中求得生存,一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行战略转型时,曾经开过一个经理会议,讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登?摩尔这样说:“我们若是认真朝这个方向走,5年之内,我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意,是说,英特尔现在的行政管理层,若不转变专业方向,就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼,心中想:今后谁去谁留?后来,果然不出戈登?摩尔所料,英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向,另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点,有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来,有的只是刚刚建立,有的闻所未闻。这时候,在你和同伴的手里没有新环境的指南针,你也不清楚自己想到达的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面,常常在历经战略转折点的时候,最可能出现手下人失去对你的信心的情况,并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是,你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨,内部矛盾不断涌现,争论战不断升级,前途渺茫而不知所措。
这时,作为领袖的你,必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落,人心疲惫,公司维持到今天已消耗你大量的精力,但是这时你必须找到补充精力的方法,激起你自己和手下人的热情,回复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者,把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功,不能失败,不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃,也无法改变其凶险的面目,你唯一能做的就是坚定自己的目标,想出有效的办法来克服它,从而引领企业走向更大的辉煌。
管理大师德鲁克说:“一艘长年行驶在海上的船只,必须清理那些附在船底的藤壶,否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上,就需要一套有系统的行动,就是要进行‘企业体重控制’,也就是每次进行新任务时,要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步?这就需要管理者要敢于决策,敢于清除“过去”的羁绊。
(本章完)
第24章 1要把主要精力放在自己的优势上
第四卷战略手段卷 以形动敌,不为神鬼所察觉
1要把主要精力放在自己的优势上
    孙子兵法要求作战时必须做到奇正相生、虚实结合,以便调动对手,获得歼敌良机。奇正、虚实,都是作战方法,其目的是为获胜服务。在企业商战中,也需要管理者灵活运用各种作战方法,在竞争中抢占先机,占据主动,从而获得最终的胜利。
孙子说:“无所不备,则无所不寡。”(《孙子兵法.虚实第六》)意思是说:“处处防备,就处处兵力薄弱。”言外之意是要发挥自己的长处,而不是掩饰自己的短处。
对于企业管理者而言,在商业竞争中,应该把主要精力放在自己的优势上,而不是花费精力来补自己的短板。对于企业不太擅长的领域,尽量避免花费力气,因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”,其中所花费的力气和功夫,要远多于从“一流表现”提升到“卓越优秀”。
1981年,通用电气旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。2001年,杰克?韦尔奇退休时,通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二,如果它们能单独排名的话,那么,通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列。这是杰克?韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年,杰克?韦尔奇上任后,开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为,未来商战的赢家将是这样一些公司:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做,不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代,只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整,把那些利润低、增长缓慢的业务放弃,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值,通用电气都是美国排名第10的大公司,它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉:收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。GE的很多制造业务的利润已经开始萎缩。而且1980年美国的经济处于衰退状态,通货膨胀严重,石油价格是每桶30美元,有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。这对GE的制造业也是个冲击。
韦尔奇接任通用公司CEO的时候,通过雷吉?琼斯的介绍,韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意加入进来?”言外之意,通用公司虽然还是美国排名第10的大公司,但它已经面临着来自全球,特别是日本的竞争压力,利润已经开始萎缩,一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道:“那么你打算对这家企业采取什么措施?”问题十分简单,也非常深刻,发人深省。
与德鲁克的谈话,使韦尔奇下了推行“数一数二”战略的决心。他的想法非常简单明了:一项业务必须做到“数一数二”,否则就“整顿,出售,或者关闭”。杰克?韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是:“当你是市场中的第四或第五的时候,老大打一个喷嚏,你就会染上肺炎。当你是老大的时候,你就能掌握自己的命运,你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”
在最初的两年里,GE出售了71项业务和生产线,回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售,在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部,恰好位于GE公司的中心地带。
中央空调业务部门的市场占有率只有10%,这样的市场占有率无法做到由自己掌握命运。GE品牌的空调产品卖给地方上的分销商后,他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上,然后他们就开着车一溜烟地回去了。用户们则把自己对分销商服务的不满都记到了GE的账上,他们经常投诉GE。而市场份额大的竞争对手能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说,空调是一项有缺陷的业务。
出售交易完成一个月之后,杰克?韦尔奇给原来空调业务的总经理斯坦?高斯基打了个电话,他随同业务转让一起去了特兰尼公司。斯坦说道:“杰克,我喜欢这儿。每次我早晨起来到公司上班,看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调,他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候,我们总是谈用户的投诉,或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调,我知道。杰克,现在我们都是赢家,我们都能体会到这一点。在GE,我是个孤儿。”
这次通话让杰克?韦尔奇进一步认识到:把GE的弱势业务转给外边的优势企业,两者合并在一起,这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置,合并后,原GE空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸,斯坦的话坚定了杰克?韦尔奇的决心,无论如何,他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境,走向成功。这种战略体现的正是发现自我优势的思维方式,企业管理者应该从韦尔奇的做法中获得宝贵的启示和经验。
2200多年前,数学家阿基米得对国王说:“给我一个支点,我就能撬动地球。”对于企业而言,如何撬动市场?支点是什么?其实就是要找到自己的优势,找到自己最擅长的业务领域,充分发挥自己的长处,这样才能将市场撬起来,将企业的利润滚动起来。
(本章完)
第25章 2机遇往往会给予第一个到达的人
第四卷2机遇往往会给予第一个到达的人
孙子说:“兵贵胜,不贵久。”(《孙子兵法.作战第二》)意思是说:“军队的价值在于获得胜利,而不是在于久攻不下。”其核心思想是:打仗要速战速决。在商业竞争中,很多管理者都有着这样的经验:机遇虽然是给予有准备的人,但如果有准备的人多了,机遇肯定是给予第一个达到的人。
打仗就是为了获胜,时间一久就会耗损军力、挫伤锐气;攻打城池时兵力已经不济,长期在外作战,国家的财力就会不足。耗损军力、挫伤锐气、实力不济、财货枯竭,那么其他诸侯国就会趁机起兵,那时就算是智慧的人,也无力回天了。据史学家考证,在孙武的时代,战争一般就打一天。孙武一再强调要速战速决,是考虑到打仗要损耗财力,让国家经济发展受到拖累。
“兵贵神速”历来为兵家所推崇,所以古今中外的军事家都强调“速战速决”的作战思想。战争中,时间就是胜利的保证,谁抢先占领了战争的先机谁就最有可能取得战争的胜利。孙子在开篇就对旷日持久的战争对国家和民众造成的伤害进行了详细的论述,因此提出进攻作战应该速战速决,宁可“拙速”,不可“巧久”。
对于企业来讲,竞争的核心问题同样是速度的竞争。比尔?盖茨在其《未来时速》一书中描述:“在未来的10年中,企业的变化会超过它在过去50年的总变化。如果说80年代是注重质量的年代,90年代是注重再设计的年代,那么21世纪的头10年就是注重速度的时代,是企业本身迅速改造的年代,是信息渠道改变消费者的生活方式和企业期望的年代。”
比尔盖茨本人就亲历过一次以速度取得胜利的事情:20世纪80年代,美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上,趁势为“麦金塔”电脑开发软件,名为“爵士乐”。比尔?盖茨在透彻分析了“莲花1-2-3”的优劣后,决定超越莲花公司,尽快推出世界上最高速的电子表格软件,并将该软件定名为“超越”。
在整个设计过程中,比尔?盖茨紧紧盯着莲花公司的进程,唯恐落后于人,并一再加快“超越”的研制步伐,决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。在比尔?盖茨与操作人员的共同努力下,“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年,市场报告表明:“超越”以89∶6的绝对优势,远远超过了“爵士乐”。
比拼速度,其实就是比拼的时间的利用效率。时间是一种不可再生的稀缺资源。所以在商业活动中只有充分重视时间,才有可能把握住稍纵即逝的商机。
蒙牛的发展关键在于是重视时间。
1998年,蒙牛创始人牛根生和他的团队带着大家筹措到的1000万元杀入了市场格局已基本稳定的乳品市场。当时的鲜乳市场由于保鲜问题得不到解决,基本是各地用各地企业生产的产品,而随着国人生活质量的提高,饮食结构发生了变化,鲜奶的需求每年以几何级数的速度增长。
牛根生一方面看到了这种市场需求,另一方面,迅速抓住了市场的另一个“机会”,作出了一个果断的决定,即发展奶制品的保鲜技术。鲜奶产品很重要的是保鲜。这时,国外生产的保鲜奶产品“利乐”进入中国市场,用利乐包装纸进行包装,可以使原来只能保鲜6小时的鲜奶制品延长至保鲜6个月。6小时对6个月,一个原本只能在当地市场销售的产品有望行销全国了。
蒙牛抓住这一契机,把“来自草原的鲜奶”送到了全国的消费者手中,蒙牛的财富也以每年10个亿的速度增长。据有关数据统计,由于伊利、蒙牛和光明等全国性企业的兴起,使中国乳品行业进一步集中,由蒙牛起家时的3000家企业,减少到2004年的不到300家。中国乳品市场基本成为一个寡头市场,后来者基本上没有进入的机会。
牛根生有非常敏锐的市场触角,更重要的是他能够及时有效地把握市场先机,所以他成功了。反过来讲,如果他发现这个市场先机后犹豫不决,没有及时采取行动,这个机会就有可能白白地从他身边溜走。
时间对于企业来说,就是成本,也是资本。抓住了时间,就挽回了很多损失,同时也超越了同行。而对现在的领导者来说,重视时间一方面要行动果断、流程顺畅;另一方面则要鼓励团队珍惜时间,提出更高效率的建议。
中国台湾美兆医院的做法很具有借鉴意义。有鉴于大医院的健康检查流程缺乏规划,“客户大部分时间都是在等待,很浪费时间”,台湾美兆医院院长曹纯昌指出,一般的健康检查中心做了九十几个项目检查,一个星期后还拿不到检查报告。
美兆成立R&D部门,专职引进新技术与流程改良。“把所有的健康检查项目当成生产线,全面电脑自动化”。IT产业惯用的生产线管理应用到健康检查流程,把所有的健康检查仪器与计算机系统连接在一起。相同的检查项目,美兆只要4个小时就可以完成检查,并且由专业医师为客户讲解检查报告,然后当场带走报告。
这样一来,美兆医院渐渐在高雄市赢得大量客户的良好口碑,不久顺利地进入台北发展。
速度可以说是当今社会最珍贵的东西了,因为只要有了适宜的速度,往往就会获得成功。速度竞争有以下优势:为企业赢得最宝贵的时间;带给企业更大的现金流;提高企业的赢利能力及抢占更多的市场份额。速度决定着企业的竞争能力。
有人说:“现代企业的竞争,就是速度的竞争。”大家都在追求速度,只有具备比竞争对手更快的速度,企业才能获得真正的价值和额外利润。
(本章完)
第26章 3最好的屏障就是使自己极端出色
第四卷3最好的屏障就是使自己极端出色
孙子说:“兵非贵益多也,惟无武进,足以并力、料敌、取人而已。”(《孙子兵法.行军第九》)意思是说:“打仗不在于兵力越多越好,只要不轻敌冒进,并集中兵力、判明敌情,取得部下的信任和支持,也就足够了。”在孙子眼里,兵不在于多,而在于精。对于企业而言,要想获得商业竞争的最终胜利,就要使自己极端出色。
成就来自卓越,任何平庸都不能换来经济回报。一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外,还必须至少在许多知识领域中表现卓越。伟大的企业或产品必定在某一方面甚至多方面超越对手,没有无缘无故的成功,只有卓越才能成功。
2005年以前,美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样,虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路,但在格兰仕的攻击下,难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世,美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜,打破了此前微波炉的局限,不再只是加热工具。
自微波炉发明以来,一直横亘于行业面前的最大难题是,用微波炉直接加热的食物,脱水严重,营养流失严重,口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出,解决了这个问题。用微波炉蒸菜,无明火,无油烟,解决了厨房清洁难题,还可以实现智能化控制,而且与明火蒸食物相比,最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后,美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链,从而回归商业本原的道路,不断通过技术改进,赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月,“美的微波炉美食节”开展,美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值,使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传,令美的微波炉取得了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台,接近600万台。
只有出色才能超越对手,才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的,他们总是希望获得最优的产品。劳斯莱斯的成功在于它“精益求精”的理念,这种理念就是企业的核心竞争力。每个公司都应该具有其他公司无法超越甚至无法企及的核心竞争力,唯有如此,公司才能长盛不衰。
1904年劳斯莱斯汽车正式问世,它的制造者是英国的一位名叫亨利?劳斯的男子。当时,有很多人都说,劳斯是个技术狂,这一点儿也不假。因为,他在制作每一部车时,都如同是在创作一件美术品,即使是小到一颗螺丝,他一般也不采用全自动化生产的方式,而是亲自精雕细刻。对于车身的底盘、引擎,他还根据订货人的爱好,选择制造方式。
这种精益求精的结果是,每一部劳斯莱斯汽车都具有坚固、耐用、无故障,几乎听不到噪音,觉不出晃动的特点。无论哪一型号的劳斯莱斯,以每小时100公里的速度行驶时,放在水箱上的银币可以长时间不被颤动下来。当你坐在车子里时,你听不到马达声,只听到车内钟表上的分针、秒针的轻微移动声。因此,这种车被公认为是世界上最优良的汽车,拥有它的人都会感到一种自豪和荣耀。
在英国皇家汽车俱乐部监督下的苏格兰汽车性能评审会上,经过伦敦到格拉斯哥之间1.5万英里的路程测试以后,劳斯莱斯以领先3天的时间获胜。经过评审,它的零件损耗费仅为3.70英镑,轮胎磨损及汽油的消耗平均1英里大约4便士。尽管在此之前劳斯莱斯早已名声在外,但经过此次评审,公众更为劳斯莱的精益求精精神所折服,毫不吝啬地“世界第一”这种无上荣誉给予了劳斯莱斯汽车。
优秀的企业从来都不做大锅饭,而是做精致地小炒。这个道理,在芭比娃娃身上得到充分印证。美国的芭比娃娃是一个成功的事例,自芭比娃娃诞生之日起,就没有给竞争对手留下缝隙。40多年来,芭比娃娃一直处于不断的创新之中,现在,芭比娃娃已经形成为一个庞大的家族。它的持续出色,以至于对手没有赶超的机会。
芭比娃娃自推出以来,至今畅销不衰,据说美国的女孩子平均每人拥有8个芭比娃娃,法国的女孩子也平均每人拥有5个芭比娃娃。芭比娃娃在造型设计上采用了电脑设计,而且密切结合时代的发展、社会新闻与影视热,推出了极具有个性的众多造型人物,而且还不时 推出芭比娃娃的“白马王子”、弟弟、妹妹、表妹、仆人等,当然更少不了芭比娃娃众多的 服装及配套的生活用品,包括家具、餐具、卧具、汽车,甚至手表、耳环、化妆品等配套产品均应有尽有。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来,还能反映出世界服装与发型的变化和潮流。
在购买芭比娃娃时,商店营业员会给你一个屁股上盖有“接生员”印章的芭比娃娃,并给你开出“出生证”。满一年时,商店还会寄来生日贺卡,并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了,则可去“芭比娃娃医院”,“医院”中也画着红十字,悬挂着“安静”标牌,带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后,还给你出示一份“出院证明”……芭比娃娃的开发策划中充分体现出了创新构思、技术设计、外观设计与营销策划的有机统一,在任何环节的处理上都积极出色,因而具有旺盛的生命力。
芭比娃娃的长盛不衰告诉我们,企业要想获得成功,不是干过多少事,而是干成多少事,尤其是在哪几件事上做得极端出色。只有极端出色,企业才具有竞争力,才能在市场大潮中获得胜利。另外,极端出色也是最好的屏障,只要我们做到卓越,对手就没办法来超越我们。
(本章完)
第27章 4滴水穿石,专注就是竞争力
第四卷4滴水穿石,专注就是竞争力
孙子说:“故形人而我无形,则我专而敌分。”(《孙子兵法.虚实第六》)意思是说:“使敌军处于暴露状态而我军处于隐蔽状态,这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。”孙子一直主张以多胜寡。在孙子眼里,每一场战争都要集中兵力对待,而不能分散兵力。这种作战思想同样适用于商界,对于企业而言,不要分散自己的精力,而应该在专注上下功夫。
李宁是中国著名的运动品牌之一。到2002年底,经过10多年的经营与市场竞争,李宁公司已经取得了显著的业绩,但也存在不少问题,因此请来IBM的战略咨询服务团队。
IBM分析道,“李宁”借中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机,完成了“第一攻击波造牌”,先发优势明显:品牌认知度远高于国内其他品牌,甚至高于耐克和阿迪达斯;产品的综合表现得到广泛认可;沟通成本相对低;以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系;专业运动属性有良好基础:创业者本人是专业运动员(自然品牌联想),国家专业运动队赞助活动起步早,国内唯一有潜力以专业属性(单项运动)带动综合性的品牌。
这在理论上来说,“李宁”有了先发优势,抢占市场后,后继竞争者要以成倍的投入来追赶,才能取得“李宁”今天的成绩。但拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比,会感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛,让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。另外,李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动,但这些体育赞助活动,效率并不是很高。“不做中国的耐克,要做世界的李宁”,这样的口号还是太虚,并不能成为公司的发展战略,公司必须要明确制定自己的发展战略,才能形成有效的突破。
因此,基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析,IBM认为,“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃,应当聚焦资源,将原来“李宁”的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提议。
有了战略方向感的“李宁”,在10多年前积累的基础上,开始将自己的战术活动一致性。“李宁”原来的情况是,核心消费群老化,产品定位偏向休闲,缺乏专业运动属性,亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求,营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15~25岁的年轻消费者,淡化对产品休闲性的宣传和推广;塑造专业运动用品形象,塑造运动的、个性的、成功的品牌个性,采用合适的体育代言人,中短期内以产品功能型广告为主,辅以情感型广告,加大运动营销投入。
以此策略为指导,2003年2月,李宁公司与“足球先生”李铁签约,双方共同致力于专业足球产品的开发,标志着李宁公司已走向专业足球领域。2004年2月, 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世;2004年9月,第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世,标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。截止到2004年底,李宁公司成功进入了不同体育类别之新型专门鞋类系列,如足球、篮球、网球、跑步及健身等。
同时,在广告方面,“李宁”推出了针对提升大众对“李宁牌”运动产品及新型鞋系列的功能性广告,2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念,这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
另外,“李宁”开始了对渠道的调整,李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外,公司还花大力气为经销商做培训,为经销商培养合格的店长。到2004年底,“李宁”的店铺总数量达2887间,其中,特许经销商经营零售门市2526间,自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外,在北京及上海的黄金地段开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年,这些店面的形象,已经进行了第四次升级,以符合新的发展潮流。
市场是最好的检验者,2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币,2003年达到12.76亿元人民币,2004年为18.78亿元,较上年大幅上升47.2%,纯利上升42.0%,而2005年,“李宁”的营业额突破了20亿元。我们看到,“李宁”自2002年底确定专业化发展战略,短短的两年多时间,便取得了快速发展。
这就是专注激发出来的力量。单独狩猎的豹子成功率堪比结群出动的狮子;一个成功的王牌狙击手百步穿杨,弹无虚发;千里之外的鸽子放飞后也能准确的回到故乡……这些让人惊叹的奇迹背后无不包含着对目标物的绝对专注。企业管理者应该帮助组织树立起远大的目标,并使组织专注于促进目标的达成。只有这样企业才能持续成功。
星巴克就是一个很好的例子。星巴克的扩张速度让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道,仅仅20余年时间,就从小作坊变成在37个国家有11000多家连锁店的企业。
霍华德?舒尔茨是怎么创造星巴克奇迹的呢?
舒尔茨这样回忆他初次来到星巴克的感觉:“我来到这里,首先闻到了咖啡的芬芳,完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石,而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”美妙的感觉使舒尔茨决定,自己今后的一生都要和咖啡打交道。1982年,舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位,加入星巴克担任营销总监。
一年以后,舒尔茨去米兰出差,这成为他人生中的又一个转折点。一次,他走入一家咖啡吧喝意大利香奶咖啡,产生了再造星巴克的灵感:“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换,才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡,而是渴望享受咖啡的时刻。”
舒尔茨认为星巴克的产品除了咖啡,还应该有咖啡店的体验。但星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。舒尔茨没有放弃,两年后,他终于募集到了足够的风险资金,买下了星巴克的全部股份。于是,他在美国推行了一种全新的“咖啡生活”:“顾客心中第一个是家,第二个是办公室,而星巴克则介于两者之间。在这里待着,让人感到舒适、安全和家的温馨。”
从此,舒尔茨就专注于培养星巴克独特氛围的塑造。经过二十年的努力,星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。人们来到星巴克,可以摆脱繁忙的工作,稍事休息,或是约会。人们每次光顾咖啡店都能得到精神上的放松或情感上的愉悦,星巴克成为人们除了家之外最愿意待的场所。
企业发展需要专注,三心二意的企业不可能获得非凡成就。一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个规划蓝图,这个蓝图就是目标,在追逐目标的过程中,尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要,但专注于目标的态度更重要。这是因为专注是最为便捷的途径。只有专注,企业才能在某一领域深耕细作,才能比对手更出色,才能获得持续成功。
(本章完)
第28章 5胜利来自于出其不意
第四卷5胜利来自于出其不意
孙子说:“攻其无备,出其不意。”(《孙子兵法.始计第一》)这句话的核心在“奇”字,关键是“创”字。它要利用对方惯性思维的弱点,捕捉对方的思想空隙,突破人们思维的常规、常法和常识,反常用兵,出奇制胜。高明的经营者运用“出其不意”的谋略,就要在“奇”字上绞尽脑汁去创造,在如下一些方面大作“奇”字的文章。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去,7万名员工为了打开销路,想尽办法,依然进展不大。
有一天,一个小员工向当时的董事长石板提出了改变电扇颜色的建议。在当时,全世界的电扇都是黑色的,东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小员工建议把黑色改成浅色。这一建议立即引起了石板董事长的重视。
经过研究,公司采纳了这个建议。第二年夏天,东芝公司推出了一批浅蓝色电扇,大受顾客欢迎,市场上甚至还掀起了一阵抢购热潮,几十万台电扇在几个月之内一销而空。从此以后,在日本以及全世界,电扇就不再是一副统一的黑色面孔了。
市场上没有永远的强者,也没有永远的淡季。管理者只要善于给自己“换脑”,让自己的思维灵活、思路畅通,就能够找到拓展市场的好办法。“只有淡季的思想,没有淡季的市场”。在善于“换脑”的人眼中,不存在“不能做”的市场,即使开拓市场比较难,他们也一定能在困难中找到突破的基点,运用灵活的思维和方法去打开市场,去赢得市场。
聪明的人都不喜欢与别人同食一碗饭,他们的高明之处就在于能够把小机会变成大机会,把大机会变成更大的机会。他们不随大流,眼光独到,另辟蹊径,在别人还“没睡醒”之前早已把赚来的钱塞进自己的口袋里。
20世纪90年代中期,牛根生是伊利的一名员工。那时,伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。有位地位显赫的女士来伊利参观。这位女士有糖尿病,按理说不能吃甜食,但尝了“苦咖啡”后,连声说好,又要了第二根。
当时,牛根生正在内蒙古工学院学计算机,周围都是些爱吃雪糕的女孩,但问起“苦咖啡”,谁都不知道。
在把这两件事联系在一起后,牛根生不禁想:连糖尿病人都抑制不住连吃两根“苦咖啡”,我们却把它“藏在深闺人不知”,这怎么行呢?
按惯例,冬季是冰淇淋业的淡季,但牛根生却把工人召集到一起:咱们今年冬天做一次营销——让人们在大冬天里吃雪糕!这就是企业要勇于创新,想前人之不敢想、做前人之不敢做。
经商定,伊利首先在呼和浩特与包头两个市做试点。
当时的广告创意是:一个天真可爱的小男孩,手持“苦咖啡”,初咬一口,眉关紧锁——苦!越吃越香,露出灿烂的笑容——甜!话外音:“苦苦的追求,甜甜的享受!”
一句广告语,赋予了“苦咖啡”无限的联想,后来还成为公司的经营理念之一。
在当时,牛根生采取了国内从未有过的传播策略:只要有广告时段,就加入“苦咖啡”广告,以达到“无孔不入,无人不知”的目的。这种“高密度、全覆盖广告法”赢得了立竿见影的传播效果。
1996年12月,呼和浩特和包头两市满大街都是“苦咖啡”,“淡季”变成了“旺季”。事实证明,牛根生是对的。“高密度、全覆盖”的传播策略,让“苦咖啡风暴”跳出了区域市场,“刮”向了全国。
1996年,“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件让伊利的形象广告首次走入了中央电视台。1997年,“苦咖啡风暴”又让伊利的产品广告首次登陆中央电视台。
1997年一年,“苦咖啡”单品销量创纪录地突破3亿元!
牛根生的梦想终于实现了:伊利雪糕借助“苦咖啡风暴”迅速风靡全国,销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元,被誉为“中国冰淇淋大王”。
牛根生做了一次突破性的举动,让人们在冬天里吃雪糕。伊利推出的轮番广告攻势,使呼和浩特和包头的冬天充满了“苦咖啡”的味道。在冰淇淋业的淡季推出新的产品,在对手放假休息时率先抢占市场。当夏季到来,冰淇淋业的旺季再一次来临时,“苦苦的追求,甜甜的享受”已深入人心。牛根生的这种创新手法不可不称为一种成功的市场策略。
做市场,是要讲求手段与策略的。如果一味跟随别人的步伐,而没有丝毫的创新,市场只能越做越小,越做越死。有时,一点小小的创意,一个小小的变化,便可以改变产品的市场格局。
卖冰激凌在冬天开业,这是一个一般人所不敢有的想法,牛根生却使它成为现实,并创造了3亿元的效益神话,显而易见,牛根生之所以取得如此惊人的成绩,正是由于他想别人没想的东西,走别人没走的路,也正是这一思路支持着牛根生一路走来,支持着他创办了连续3年增长速度排列中国第一的蒙牛集团。
胜利来自于出其不意。最高明的行动,是别人想象不到的行动;最高明的策略,是出奇的策略。市场的需求是动态变化的,当市场需求出现新的变化,别人尚未想到你先想到;别人尚未看到你先看到;别人看不上眼的事,你能抓住不放,有所创新;别人尚未行动,你捷足先登。这样,你能收到以奇制胜的效果。否则,跟在别人后面,永远不会有领跑的机会。
(本章完)
第29章 6商战的规则是成本越低越容易赢
第四卷6商战的规则是成本越低越容易赢
孙子说:“故智将务食于敌,食敌一钟,当吾二十钟;忌杆一石,当吾二十石。”(《孙子兵法.作战第二》)意思是说:“明智的将军,一定要在敌国解决粮草,从敌国搞到一钟的粮食,就相当于从本国启运时的二十钟,在当地取得饲料一石,相当于从本国启运时的二十石。”
在孙子眼里,作战是要讲究成本,就地取材是降低成本的好方法。商战也是如此。从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题,就会发现,商战的规则是成本越低越容易赢。
降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的,优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运转,有的都没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”
不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必须做的工作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,避免库存的浪费。
原来,不当的生产方式会造成各种各样的浪费,而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分,将浪费现象分为以下七种:
(1)生产过量的浪费。
(2)窝工造成的浪费。
(3)搬运上的浪费。
(4)加工本身的浪费。
(5)库存的浪费。
(6)操作上的浪费。
(7)制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例,该工序的“标准手头存活量”规定是5件,如果现在手头只剩3件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5件为止。到了规定的5件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少l件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。
像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中,不使用“运转率”一词,全部使用“开动率”,而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转,即使整天开动,开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开动率为100%,有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”,将过量生产的浪费情况减少到最低,才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理,这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一,盈利能力也是素质之一,企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦,一定要想方设法“既要花的少,又要赢得多”。
洛克菲勒是美国的石油大王,他拥有的财富无人可比,但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看,有时他会突然出现在年轻簿记员面前,熟练地翻阅他们经营的分类账,指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后,他确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格,也是很著名的事例。正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约,美孚公司才取得了辉煌的成功。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁,殊不知,降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本,生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新,使企业各项资源得到更为充分的利用,企业产品因成本降低而具有价格优势,企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说,成本越低越容易赢。
(本章完)
第30章 1资源充足才能动力十足
第五卷战略优势卷 以数守之,不打弹尽粮绝的战争
1资源充足才能动力十足
    竞争的规则就是谁占有优势谁就能获胜。孙子兵法认为,只要把握作战规律,充分调动对手,通过战略手段改变双方势力的对比结构,有劣变优,有弱变强,就能取得胜利。同样,在商业竞争中,胜利的一方永远不会属于处于劣势的一方,而是属于擅于创造优势的一方。
孙子说:“凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮,则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣。”(《孙子兵法.作战第二》)
意思是说:“要兴兵作战,需做的物资准备有,轻车千辆,重车千辆,全副武装的士兵十万,并向千里之外运送粮食。那么前后方的军内外开支,招待使节、策士的用度,用于武器维修的胶漆等材料费用,保养战车、甲胄的支出等,每天要消耗千金。按照这样的标准准备之后,十万大军才可出发上战场。”
孙武在自己的兵法书中没有回避战争的成本计算,他对车马费、伙食费、医疗保险费、外交补贴等,都考虑得很清楚。因为,真正的战争绝非影视作品和小说中的“江湖战争”,英雄挥刀剑,千军成白骨。真正的战斗,需要一个强大的后勤集团做后盾。
只有在强大的后盾做保障之下,军队才有精力去顾及作战。否则若等到仗打到一半就弹尽粮绝,结果就像孙武在后文中说的,虽有智者,不能善其后矣。
计算成本是做事之前不可忽视的重要一步,打仗如果不计算成本,一路长驱直入,就会发生后劲不足的情况,商海上的博弈同样也是一场消耗成本的战斗,尤其是前期投资,资金从哪里来,是否能够维持运转,能够维持多久,这些都是领导者需要计划周详的事情。
如果仅凭一腔创业热忱、抱着“大不了抵押上房子”的想法,没有成本方面的合理估计,这种做法就只是在盲目地“烧钱”。尤其是在商海打拼的初期,不少人被雄心壮志充满了心灵而忽略了现实的成本,由此导致败北的结果。
2000年的8月,杨澜的阳光卫视正式开播,开播之初,也出现过繁荣的景象,但不久,杨澜就发现阳光电视的收入只占到投入资金的20%。也就是说,每个月有80%的成本需要补贴,高达一两千万。电视台犹如吸金黑洞,投资砸进去,连泡都没有冒一个就消失了。如果持续下去,阳光文化资金都会被这个前期投资仅占总资产不足5%的“阳光”吸走。
开播3年来后,阳光卫视已经累计亏损超过了两亿港币。2003年6月,杨澜宣布将阳光卫视70%的股权卖给内地的一家传媒集团,这样,杨澜彻底退出了阳光卫星电视的经营。
杨澜并非是一个没有头脑的人,但是遭遇这样的“滑铁卢”,不能不说是因为她初期对运营的状况过于乐观。杨澜曾说自己创办阳光文化之初,“计划两条腿走路,但事实上,其实一直是一条瘸腿在走路的。那么单靠这一条腿来支撑一个卫星的频道来说,我们短期看不到一个赢利的前景。”
阳光文化的两条腿,一是网络,另一个就是阳光卫视。网络虽火,但网络文化运营的时代还远远没有到来,所以,从一开始,这条腿就是空的。卫星频道在国内还没有形成一个健全的运作市场和良好的运营环境,远没有达到国外付费电视的水平,电视上的入不敷出日益明显。两条腿都不健康,阳光文化自然举步维艰。
客观地计算成本,为企业的运行作出有计划地安排和预期,是在打有准备的战争。不打无准备之战,是毛泽东思想的高度总结。这种思想在抗战时期帮助人民军队赶走了日本帝国主义,建立了新中国。同样,这种思想能够指导企业获得一个又一个胜利。
2004年11月18日,史玉柱投资亿元、控股75%的征途网络科技有限公司注册成立。这是一家集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业,正在开发一款2D网络游戏《征途》。这是史玉柱涉足IT产业的一大信号,是其由实业家变脸投资家的一次战略转型。这个网游公司是史玉柱用私人的巨人投资和香港一些非上市公司的钱投的,他为网游总共准备了2亿美元。
资金的充足为《征途》的成功提供了坚实的后盾。2006年4月8日,《征途》正式公测新闻发布会在上海举行,为营造火爆气氛和展示真诚,主办方设计了名为“PK史玉柱”的媒体提问环节。许多资深IT媒体人PK了史玉柱一把,他们给出当时公认的网游厂商排名表,问史玉柱是否认可,并给自己排名。史玉柱的答案是“关于《征途》排第几,年底再看”。
然而,很多人对征途游戏的前景并不看好。他们的理由是:中国网游市场已被盛大、网易、九城等“三驾马车”霸占,“新手”难以切入;以《魔兽世界》为代表的3D游戏已经引领潮流,打造所谓“2D终结版”将无人喝彩;研发、运营、管理团队刚刚组建,需要磨合;史玉柱及其核心团队从保健品“跳槽”网游,没有丝毫网游运营经验。
但是,史玉柱用不断攀升的数字有力地回击了这些质疑。2006年6月,最高在线人数达到30万;8月突破40万;9月,跨越50万;10月,冲击60万成功;2007年3月23日,86万成为最新纪录,创造出中国大型写实类角色扮演游戏最高同时在线人数新的历史纪录; 国家新闻出版总署以及新浪等权威机构举办评选,《征途》获得“2006年度最受欢迎网络游戏”等十多项大奖。
弹尽粮绝的战争,注定是一个悲剧。商场如战场,成本计算不可回避。与计算成本相比,控制成本更重要。因为家底再厚,如果不能提升成本控制水平,随着摊子的铺开,也会逐渐捉襟见肘。很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。需要提醒企业管理者注意的是,低成本战略不能以牺牲产品品质和服务为代价。企业必须不断提升自己的核心技能和竞争力,这样才能应对市场竞争环境的不断变化。
(本章完)
第31章 2因势利导,顺势才能赢势
第五卷2因势利导,顺势才能赢势
孙子说:“利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而教之,佚而劳之,亲而离之。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:“对方贪利就用利益诱惑他,对方混乱就趁机攻取他,对方强大就要防备他,对方暴躁易怒就可以撩拨他怒而失去理智,对方自卑而谨慎就使他骄傲自大,对方体力充沛就使其劳累,对方内部亲密团结就挑拨离间。”孙子的核心思想是,不管对方处于怎样的状态,只要因势利导,都能找到取得竞争优势的入手点。
在因势利导上,诸葛亮与司马懿的战争故事是很好的一个案例。公元234年,诸葛亮领兵34万伐魏,魏明帝曹睿命司马懿为大都督,领兵40万至渭水之滨迎战。诸葛亮与司马懿对对方略有了解,双方都是足智多谋的老将,所以战前各自都作了周密部署,严阵以待。
司马懿受命离开魏都时,曾受曹睿手诏:“宜坚壁固守,勿与交战。”所以两次规模不大的交锋互有胜负之后,魏军便深沟高垒,坚守不出。蜀军劳师远来,粮草供应颇为困难,因而利于速战;而魏军以逸待劳,利于坚守。诸葛亮深知这一点,因此想尽办法诱敌出战,然而司马懿素以沉着、谨慎著称,加上有魏明帝临行手诏,越发慢条斯理起来。
诸葛亮深知,己方最根本的弱点是远离后方,粮草供应困难;他同时也深知司马懿正是看准了自己这一弱点,并利用这点做文章,期待并设法使蜀军断粮,从而将蜀军困死或逼蜀军撤退,然后乘机取胜。于是诸葛亮便将计就计,也在粮草供给问题上做文章,措施之一是分兵屯田,与当地老百姓结合就地生产粮食。
看到蜀军大有持久战的架势,司马懿忍不住出兵了,结果正中诸葛亮下怀。就这样,诸葛亮将计就计赢了战争。
《史记》中田忌赛马的故事,讲的是孙膑在不改变双方实力的基础上,通过改变马的出赛顺序而战胜对手,这就是一种因势利导的表现。在商业领域,社会中出现的一些苗头都是商家可以捕捉到的“势”,利用好这一“势”,比自己挖空心思设计的各种活动和广告的效果都要好,麦当劳的发展经历就是一个证明。
20世纪末,环保运动在全球兴起,麦当劳认为这是一次机会,必须顺应时代潮流,不能自满于自己的产品,而要以此为契机,引导企业树立“绿色”观念。当时麦当劳采用的“保丽龙”贝壳式包装,虽然轻巧方便,但难以进行再生处理。所以麦当劳每天都在制造大量的垃圾。
麦当劳的领导者意识到,像自己这样的一个快餐业王国,如果不主动注意环保问题,一旦形成公众舆论,往往就会成为首当其冲的攻击目标。因此,发现问题后,麦当劳领导者既不推,也不拖,而是主动与环境防卫基金会联系,表示愿意与其共同加强环境保护。同时,麦当劳领导者也希望,通过这种方式能够改变企业中那些褊狭的观念。
最初,麦当劳决定先进行包装回收,即将贝壳包装回收再制成塑料粒子以作他用。其后,麦当劳改弦更张,又决定把环保重点由回收变为原料,以夹层纸取代塑料。因为,夹层纸虽然无法回收,但是其所占的体积小,制造过程中耗能也低得多,而且使用后还可以直接作肥料……到1990年,麦当劳已使自己垃圾的80%不用运到垃圾场填埋了。
在这股“绿色”的潮流中,麦当劳借着环保之势主动保护环境,不仅换来了良好的企业信誉和形象,同时也大大提高了企业绩效。
因势利导,就是要学会“具体问题具体分析”。可能我们都觉得这是人尽皆知的旧话题,但未必了解其中的真谛。具体问题具体分析,就是要因人而异、因时而异、因事而异。
2002年初,IBM现任CEO彭明盛上任。当时的商业背景不容乐观,互联网泡沫破碎,IT神话破灭,网络走下神坛,众多计算机生产商、网络服务供应商、各大网站开始互联网行业的发展模式和价值体现方式进行了新的思考和探索。
在很多人还没想明白应对未来的举措之时,IBM又适时地推出了新的战略——“电子商务随需应变”。这个战略的重点是“随需应变”。这四个字揭示了IBM公司IT服务方式的转型和提升,它剥离出PC业务,同时开始收购普华永道和无数软件公司,力求通过打包齐全的软件产品,向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
这个战略的价值在2008年爆发的全球金融危机中得到了最为充分的体现。IBM的季报显示,IBM2008年第四季度净利润同比增长12%。在大部分公司都受到经济危机冲击时,IBM利润增长仍超过预期,绝对算得上一个了不起的奇迹。
很多人开始对IBM的神奇进行研究,研究的结果是,IBM之所以能够躲过金融危机的冲击,不仅没有衰退,反而保持一如既往的增长,其最大的功劳当属于2002年开始的战略调整。这种观点在季报中得到印证:利润贡献部门来自软件和服务部门,而硬件部门则在下滑。
敏锐的政治家可以从宴会中捕捉到微小的政治信号,这是一种专业素养;敏锐的领导者也可以从日常的生活和见闻中捕捉到商机。借着应经成形的潮流来发展自己,这比凭借一己之力的奋斗要来得快,来得轻松很多。因势利导,顺势而为,体现的不仅是智慧,更是能力。
(本章完)
第32章 3竞争优势源自于整个价值链
第五卷3竞争优势源自于整个价值链
孙子说:“故明君贤将,能以上智为间者,必成大功。”(《孙子兵法.用间第十三》)意思是说:“明智的国君,贤能的将帅,能用智慧高超的人充当间谍,就一定能建树大功。”孙子肯定了间谍在战争中的作用,他向我们传达了这样一种思想:要想获得战争优势,就需要整合所有能够被整合的资源,让每一种资源都能发挥出优势,从而形成企业独特的核心竞争力。
所谓资源整合,就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。资源整合是企业战略选择的必然手段,是企业管理者日常进行的工作之一。
资源整合分为战略和战术两个方面的含义。在战略层面上,资源整合反映的是系统的思维方式,就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1大于2的效果。在战术层面上,资源整合是对各项资源进行优化配置的行为,就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
作为资源整合的精彩案例,更为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。1978年国际奥委会雅典会议决定,由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作,首先成立了筹备委员会,邀请金融人士、45岁的彼得?尤伯罗斯担任了筹委会主席。这位在体坛默默无闻者,富有远见卓识,在这次筹备组织工作中,特别是财政管理上,表现了杰出的才华,一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人: 1972年,慕尼黑花了10亿美元;1976年,蒙特利尔花了20多亿;1980年,莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后,面临的第一个难题是经费来源,既无政府补贴,又不能增加纳税人负担,加之美国法律还禁止发行彩票,一切资金就都得自行筹措。很多人认为,尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是,尤伯罗斯充分利用了身边所有可以利用的资源,表现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议;出售电视广播权和比赛门票;压缩各项开支,充分利用现有设施,尽量不修建体育场馆;不新盖奥林匹克村,租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿;招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条,一切如愿以偿。
本届奥运会原计划耗资5亿美元左右,后来不仅没有出现亏空,而且有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料,赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前,从来都是赔钱的,但是,从1984年洛杉矶奥运会以后,奥运会就成为各国推动经济发展的一个重要的推动力,成了各国争抢的目标,这完全是因为尤伯罗斯在1984年给全世界的人贡献了一种全新的利用资源的思路。
管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条,利用授权、品牌建设等手段,使全社会的各种资源都为奥运会服务,使当届奥运会的举办取得了巨大成功,还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪,对以后奥运会的举行产生了积极的影响。这就是资源整合的力量。资源整合,能够使看似困难的事情变得容易,能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
资源整合的目的是为企业的运营服务,资源整合贯穿在企业运营的各个方面和各个环节之中。事实上,企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动,这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的,与竞争对手的价值链比较,揭示了决定竞争优势的差异所在。
有两家企业实力相当,于是在市场上免不了竞争和较量,首先两家企业都是暗自发力,打一场营销战,当打得难分高下,难分难解时,接下来就开始拼杀价格,在价格上面,考验企业的就是企业的资金优势和成本优势,在这个比较中,很可能有一个企业就要在竞争中死去,但如果没有,他们可能又要回到理性竞争中来,开始拼科技研发,进行产品更新换代,看谁能研发出更好的产品,以占领市场份额。这个时候谁慢一步,谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
在这个竞争循环中,企业的较量并不是某一个方面的较量,比拼的是企业综合竞争优势,除过表面,还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量。由此可见,竞争优势来自于价值链上的每一项活动,价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
资源整合的目的就是使企业在价值链的各个环节上更有优势。现在,随着知识经济社会的到来,商业运营环境已经发生了很大变化,企业要发展,要想在新的竞争形势下获得胜利,就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识,不仅要做到战术得当,战略正确,还要擅于整合各种利己的资源,充分发挥资源的效用,向资源要效益,使价值链上的每一个活动都极为出色。这样,企业才能确保持续领先。
(本章完)
第33章 4雄厚实力铸就百年长青根基
第五卷4雄厚实力铸就百年长青根基
孙子说:“故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待之;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。” (《孙子兵法.九变第八》)意思是说:“用兵的原则是:不抱敌人不会来的侥幸心理,而要依靠我方有充分准备,严阵以待;不抱敌人不会攻击的侥幸心理,而要依靠我方坚不可摧的防御,不会被战胜。”孙子强调的是如何强大自己,在他眼里,只有实力强大,才能不被战胜,才能获胜。
威廉?格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”,他白手起家创立的格兰特公司,由小本经营起步,发展成为美国屈指可数的大企业。
威廉?格兰特生于1876年,19岁时就显示出了自己过人的经营才华,当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。
1906年,格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后他在美国其他城市开设了格兰特连锁店,到20世纪60年代,格兰特的年销售收入近10亿美元,跻身于美国知名大企业行列。
值得一提的是,格兰特公司定价策略的运用,是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下,格兰特认真研究后,将其经营的日用品价格策略定位在25美分,高于“5美分店”和“10美分店”,但低于普通百货公司的价格,而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。
但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店,到1972年,公司新开办的商店就已经是1964年的两倍,但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月份,格兰特公司的利润只有3.7%,该年格兰特全年营业额达18亿美元,但利润却只有可怜的8400万美元,创该公司历史新低。
让人遗憾的是,它并没有放慢扩张的速度,1974年,格兰特公司的连锁店猛增到82500家,是10年前的1000多倍。与此同时它的债务节节攀升,在143家银行的债务达7亿美元,公司信誉急剧下降。1975年10月,格兰特公司不得不申请破产,8万员工丢掉饭碗,成为美国历史上第二大破产公司,也是美国零售行业中最大的破产公司。
格兰特的破产为世界商业界上了一堂生动的教训课:规模并不等于实力。有效的扩张可以造就一代企业枭雄,没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度,会使企业面临巨大的不确定性。面对企业发展进程中可能遇到的各种险情,实力才是最大的保险。
托尔斯泰在自己的传记中写道:“我不祈求上帝让我平安无事,我只祈求上帝在考验我的同时,赐予我战胜困难的勇气和力量。”企业管理者最重要的使命就是增强企业的实力,将企业强大起来。但在增强实力的过程中,需要脚踏实地,而不要存在侥幸心理。
前苏联就曾因为准备不充分,却有抱着侥幸心理,发生过一次震惊世界的科学事故。1960年的一天,苏联准备进行航天发射,著名航天专家在发射前发现运载火箭出现异常,建议推迟发射,但亲临现场指挥的涅杰林元帅却命令道:“莫斯科正在等着我们,无论如何也要保证明天按时发射!”军令如山,科学家们只好把希望寄托在“万一没事”上。次日上午,火箭发射时发生了剧烈爆炸,包括涅杰林元帅在内的现场百余名军人和科学家不幸罹难。
以侥幸心理去面对潜在的风险,不应该是一个成熟企业家所具备的心态,一个真正的企业家,一定不会将成败压在幸运上,“先胜后战”、“修道保法”才是真正长足发展的根本。
2003年,一场突如其来的“非典”将很多企业推上了考场,仓促应试。对此,惊慌失措者有之,无计可施者有之,反应迟钝者有之。与此形成鲜明反差的是,摩托罗拉公司面对“非典”的威胁则应对较为自如。其原因在于,摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验,建立起一整套危机管理计划,危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。
摩托罗拉公司与其他小企业之间的实力差距,在这一场危机当中体现得非常明显。摩托罗拉在全球各个分公司都设有专门的危机管理小组,由人力资源部负责,各部门都有人员参加;每年摩托罗拉公司都会组织一次针对各种危机的演练,研究当危机来临时,如何在最短的时间内作出反应。长期以来对危机管理的重视,使摩托罗拉中国公司得以顺利度过“非典”时期,整个公司的业务没有受到太大的影响。
早在2003年3月底,摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取“非典”预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营,要求各部门都必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。
当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为“非典”后,和该员工有过密切接触的27名员工立即被隔离观察。4月29日至30日,1000多名员工回家办公,对摩托罗拉大厦进行全封闭消毒。
公司为所有员工配发了口罩、温度计等防疫用品,为每位员工发放了便携式的“SARS预防指南”卡片,卡片上记录了所有紧急情况下的联络人员。公司明确了疫情报告系统,以便及时掌握所有员工的健康状况,如有病情出现,公司可以立即采取及时有效的措施。公司每天还向员工通报发病员工的身体状况和写字楼的消毒状况,以尽量消除员工的心理负担。
同时,摩托罗拉公司很快主动地将这名员工感染“非典”的消息向媒体公布,并持续地向媒体通报其病情的发展状况和公司办公楼、员工的隔离状况,有效地防止了谣言的产生。
在业务开展方面,在家办公的员工可以根据自己的权限访问公司的网站,完成相关业务的流转。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施,确保了业务的正常进行。
在危机面前,侥幸和逃避都不如从容应对,像摩托罗拉公司这样表现得镇定、有秩序,就需要一个强大的实力来作为保障。强大的经济实力是企业应对危险时最稳固的保险套。尽管商业竞争中有很多捷径可以走,但只有在培养实力上不遗余力,在面对机会的时候慎重小心,企业才能百年长青。
(本章完)
第34章 5没有优势,商机免谈
第五卷5没有优势,商机免谈
孙子说:“善攻者动于九天之上。”(《孙子兵法.军形第四》)意思是说:“善于进攻的部队就象从天而降,敌不及防。”何谓善攻?就是在进攻上有优势。如何才能动于九天之上?就是要抓住绝佳的进攻契机。对于企业而言,要想获得竞争的胜利,就是要把优势和商机结合起来。
1931 年,美国著名企业家哈默从苏联回到美国。这时,美国正在进行总统换届选举。哈默通过深入分析,认定罗斯福会获胜。哈默知道,罗斯福喜欢喝酒,他一旦竞选成功,1920年公布的禁酒令就会被废除,到那时,威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人,市场上将需要大量的酒桶用以装酒。这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材并非一般木材,而是经过特殊处理的白橡木。哈默在苏联生活多年,苏联盛产白橡木,与苏联进行木材贸易,这是他的优势。于是,他立即决定返回苏联去订购白橡木。
哈默将这些木材运到美国,并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂,作为应急的储备。同时,他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂,取名哈默酒桶厂。哈默酒桶厂开业的时候,“禁酒令”尚未解除,所有的人都觉得他是个疯子。然而,当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候,罗斯福下令解除了禁酒令,人们对威士忌的需求急剧上升,各酒厂的生产量随之直线上升,需要大批酒桶。此时,哈默早已为酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多,而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”,哈默酒桶厂的赢利远远超过了酒厂。
将商业优势与未来商机结合起来,犹如抓住了事情成功最为关键的节点,能够事半功倍。将商业优势与未来商机结合起来,这要求企业管理者首先要做到看到商机。如何看到商机?这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析,依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。只要商机能够利于发挥自己的核心优势,管理者就要果敢决策。
1975年微软公司创立之初,当时的决策者比尔?盖茨和艾伦就敏锐地洞察到PC机系统软件将会有巨大的市场发展空间,于是他们果断地将公司的主导业务定位于PC机系统软件的开发,并且倾己所有,从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的版权,微软公司也正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发,迅速发展成为全球最大、市值最高的软件公司。
到了20世纪90年代,当互联网的大潮开始涌动时,微软公司的决策层又一次洞察到互联网的巨大商机,投入大量人力、物力开发出互联网浏览软件Explorer。1997年底,微软公司更是果断地以35亿美元的天价,购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司——hotmail公司。
在谈判过程中,从接触到最终签约时间还不足3个月,微软公司的董事长比尔?盖茨更是亲自出马,坐在谈判桌前,与仅有20余名员工的hotmail公司年轻的创始人就购并条款进行面对面的谈判,创造了一个关于风险投资与企业购并领域的经典案例。而微软公司也正是借助于hotmail所带来的注册用户和迅猛增长的业务,使自己旗下的www.msn.com网站,一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的3大网站之一。微软公司也再一次执住了时代之牛耳。
企业管理者应该多问自己:已经发生的事情会对未来造成什么影响?这个问题的答案决定了一家企业或者一个产业的潜在商机。善于分析现实信息的人,才能更好地把握未来市场的需求。小托马斯就是从美国政府的新政策中觉察到未来办公的革命,从而使IBM抓住了最为成功的商机。
创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。1952年2月,IBM内部从事研制电子数据处理系统的人员只有85人,那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为,公司最初生产的两种计算机若能销售五台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理、参加过二战的小托马斯?沃森不顾其他经理的劝阻,坚持转向电子数据处理系统。小沃森反复劝导他们,使他们和自己站在同一战线上,并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后,IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命,于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机,为此不惜投入大量的研制费用,在经济不景气时期发疯似的扩大生产。结果,当美国政府实行新政策,事务工作量急增而需要机器处理时,只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器,IBM由此取得了巨大的成功。
商机和企业的优势存在着微妙的关系:优势是抓住商机的基础,如果没有优势,所有的机遇都只能是机会,而不能形成企业壮大的契机;而商机为企业发挥优势提供了舞台,如果没有新的商机出现,企业的优势将不可能扩大。
企业管理者对自己的商业优势有着客观的认识,以及对创造商业优势有着清晰的规划,只有这样,才能使企业对商机的把握更加切实可行,而非好高骛远。同时,要关注已经发生的重大事实,从这些征兆中嗅到快速发展的机遇,为企业提升优势觅得新的空间。
(本章完)
第35章 6强势品牌是一道天然屏障
第五卷6强势品牌是一道天然屏障
孙子说:“主孰有道?”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:“哪一方的君主是有道明君,能得民心?”在孙子眼里,君主是否贤明,是影响胜负的首要因素。人定胜天,贤明的君主就是一个强势品牌,能够集结民心,使军队上下同欲,齐勇若一。企业如果想在市场产生强大的号召力,就应该像君主建立起昭示自己贤明的规制一样,建立起强势品牌。
市场上各类品牌竞争纷芸,如何使自己的品牌在竞争之中脱颖而出呢?品牌与品牌之间,名牌与名牌之间,仍然有强有弱,有突出,有一般。品牌竞争力强,就处于强势地位,就是名牌,就是强名牌。反之,品牌就处于弱势或劣势,久而久之,就会危及品牌的生命。
强势品牌的特征不是企业主观臆造的,而是消费者在生活中积累的结果。强势品牌就是在消费者心目中留下了清晰、良好印象的品牌。品牌与消费者有着亲密的关系,这种亲密关系很多时候并不是建立在“高技术”之上,而是建立在品牌的整合传播上。
强势品牌的突出特征是准确而有力的品牌定位,以及由定位而塑造的鲜明的品牌个性。明确而有力的品牌定位,是打造强势品牌的基础。品牌定位是品牌传达给消费者“产品为什么好”以及“产品与竞争对手的不同点”的主要购买理由。这种理由必须直观,易为消费群所理解和接受。
近年来,饮料行业的一匹黑马,罐装饮料王老吉脱颖而出,“怕上火,喝王老吉”的广告语早已深入人心、一鸣惊人。透过下面一组数据,我们不难看到王老吉的增长速度: 2002年王老吉销量1.8亿元,2003年销量6亿元,2004年销量15亿元,2005年销量超过25亿元,2006年销量更是超过了35亿元。是什么原因使王老吉迅速飙红,引爆凉茶市场的呢?那就在于它精准的品牌定位。
很多人不知道,早在2002年以前,王老吉已经不好不坏地经营了7年多,虽说小日子过得也还算小康,但却一直默默无闻,固守一方。2002年,在专业品牌公司为其做品牌诊断时发现,王老吉没有红起来的最根本的原因在于品牌定位而不在于市场推广。王老吉虽然经营多年,但它的品牌缺乏一个清晰明确的定位,原来的广告语“健康永恒,永远相伴”其实是一个较模糊的概念,企业无法回答“王老吉”是什么,消费者更不会理解。
经过细致的市场调查,专业品牌公司发现,消费者在享受煎炸、烧烤、香辣美食时,特别希望能够预防上火,但是目前市场上的茶饮料、可乐、果汁、矿泉水等显然不具备“预防上火”的功能,而王老吉的中草药配方、125年历史、“凉茶始祖”的身份等要素为其成功打造“预防上火”形象提供了有力的支撑。最终王老吉明确了自己品牌定位——“预防上火”。
精准的品牌定位之后,有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。加多宝负责人曾说:在最短的时间里使王老吉品牌深入人心,必须要选择一个适合的宣传平台,中央电视台一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障。王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的主战场,巨额广告投入不遗余力,同时针对各区域市场的不同特点,投放一定量的地方卫视广告,以弥补央视广告覆盖率的不足。
王老吉的广告投入可谓大手笔:2002年投入1000万元,2003年增至4000多万,2004年广告投入1个亿,2005年1个多亿,2006年世界杯期间广告投入更是猛增,全年投入2个多亿。在中央电视台2007年广告招标大会上,王老吉又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。此外,王老吉在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销上等方面也有不凡的手笔。强大的品牌推广使“怕上火,喝王老吉”这一广告语深入人心,并引爆了其销量的井喷,王老吉的销售额以几何倍数直线飙升,一举成为全国性的主流饮料。
  以前说“酒香不怕巷子深”,但在市场成熟的今天,各种各样的“酒”容易将“香”掩盖。消费者往往受到广告的影响而进行购买活动,品牌的知名度对产品的销售成绩有巨大的影响。很多时候广告让消费者形成首次购买,然后使品牌的质量让消费者产生继续购买,并形成长期的对品牌文化的认同。企业管理者一定要在如何打造强势拼上下够功夫。
由于现代经济的发展,人们的消费习惯已经逐步转变,其中一个重要的特征就是进入了品牌消费。品牌的无形资产增长幅度有时要远远大于有形资产。以葡萄酒为例,调查中发现,在进口葡萄酒刚刚起步的市场,法国葡萄酒的“品牌屏障”作用更为明显:大多数消费者往往只认法国酒,对其他国家葡萄酒的接受程度很低。由此可见,建立强势品牌就是为企业修建了一道天然屏障。
(本章完)
第36章 1管理的本质内涵是制度
第六卷制度保障卷 文令齐武,不做乌合之众
1管理的本质内涵是制度
    孙子兵法中始终强调“法”的概念。孙子认为,坚持贯彻法制,是提升队伍战斗力、保证队伍在战争中获胜的一个关键因素。孙子的法制思想为企业管理者在坚持制度管理、强化团队控制、强调规范秩序等许多方面带来了有益的启示,能够启迪管理者获得新的思考角度。
孙子说:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说:“将领愿意遵从我的计划,任用他必然会带来胜利,我就留下他;不遵从我的计划,任用他必然会失败,我就辞退他。”在孙子眼里,军队纪律必须严明,军人必须服从命令,听从指挥,只有这样,才能获胜。其实,商界何尝不是如此?没有严明的纪律,企业就会是一盘散沙。
一个不重视公司制度建设的管理者,不可能是一个好管理者。俗话说:“没有规矩,不成方圆。”这句古语也很好的说明了制度的重要性。一个企业想不断发展永续经营,有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西,那就是制度。
英国首相丘吉尔曾说,“制度不是最好的,但制度却是最不坏的”。远大空调董事长张跃说,“有没有完善的制度,对一个企业来说,不是好和坏之分,而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在今日竞争日益的商业社会,制度才是克敌制胜的根本之道。对于任何企业管理者而言,要创一番大业,成一代企业家,一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”,一定要“完善制度和标准”,锻造企业制胜的“秘密武器”。
美国哈佛大学,其前身实际也只是一个地方小学院。而探究其发展壮大的秘诀,不管别人怎么议论,哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念:法理第一,制度高于一切。
根据记载,当年哈佛牧师立遗嘱时,把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后,哈佛学院一直把牧师的这250本书珍藏在哈佛楼里的一个图书馆内,并规定学生只能在馆内阅读,不能携出馆外。1764年的一天深夜,一场大火烧毁了哈佛楼,所有书籍因此而化作灰烬。但在此之前,一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆,他打算在宿舍里优哉游哉地阅读。
第二天,当哈佛楼遭遇大火的消息传开后,这位学生很快意识到,他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中惟一存世的一本了,当然,转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后,这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克,并把书还给了学校。这件事情的结果既是特殊的,也是意味深长的。校长收下了书,并对这位学生表示了最衷心的感谢,不过校长随后即下令将这位学生开除出校,理由是这名学生违反了校规。
这似乎有些不尽情理,怎么能这样对待这位无私的学生呢?谁都知道,这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中惟一存世的一本,也是世间绝品,价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念,而且哈佛的理念不能有丝毫偏离:法理第一,制度高于一切。让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之,让制度管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之,这是他们永远的理念,是他们永远的行事态度,也正是他们永远的成功保障。
哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中,最重要的一个启示就是:管理最本质的内涵是制度。
制度和标准就是竞争力。著名的施乐公司老板曾骄傲地说:“施乐的新产品根本不用试生产,只要推出,就有大批订单。”这是为什么呢?原来,他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心,共有产品定位、评估、设计、销售四个方面进三百个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整,使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序,百余年来,施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
一个企业,假如缺乏明确的规章、制度和流程,那么工作中就很容易产生混乱,有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好象两个部门都管,但其实谁又都没有真正负责,因为公司并没有明确的规定,结果两个部门彼此都在观望,原来的小问题就被拖成了大问题,最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是,缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力,缺乏协调精神、团队意识,导致工作效率的低下。
制度化管理是现代管理的要求。制度化管理,也就是以制度规范为基本手段协调组织、集体协作行为的管理方式。制度化管理是被现代大多数组织广泛采用的一种管理方式,体现了现代管理的必然要求。制度化管理是“理想的组织体系”,现代组织运营中的大量例子也说明,一个具有良好的、完善的制度的组织往往能够高效、合理地运营,这就是制度化管理的魅力所在。
制度对于企业来说,其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等,他们会按照制度的要求进行工作,会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化,从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。企业管理者一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入到管理工作中去,让团队中的每一个人都对工作保持有激情,兴趣百倍地去工作。
(本章完)
第37章 2要使制度为公正原则导航
第六卷2要使制度为公正原则导航
孙子说:“法者,曲制、官道、主用也。”(《孙子兵法.始计第一》)所谓法,在孙子眼里是指军队的组织编制、将吏的统辖管理和职责区分、军用物质的供应掌管等各个方面的管理制度。孙子毫不掩饰地强调了制度的重要性。对于企业而言,如果没有制度,将会毫无公正可言,最终会毫无战斗力。
公正机制是企业管理的基础
有一次,IBM工厂的一个即将被开除的机工找到了小沃森,气愤地说:“经理待人不公平!我干的活比整个车间的任何人都多,而我拿的工资却最少!”
小沃森无法相信在他的工厂里也会发生这种事情。他立即给那个工厂的经理打电话。他把这个机工的话一字不漏地告诉了经理。经理并没有否认真实,但却吞吞吐吐地解释说:“他是一个非常不愿合作的工人。他不是IBM俱乐部的成员,他不参加我们的厂外活动,有时他来上班时甚至穿着不整齐。”
小沃森对经理的回答很不满意,这些根本不是他想要听到的答案。他又给那个申诉的机工的工头打电话,他直截了当地质问道:“机工说他干的活最多,拿的工资却最少,这是不是真的?”
工头说:“他在给公司丢脸,他家的院子里放着几辆破汽车,他不好好照管他的子女。”
经理和工头的话让小沃森明白了那个机工面临着所谓的IBM保护协会的虐待。在这个协会里,地方管理人员相互包庇,受到伤害的始终是毫无过失的底层员工。最后,小沃森查清了事实,那些管理人员不得不承认机工没有说谎。
小沃森决心改变公司这种赏罚不分的局面。这件事发生以后,小沃森带领高级经理到美国所有的IBM工厂考察,并制定了将工资同效率挂钩的奖勤罚懒制度。此举曾在IBM公司引起相当大的轰动。
老沃森在创建IBM公司时一心想要把公司创建成具有明确原则和坚定信念的公司,其中一个原则是:必须尊重每个员工的权利与尊严。
公正机制是企业管理的基础。尊重个人,就应该以每个员工对公司的贡献大小来核定大小,绝非以资历或其他方面因素来论。有优异成绩的员工就会获得表扬、晋升、奖金,任何人都不能违反这一准则。
有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和他们的良好关系。
这天,盛田昭夫同往常一样在餐厅吃饭,但他忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,闷头吃饭。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。
几杯酒下肚之后,这位员工终于敞开了心扉:
“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,我对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是在为课长干活。坦率地说,我这位课长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都要由课长批准。我自己的一些小发明与改进,在课长眼里却成了‘癞蛤蟆想吃天鹅肉’,对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我崇拜的索尼?我居然放弃了那份优厚的工作来这种地方!”
这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。
盛田昭夫立即着手处理这件事情,不久后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就为员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己中意的岗位,而且人力资源部门可以很容易地发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
制度能够为建立公正的氛围提供保障。内部招聘制度的建立,使所有员工都在同一平台上进行竞聘,确保竞聘过程的公正性。
联想集团掌门人柳传志说:“爬喜马拉雅山,可以从南坡爬,也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬,大家就不要再争了,哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是说:企业要制度化管理,而且制度不是用来讨论的,而是用来执行的。也就是说,企业若想顺畅发展,就一定要有一套完善的管理制度,并且所有人均系严格按照制度执行。
1946年,日本战败后,松下公司面临极大困境。为了渡过难关,松下幸之助定下严格的考勤制度,要求全体员工不迟到,不请假。
然而不久,松下本人却迟到了10分钟。本来,松下上下班都是由公司的汽车接送的,当天,他早早赶往车站等车,可是左等右等,却不见车来。看看时间差不多了,他只好乘上电车,刚上电车,就看到了公司车到达,便又从电车下来换乘汽车。但由于耽误了时间,到达时整整迟到了10分钟!原来是司机班的主管督促不力,司机又睡过了头,所以晚接了松下10分钟。
按照制度规定,迟到要受批评、处罚的,松下认为必须严厉处理此事。
首先以不忠于职守的理由,给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管,也因监督不力受到处分,为此共处理了8个人。
此外,松下认为对此事负最后责任的,还是作为最高领导的社长——他自己,于是对自己实行了最重的处罚,退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟,就处理了这么多人,连自己也不饶过,此事深刻地教育了松下公司的全体员工,在日本企业界也引起了很大震动。
言教再多也不如身教有效。若想让让员工遵守制度,前提是管理者首先要管好自己,为员工们树立一个良好的榜样。行为有时比语言更重要,领导的力量,往往不是由语言而是由行为动作体现出来的,管理者的表率作用尤其重要。
制度的制定不是给人看,而是让人遵守。一旦制定,组织中任何成员都必须受到制度的约束,这样才能发挥制度的作用。制度不仅仅让员工的行为有了底线规范,更让管理变得简单、公正。因此,管理者要做好制度的建立者,更要做好制度的守护与执行者,只有这样,制度才能在促进公正方面发挥最大效用,才能使组织因为足够公正而具有强大凝聚力。
(本章完)
第38章 3有赏有罚,铸就铁的纪律
第六卷3有赏有罚,铸就铁的纪律
孙子说:“赏罚孰明?”(《孙子兵法.始计第一》)在孙子眼里,赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言,赏罚分明可以提升军队战斗力;对于公司而言,赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明,一切制度都成了虚设。只有赏罚分明,制度才能得到巩固和完善。
美国有一家以极少炒员工而著称的公司,但是有一次却是个例外。一天,资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成2/3的零件,在切割台上工作了一会儿之后,就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁,没有防护挡板会使操作更方便、更快捷一点。
大约过了1个多小时,杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发,除了让杰瑞立即将防护板装上之外,又站在那里控制不住地大声训斥了半天,并声称要扣除杰瑞一整天的工作量。
事到此时,杰瑞以为结束了,没想到,第二天一上班,有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里,杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。
总裁说:“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件,少实现了利润,公司可以换个人、换个时间把它们补起来,可你一旦发生事故失去健康,乃至生命,那是公司永远都补偿不起的……”
杰瑞离开公司那天,流泪了,工作了几年时间,杰瑞有过风光,也有过不尽如人意的地方,但公司从没有人对他说不行。可这一次不同,杰瑞知道,他这次碰到的是公司灵魂的东西。
惩罚错误并不是错误本身,而是通过惩罚这种方式将隐患消灭在萌芽状态。许多人都会认为对于一些“小过错”不必大张旗鼓地去处理,事实上“千里之堤就恰恰溃于蚁穴”。一些对公司影响深远的“小过错”就应该得到及时的处理,只有赶快修好“第一个被打碎的窗户玻璃”才是企业管理的明智之举。
由观历史,但凡有名的军事家,在治军上都是法纪严明的,诸葛亮更是如此。作为三国时期最为著名的管理者之一,诸葛亮管理所有军政事务,显然,假如没有一些手段,他是办不成事的,而诸葛亮的手段之一就是赏罚分明。对有功者,他施以恩惠,不断激励;对犯错误者他严肃法令,秉公执法。
有两件事可以反映诸葛亮的赏罚分明:
第一件事:诸葛亮首次北伐时,马谡大意失街亭,致使诸葛亮北伐之旅遭到彻底失败。诸葛亮退军后,挥泪斩了马谡。同时,诸葛亮对在街亭之战立有战功的大将王平予以表彰,擢升了他的官职。第二件事:作为托孤重臣的李严,一直为诸葛亮所器重。但在北伐时,李严并没有按时将粮草提供给前线,反而为了逃避责任在诸葛亮和刘禅之间两头撒谎,诸葛亮不明就里,只得退军。后来诸葛亮了解到了真相,将李严革职查办。
街亭一战,可以说是诸葛亮平生最为狼狈的一次。街亭战后,诸葛亮对马稷的罚以及对王平的赏,都充分的体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧,通过他的举措,军纪得到了整肃,士兵的士气也被大大的鼓舞了。
在现代企业管理中,管理者也应该像诸葛亮一样,有奖有罚、恩威并施,这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说,就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒,要使员工明白,努力工作就能尝到棒棒糖的甜,犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。
摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次,对部门的评估是一年一次,年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告,公司决定员工个人来年的薪水涨幅,并决定那些员工获得了晋升机会。每年的3月份,摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习,到6月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范,是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是宏观层面,包括战略方向,战略规划和优先实施的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是,在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中,评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
在企业里,管理者只有“赏罚分明”,才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定,帮助管理者旗帜鲜明地表明,员工哪种行为是自己所赞同的;“罚”是对员工错误行为的否定,表明哪种行为是被管理者所禁止的。
企业管理者在赏罚分明方面要注意四个问题:
第一、有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏,他会心生怨气,陷入懈怠。
第二、有过必有罚。有过不罚,等于说企业管理者自动放弃了惩罚机制。
第三、奖罚一定要双管齐下。有赏有罚,赏才能起到激励作用,罚才能发挥警示之功能。
第四,赏罚一定讲求公平,否则会引起员工的抵触心理。
(本章完)
第39章 4制度的理性需要配上管理的感性
第六卷4制度的理性需要配上管理的感性
孙子说:“上下同欲者胜。”(《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说:“只有全国上下,全军上下,意愿一致、同心协力,才能获胜。”如何做才能达到上下同欲的境界?这就需要在注重制度管理的同时,强调感性管理的运用。人都是有情感的,情感管理能够发挥出制度管理所难以发挥的作用。
中国大酒店创业之初,发生了一件体现中外管理文化差异的小事,但小事中潜藏着大问题——一个关于纪律和情理的问题。
事情缘于一位外方部门经理检查客房,他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室,还伸手四处摸摸,发现一切都打扫得干干净净,没有任何灰尘,床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际,却发现了一个严重的问题:茶几上的茶杯朝向错了。
这里说朝向错,不是说茶杯放得不够整齐,而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了,这五个字就是“中国大酒店”。按规定,杯子上的“中国大酒店”五个字应当向着门口,让客人一进门就看得见,以便传达酒店的品牌形象。
另外,那盒小小的火柴,也没有放在烟灰缸后面,而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火,他当众斥责服务员小温,说她工作粗心大意、不负责任、不懂规矩。
小温是一位18岁的广州女孩,刚入职不久,她受不了被人当众斥责,便与经理顶撞起来。她说:“这仅仅是一点儿小事,并不影响酒店的服务质量,客人也不会计较,你分明是鸡蛋里挑骨头,小题大做,欺人太甚。”
但是,摆错杯子是小事吗?
当天,受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法,中方经理诚恳地说:“在我们中国的社会制度里,上级是人,下级也是人,大家的关系是平等的,唯有对员工满怀爱心,循循善诱,员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导,总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。”
外方经理恍然大悟:“原来我们在管理方法和思想观念上,存在着差距。我不了解中国国情,只是就事论事,见她粗心大意、根本没有品牌意识,情急之下没有注意工作的方式和方法。”
他反思了一夜,第二天,出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然,他们不约而同地望向茶几上的茶杯,这回,茶杯摆对了。那一瞬间,他们相视而笑,仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾销。他是来向小温道歉的,他说:“我昨天在众人面前大声斥责你,伤了你的自尊心,这是我的不对。但是,杯子的摆法非讲究不可。”
从品牌管理的角度看,将“中国大酒店”五个字摆在显眼位置,不是一件小事,而是通过细节传达酒店品牌形象的大事。品牌既是管理的起点,也是终点,酒店提供的一切优质服务过程都在品牌中凝结。
中国有句古语:“通情才能达理。”外方经理寓理于情的态度令小温感动,在短短的几分钟里,这位外方经理又赢得了下属的尊敬。从此,小温格外注意这样的细节,认真中又多了一种自觉。
后来,酒店针对上级批评下级的态度和方式,以及如何做好督导,如何有效解决冲突等,设立了专门的培训课程。酒店自身的企业文化就在差异和冲突的调解中得到提炼,逐渐积淀下来。
一年多之后,小温被评为酒店的“服务大使”,她在介绍经验的时候讲到了这件事对她的启迪。不久,她还升职当上了主管,这下轮到她给新来的员工讲茶杯的故事了。
在工作中,管理也要兼顾情理,因为在两者之中,细小的环节也可能引发大问题,管理不细则可能导致企业形象的损坏,情理不通则会引发不满,从而影响管理的实施。所以,无论管理还是情理都要从细处着眼,这样才能提升团队的凝聚力。
美国国际农机商用公司的老板西洛斯?梅考克是一个坚持原则的人,如果有人违反了公司的制度,他会毫不犹豫地按章处罚,但他同样能够体贴员工的疾苦,设身处地地为员工着想。
有一次,一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司的工作制度,上班时间酗酒闹事,并且经常迟到早退,还因此跟工头大吵了一场。在公司所定的规章制度中,这是最不能容忍的事情,不管是谁违反了这一条,都会被坚决地开除。所以当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后,梅考克迟疑了一下,但仍提笔批写了“立即开除”四个字。
梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交的感情,他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后,立即火冒三丈。他找到梅考克,气呼呼地说:“当年公司债务累累时,我与你患难与共,即使3个月不拿工资也毫无怨言,而今犯这点错误就把我开除,你真是一点情分也不讲!”
听完老员工的叙说,梅考克平静地说:“你是老员工了,公司制度你不是不知道,应该带头遵守才对……再说,这不是你我两个人的私事,我只能按公司规矩办事,不能有一点例外。”
接着梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因,通过交谈了解到,原来这位老员工的妻子最近去世了,留下两个孩子,一个孩子刚巧不幸跌断了一条腿,住进了医院;还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁,结果耽误了上班。
了解到事情的真相,梅考克为之震惊:“你怎么不早说呢?我们不了解你的情况,对你关心不够啊!”梅考克接着安慰老员工说,“现在你什么都不用想,快点回家去,料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放心,我不会让你走上绝路的。”接着,梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。
老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪,他哽咽着说:“我想不到你会对我这样好。”
梅考克又再次嘱咐老员工:“你先回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”
听了老板的话,老员工转悲为喜说:“你是想撤消开除我的命令吗?”
“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地反问。
“不!我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会做出适当安排的。”
事后,梅考克把这位老员工安排到自己的一个牧场去当管家,让老员工以后的生计有了着落。对这一安排,这位老员工十分满意。
企业领导要做到纪律严明,才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的,但人却是有情。企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”,只有做到以人为本,注重人本关怀,在制度管理中侵润情感上的交融,才能获得员工的追随,才能真正达到“上下同欲”。
(本章完)
第40章 5管理制度要因企而异
第六卷5管理制度要因企而异
孙子说:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能逃之,不若则能避之。” (《孙子兵法.谋攻第三》)孙子提出的在实际作战中运用的原则是:“如果十倍于敌,就实施围歼;五倍于敌就主动攻击;两倍于敌就可正面战斗;势均力敌则设法分散敌人,各个击破;兵力弱于对手,就要避免作战。”
孙子根据战场上局势不同,提出了不同的应对之策。将这种思维方式应用到企业管理上,我们能够得到的管理启示是:管理制度应因企而异。也就是说:管理者要根据企业的实际情况,制定出最适合的一套制度来。
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司,到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景:上下班的时候,员工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的灵活性,员工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人生活方便,与企业共同商定上下班时间。这样,员工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。
制度不是永久不变的,需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业,其管理者应该突破观念的桎梏,建立起现代企业制度。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业,从1903年创办至今,斗转星移,百年沧桑,却保持了强大的竞争力和生命力,它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利?福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世,更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车,并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年,福特公司股市首次上市,这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资,公司就成为公众公司,就不再是纯粹的家族企业,所有权发生了变化,福特已为家族和公众共同拥有,这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强,保护广大股东的利益,是福特公司的基本原则。
福特公司现任董事长比尔?福特在2001年股东大会指出,汽车是全球性的复杂行业,但复杂的事情中包含简单的道理,这就是要有最好的产品,有了最好的产品就能获胜。2006年,福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4%,是市场平均分红的3倍。
一般来说,随着家族企业规模的不断扩大,家族成员的智慧和能力都会深感不足,必须向社会广招贤士能人,才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立,至20世纪30年代,福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模,不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔?福特董事长称,分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利?福特二世掌管时,公司起用了数百名专业人士,这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩,被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。
福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的,福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外,其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。
发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业,而是开放、法治的企业。比尔?福特说,公司的经营和重要决策由CEO全权负责,他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉,信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进,其适用的企业制度因时、因地而异,不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度,没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是,保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨,是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利,能够促进效益产生的制度就是好制度,否则,制度就是摆设,就是形式,毫无价值可言。所以,制度是否适合,不是靠管理者的感觉来评判,而是企业的经济指标来评判。
(本章完)
第41章 6“铁的纪律”也需与时俱进
第六卷6“铁的纪律”也需与时俱进
孙子说:“故小敌之坚,大敌之擒也。”(《孙子兵法.谋攻第三》)在孙子眼里,弱小的一方若死拼固守,那就会成为强大敌人的俘虏。同样,企业在实施制度管理上,如果不能使制度与时俱进,也会像死守的弱兵一样,使制度成为推着公司走向衰败的魔咒。
许多成功的企业,都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。所以,在市场竞争变化面前,企业的管理者们往往信心满满,从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而由于墨守成规,企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍,成为可怕的组织惯性。
有一个关于猴子的试验:研究者把3只猩猩关进一个大笼子里,然后在笼子中间吊上一根大香蕉。但是只要有猩猩伸手去拿香蕉,研究者就拿高压水枪去喷所有的猩猩,直到所有的猩猩都不敢再去够那根香蕉为止。
接下来,研究者用一只新猩猩替换出笼子中的一只猩猩。新来的猩猩并不知道笼中的“规矩”,所以一来就动手去拿香蕉。它的这种行为是不符合笼中规则的,于是另外2只“老”猩猩就对新来者群起而攻之,直到它屈从为之。这本是由高压水枪实施的惩罚任务,现在完全由两只老猩猩“亲自”执行了。
研究者用同样的方法,不断用新猴子将经历过高压水枪惩戒的那两只老猩猩换出来,直到笼子中的猩猩都是后进入者,但是它们同样把那串香蕉奉若神明。研究表明,高压水枪喷头威慑出来的的“组织惯性”束缚着每一只进入笼子的猩猩,使它们将本是腹中美餐的香蕉束之高阁。
这个案例形象地揭示了组织惯性的形成过程。在风云变幻的市场竞争环境中,企业要想赢得优势,就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度,否则就只能像案例中的猩猩一样,在昨天的教训上固步自封,白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策,而在于它所采取的行动能否顺应时代。
一个企业在确定了其经营管理模式后,企业成员总会可以在实践中摸索出它的程序,并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然,在实践中,管理者与员工很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。
曾见过一家大型公司招聘,该公司计划招聘25名新员工,公司招聘制度明确规定是,只有文化考试成绩在前25名的人才能有资格被录取。有一候选人,人品和性格都很好,并且拥有丰富的关系资源,这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会。但是他的招聘考试成就并不理想,排在第26名。面对这种情况,公司困惑了:是录取他,还是放弃他?公司领导层权衡再三,最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个:公司的招聘规章制度不能违反,这是公司的“铁的纪律”!
然而,该公司的行为引起社会上很多人士的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”?铁的纪律应该至少符合两个基本条件。首先是制度的时效性,就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求,符合企业应对同业竞争和市场现状;其次是制度的前瞻性,公司的制度在时效性的基础上,更要能够引领企业能够走在其他企业前面,并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展,甚至落后于发展的潮流,那么这样的制度早就应束之高阁。
20世纪80年代,日本丰田俨然成了全球的经营管理之神。尊重资历,终身雇用,曾经被认为是日本企业管理中富有东方特色的人才管理法宝。这种制度既向公司提供稳定可靠的人力资源,又给予员工工作安全感,确是劳资两利,皆大欢喜。
然而时空的转换,经济萧条的阴影使良策变为沉疴,一大堆忠心耿耿的员工反而带给企业冗员囤积的压力。资历不等于能力,而且还是进步的障碍。终身雇用制造成劳动力老化,导致整个劳动力素质下降。
国际竞争激烈,国内市场萧条处在内忧外患夹击之下的丰田汽车公司率先坦诚宣告:终身雇用制是昂贵的负担。决心改革招聘人才的传统,告别终身雇佣制,实行专业人才聘约制度。新制度按照需要实行按年度聘任制,最长为5年。所聘人才大都30出头,年轻有为又富有经验,往往是身怀绝技的英才。
先从要求创造性的设计部门开始,10%的新员工采取聘任制度,最终实行所有“白领”皆循此法。所聘英才,工作上享有很大的自由,工资却比同级实行终身雇用制的“白领”高出许多。丰田公司35岁左右的技术人员,服务满14年,年收入约6万美元,而这批新的丰田骄子,起薪就是9万美元,如果表现突出,隔年调资增幅可达100%。
相比较而言,新制度要容易调动员工工作的积极性,减轻企业的负担,让企业呈现出一片生机盎然的春天,洗礼了过去终身雇用制的阴霾。
可以说,时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质,是它生命的根基。为了使企业能真正拥有“铁的纪律”,企业的领导者就必须对所有不具有时效性和前瞻性的规章制度及时、全面地梳理、修订,这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。像这个公司招聘的情况,就应该是企业管理者的过失,招聘制度应该不断完善,以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
(本章完)
第42章 1没有准备,就没有执行力
第七卷战略执行卷 齐勇若一,不为行动找借口
1没有准备,就没有执行力
    军队的价值是以战斗力为考量标准的。为了塑造强大的战斗力,孙子不仅注重军队内部的关系和秩序,还特别看重军队行动的统一。行动是效益之源,对于企业而言,效益的产生不是靠空谈谈出来的,而是靠实干干出来的。这就需要企业组织具有强大的执行力。
孙子说:“帅与之深入诸侯之地,而发其机。”(《孙子兵法.九地第十一》)意思是说:“将帅率领士卒深入敌人国土,要象弩机发出的箭一样一往无前。”也就是说,无论是将帅,还是士兵,都要严格执行预定的计划,为实现既定的目标而奋勇前进。如果不能果敢执行,一切目标都空谈。
二战期间,巴顿将军需要找个执行力出众的人作为自己的助手。他考察了很多人,却迟迟没有定下来。一天,他将所有的候选人集合起来,给他们提出这样一个要求,让他们在仓库后面挖一条八英尺长、三英尺宽、六英寸深的战壕。这些高级军官们纷纷带着工具开始行动。巴顿躲在仓库里观察着他们的一言一行。
他们来到仓库的后面,却并不急于开工,反而热衷于议论将军要挖这个战壕的用意。谈论了半天,没有任何一个人开始动手去干。这时突然有个人说:“我们还是先行动吧,至于这个战壕有什么用处跟我们没有任何关系。”后来,这号召大家赶快行动的人成为了巴顿将军的助手。原因很简单,将军说:“我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
执行力的高低决定了团队在达成目标、实现经济利益或者在与对手的竞争中是取得胜利或是失败。执行力是指贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力,是把企业战略思想转化成为价值成果和经济效益的关键。
有这样一个例子:美西战争发生后,美国必须马上跟古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。但是没有人知道加西亚将军的确切地点,所以无法写信或打电话给他。但美国人必须尽快地获得他的合作。就在美国人不知道该如何是好的时候,有人对美国总统说:“我知道有一个个叫罗文的人,他会有办法找到加西亚,也只有他才能找到加西亚。”
于是,万般无奈下他们把罗文找来,把写给加西亚的信交给了他。那个名叫罗文的人拿了信,把它装在一个油布制的口袋里,封好,吊在胸口,然后划着一艘小船就去找加西亚了。经过很多艰难险阻,四天之后的一个夜里罗文在古巴上岸,消逝在了丛林中。接下来的三个星期他又遇到了很多问题,但是凭借着坚定的信念和敬业精神,他终于冲破丛丛危险,从古巴岛那一边走了出来,又徒步走过危机四伏的国家,把那封信交到了加西亚手里。
执行是从战略目标开始到目标达成的实践过程,在这个过程中,需要执行人员为执行做好准备工作。事实证明,准备工作做得越充分的人,执行成功的可能性就越大。一个缺乏准备的人一定是一个执行力较弱的人。没有准备,就不会产生执行力。
第二次世界大战期间,具有决定性意义的诺曼底登陆是非常成功的。为什么那么成功呢?原来美英联军在登陆之前做了充分的准备。他们演练了很多次,他们不断演练登陆的方向、地点、时间以及一切登陆需要做的事情。真正登陆的时候,他们已经胜券在握,登陆的时间与计划的时间只相差几秒钟,这就是准备的力量。
准备工作做得越充分的人,成功的可能性就越大,我们常说的“养兵千日,用兵一时”,就是一种准备的哲学。工作中常常会遇到这样的事情:
总经理吩咐助理:“明天上午例会要重申公司考勤纪律,你准备一份资料,统计一下最近三个月员工的出勤情况,明天开会之前交给我。”
第二天上午,各部门经理都来到了会议室,总经理对助理说:“你准备的资料呢?”
助理迟疑一会儿,说:“昨天人事部都出去招聘了,找不到人,资料没准备出来。”
总经理很生气:“那你为什么不跟我说?例会怎么开?”
这就是准备工作做得不到位造成的后果,这仅仅是一次例会,若是一次重要的合作项目洽谈活动,准备工作做得不好很可能会导致整个洽谈工作的中止,甚至以失败告终。
我们常常会忽视准备工作,这是为什么呢?原因就在于,准备太重要,但也太平常了。我们大家几乎每天都生活在准备之中,所以,反而对它的重要性视而不见。提起准备,也许有人会说:“准备没有什么了不起。”但就是这不起眼的准备,却能造就神奇的成功,也能造成痛苦的失败。
阿尔伯特?哈伯德经过积极的努力,成立了自己的出版社——罗依科罗斯特出版社。但他并没有就此满足,他敏锐地观察到,他所在的纽约州东奥罗拉,当时已经渐渐成为人们度假旅游的最佳选择之一,但这里的旅馆业却非常不发达。
这是一个很好的商机,阿尔伯特没有放过这个机会。他抽出时间亲自在市中心做了两个月的调查,了解市场的行情,考察周围的环境和交通。他甚至亲自入住一家经营得非常出色的当地旅馆,去研究其经营的独到之处。
后来,他成功地从别人手中接手了一家旅馆,并对其进行了彻底的改造和装潢。在旅馆装修时,他根据自己的调查,接触了许多游客。他了解到游客的喜好、收入水平、消费观念,更注意到这些游客正是因为对于繁忙工作的厌倦,才在假期来这里放松的,他们需要更简单的生活。
因此,他让工人制作了一种简单的直线形家具。这个创意一经推出,很快受到人们的关注,游客非常喜欢这种家具。他再一次抓住了这个机遇,一个家具制造厂诞生了。家具厂蒸蒸日上,也证明了他准备工作的成效。同时他的出版社还出版了《菲利士人》和《兄弟》两份月刊,其影响力在《把信送给加西亚》一书出版后达到顶峰。
我们可以看到,阿尔伯特的成功虽然得益于他精明的判断和独到的眼光,但这与他事前积极充分的准备也是分不开的,因此他才能够在面临机遇时果断出击。可以说正是这种准备意识成就了他事业的辉煌。
阿尔伯特深深地体会到,准备是执行力的前提,是工作效率的基础。因此,他不但自己在做任何决策前都认真准备,还把这种好习惯灌输给他的员工。很快,“你准备好了吗”就成为他们公司全体员工的口头禅,成功地形成了“准备第一”的公司文化。在这样的文化氛围中,公司的执行力得到了极大提升,工作效率自然而然有了很大的提高。
(本章完)
第43章 2管理者是组织执行力之源
第七卷2管理者是组织执行力之源
孙子说:“将者,智、信、仁、勇、严也。”(《孙子兵法.始计第一》)意思是说,将领要足智多谋,赏罚有信,关爱部下,勇敢果断,赏罚严明。将军是一军之主,将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样,作为企业组织的领导阶层,管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱。
春秋战国时期,诸侯混战。赵国的名将赵奢有一个儿子赵括,自幼熟读兵书,谈论到带兵打仗,滔滔不绝,在当时几乎与父亲齐名。但是赵奢深知儿子没有真正的打仗经验,在临终时告诫他千万不要真的领兵打仗。
父亲去世后,赵括还是想一展自己的军事才华,加上朝中大臣的极力推荐,他被任命为将军,代替廉颇的位置,领兵攻打秦军。当时,廉颇自知赵国较弱,不宜与秦军正面交锋,而是要严防死守,这样赵国才可自保。但廉颇的心意并不为赵王所赏识,加上朝廷中有人诬告廉颇玩忽职守,赵王就撤掉了廉颇,换上了赵括。
新官上任,赵括把兵书上的各种攻打计谋都罗列出来,最后选择了将赵国的四十多万大军全部调出,想要一举攻秦。但对方是用兵如神的白起,赵括大军被困。战争后期,赵括大军断粮,四十六天后,赵括的大军被活埋,赵国从此走向了衰弱。
古代历史上,太平盛世的局面背后必定有位贤明的君主,战无不胜的队伍当中必定有指导有方的将军。领袖对于组织来说,如同眼睛对于人一样,如果看不到方向,身体上的其他部分也就不能很好地协调配合,不仅找不到正确的方向,甚至已经付出的努力也会付诸东流。
一个将领可以毁掉一个团队,同样也可以成就一个团队。世界知名的雅芳,就曾经面临过被淘汰的危机,但是换到钟彬娴上任之后,却挽救了这个品牌。
一百多年前,一位美国男子创立了美容化妆品“雅芳”品牌,一百多年后雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。
1999年,是美国有史以来最大的经济繁荣期,雅芳的股票却一落千丈,公司运营走入低估。许多女性不愿意推销雅芳的产品,产品销售量也急剧下降,品种似乎已经与时代脱节了。雅芳董事会成员ANNMOORE(现任时代公司执行副总裁)回忆说:“当时确实有那种疑问,雅芳时代已经过去了吗?”事实证明,情况并不会就这样糟下去。因为这年的11月,雅芳在步入生命第43个年头的时候,钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华裔女CEO。
1958年,钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业,获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里,钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月,在她上任四个星期后的一次分析研讨会上,推出了一项“翻身”计划。她说,要开拓全新的产品领域,开发一鸣惊人的产品。
最令人惊讶的是,她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式,同时提出通过零售点销售雅芳产品——这是在雅芳115年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCpenney 全局管理商场内。
与此同时,为了壮大雅芳销售代表队伍,她实施了一项新的计划,即雅芳销售代表可以找下家,雇佣新的销售代表,并可以得到下家的部分销售收入,但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式,仅一个季度,雅芳的销售代表总数就增长了将近10%。
更优的产品加上更优的销售方式,使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位,在化妆品行业牢牢占据一席之地。由此可见,一个好的领导者,可以改变企业的不利处境,将原本处于颓势的企业培养成为精锐的部队。
1997年,当苹果公司的创始人乔布斯重返苹果时,苹果已经被创新搞昏了头脑:为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐?为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击?乔布斯的任务就是找到答案,将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。
乔布斯的个人执行力在这次回归中得到完美体现:他拒绝了在公司内部关于创新的讨论机会。他坚信自己对消费需求的预判能力,并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行。乔布斯用另一种方式主导了创新,就是类似于集权的纪律意识,他的团队所要做的就是将他的想法实现。后来苹果的业绩证明,乔布斯的选择是正确的。
一位员工回忆说,乔布斯曾经要求他设计一个没有任何金属螺丝的产品,因为难度太大,设计结果中仍然看到了金属。乔布斯为此大发雷霆,责令设计人员要完全实现他的要求。让苹果真正挺起腰板的iPod,乔布斯也只给了工程人员9个月的时间。
乔布斯的强大执行力体现在各个方面:他削减了产品线,把正在开发的15种产品缩减为4种,并裁掉一部分人员,节省了营运费用;开拓销售渠道,结盟美国最好的经销商;同夙敌微软和解,取得微软对它的1.5亿美元投资,并继续为苹果机器开发软件。
在乔布斯的带领下,苹果不再是一个纯粹的PC制造商,而是一个高端消费电子与服务公司。最终,苹果公司用非凡的业绩回报了乔布斯的执行力。
同样的事例在商业历史上不胜枚举:比尔盖茨创建微软王朝,张瑞敏创造海尔神话,洛克菲勒缔造石油帝国……在企业发展过程中,绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。执行是从领导开始的,因为赵括而使赵军大败,因为钟彬娴而使雅芳将危机变成转机,因为乔布斯而使苹果将创新变成市场占有率。所以说,管理者是组织执行力之源。
(本章完)
第44章 3鼓励冒险,允许失败
第七卷3鼓励冒险,允许失败
孙子说:“凡地有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。”(《孙子兵法.行军第九》)孙子所列的这几种地形都属于绝地,进入这些地形的部队一旦遭遇埋伏,就有全军覆没之险。所以孙子建议凡遇到或通过,必须迅速离开,不要接近。
但在企业组织的执行管理上,无所谓绝地之说,管理者不但要鼓励员工进行冒险,还要适当允许失败。只有这样做,员工才能不受束缚,创造性地完成工作。
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔?迈普斯(Michael Mapes)说:“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中,我们总是问应聘者:“你遇到过的最大失败是什么?你从中学到了什么?”
以格里格?曼蒂(Craig Mundie)为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司(Alliant Computer Systems)。10年后,公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂,任命他为部门主管,负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。
微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验,而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你:用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终,但这并不重要,重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时,微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说:“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成,他们就可能被解雇。如果那样,没有人愿意承担这些工作。”
在微软公司,最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多。
微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败,以致许多员工明知计划不可能,注定要失败,也不肯说出真相,只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反,尽管失败早在预期中,管理阶层也会提拔曾经失败但勇于负责的人,因为他们知道从失败中汲取教训。
企业没有鼓励冒险、允许失败,不仅反映着管理者的胸怀和气度,更是一种企业文化。国际知名企业都是允许失败的企业,如花旗银行、通用电气、百事可乐等,都认为“失败是正常现象”,甚至认为应该奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷流行一句名言:“边干边学,边败边学。”以宽容的态度对待失败者,是硅谷成功的关键所在。
失败往往是创新的开始。“失败是成功之母”,企业的成功不是从天上掉下来,是从失败中来,从创新中来的。对于当今企业来说,失败是一本大书,读通了这本大书,研究透了失败者为什么会失败,也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败,能从失败中奋起的员工才能与企业“志同道合”地完成创业大计,引导企业走向辉煌。
3M是一个经营着6.7万多种产品的百年“老字号”,对于3M来说,创新是公司的生命。一直以来,3M产品推陈出新的能力就令人称奇,而且它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域,推出新产品。
3M每年开发的新产品多达200多种,几乎每隔一至两天就有一项新产品问世,巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。
3M一直以来努力创造一个有助于产品创新的内部环境。3M鼓励每一个人开发新产品,公司推行“15%规则”,这项规则允许每个技术人员可用15%的时间来“干私活”,搞个人感兴趣的工作方案,而不管这些方案是否直接有利于公司。
“15%规则”在提供自由发挥空间的同时,也肯定了一点:要创新,就不可避免会犯错误。3M公司知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”——为了发现王子,你必须与无数只青蛙接吻。
“亲吻青蛙”意味着经常会失败,但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误,那么什么也别干。
“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。3M公司董事长威廉?麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了,那也没关系,你不会因此而遭到冷嘲热讽,照常可以从事原来的工作,公司依然会支持你的新构思的试验。
日本富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳,则公司和提出人就共同出资创建新公司,并保证给予3年工资,假如失败了,仍可以回到公司工作。对于新创立的公司,富士公司不但给予资金的支持,还给予经营与财务等必需的人才支持。
在完成任务的过程中,由于种种意想不到的原因,下属任务完成得不好或出现失误,管理者一定不要大惊小怪,要宽小过,总大纲,以纲行律己,不以纲行取人。如果一出现失误,管理者对下属一味的指责、埋怨、批评、训斥,不给丝毫的温暖和善意的帮助,就会冷了下属的心,甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。
管理是一门科学,决不是单靠指责、批评、埋怨、惩罚就能解决所有问题。管理应该是严格的,但严格的管理并不等同于不允许失败事情的发生。没有人喜欢在一个不允许失误的环境中工作,而员工能力的发挥和潜力的挖掘需要一个宽容的工作环境。只要管理者能够鼓励员工冒险,并允许失败,员工一定会用出奇的创新举动来回报企业。而企业的成功就是在创新成果不断叠加的基础上获得的。
(本章完)
第45章 4不要轻易说“无路可走”
第七卷4不要轻易说“无路可走”
孙子说:“故知兵者,动而不迷,举而不穷。”(《孙子兵法.地形第十》)意思是说:“懂得用兵的人,他行动起来不会迷惑,他的战术变化无穷。”在孙子眼里,任何绝境和险地都有破解之道,任何类型的对手都有应对之策。也就是说,不要轻易抱怨 “无路可走”,要怪只能怪自己“不去找路”。
雨果说:上天给人一分困难时,同时也给人一分智慧。当我们的工作陷入困厄中,找不到出路时,便产生了困惑和茫然的感觉,甚至感到苦闷、压抑和焦虑不安。这时候,我们应该想尽一切办法使自己的情绪安定下来,并保持自己的头脑清醒。
这样,我们才会看清自己周围的环境,丢开思想包袱,大胆革新,为自己开辟一条新路。要知道,天无绝人之路,无路可走的人只是那些把时间花在抱怨上而不去主动开辟新道路的人,而成功只属于积极去寻找解决办法的人。
美国总统罗斯福再次参加竞选时,竞选办公室准备为他制作一本宣传册,发放给记者和选民,为竞选造势。在这本册子里有罗斯福总统的相片和一些竞选信息。
但就在这些宣传册印刷完毕,即将分发的时候,竞选办公室的一名工作人员,在做最后的核对时,突然发现了一个问题:宣传册中有一张照片的版权不属于他们,而为某家照相馆所有,他们无权使用。
竞选办公室陷入了恐慌,手册分发在即,已经没有时间再重新印刷了,该怎么办?如果就这样分发出去,无视这个问题,那家照相馆很可能会因此索要一笔数额巨大的版权费,也会对罗斯福的总统竞选造成负面影响。
有人立刻提出,派一个代表去和照相馆谈判,尽快争取以一个较低的价格购买到这张照片的版权。这是大多数人遇到相同问题时最可能会采取的处理方式。但竞选办公室选择的却是另一种方式。
他们通知了这家照相馆:竞选办公室将在他们制作的宣传册中放上一幅罗斯福总统的照片,贵照相馆的一张照片也在备选的照片之列。由于有好几家照相馆都在候选名单中,竞选办公室决定将这次宣传机会进行拍卖,出价最高的照相馆将会得到这次机会。
结果,竞选办公室在两天内就接到了该照相馆的投标书和支票。最后,竞选办公室不但摆脱了可能侵权的不利地位,甚至还因此获得了一笔收入。
在这里,我们可以发现,竞选办公室采取的方式十分特别,另辟蹊径,将主动权掌握在自己手中,让照相馆反过来有求于己,这样的解决方法,比同照相馆就照片使用权问题进行谈判所获得的结果要好很多。
罗斯福曾说过:“克服困难的办法就是找办法,而且,只要去找,就一定有办法。”无论是谁,工作中,每个人都会遇到一些被人视为畏途的困难和障碍。此时,我们应该坚强面对,努力去开辟人生的另一个战场。
相传康熙年间,安徽青年王致和赴京应试落第后,决定留在京城,一边继续攻读,一边学做豆腐以谋生。可是,他毕竟是个年轻的读书人,没有做生意的经验,夏季的一天,他所做的豆腐剩下不少,只好用小缸把豆腐切成块腌好。但日子一长,他竟忘了有这缸豆腐,等到入秋时想起来了,但腌豆腐已经变成了“臭豆腐”。
王致和十分恼火,正欲把这“臭气熏天”的豆腐扔掉时,转念一想,虽然臭了,但自己总可以留着吃吧。于是,就忍着臭味吃了起来,然而,奇怪的是,臭豆腐闻起来虽有股臭味,吃起来却非常香。
于是,王致和便拿着自己的臭豆腐去给自己的朋友吃。好说歹说,朋友才同意尝一口,没想到,所有人在捂着鼻子尝了以后,都赞不绝口,一致公认此豆腐美味可口。王致和借助这一错误,改行专门做臭豆腐,生意越做越大,而影响也越来越广,最后,连慈禧太后也慕名前来尝一尝美味的臭豆腐,并对其大为赞赏。
从此,王致和与他的臭豆腐身价倍增,还被列为御膳菜谱。直到今天,许多外国友人到了北京,都还点名要品尝这所谓“中国一绝”的王致和臭豆腐。
成功者与失败者最大的不同,就在于前者在看似“无路可走”的时候总能找出“另一条路”获得更大的胜利;后者一旦遭遇失败的打击就坠入痛苦的深渊中不能自拔,每天闷闷不乐、自怨自艾,直至自我毁灭。我们不要轻易说无路可走,而是要认真寻找方法。
(本章完)
第46章 5从细节中寻求突破
第七卷5从细节中寻求突破
孙子说:“凡此六者,地之道也,将之至任,不可不察也。”(《孙子兵法.地形第十》)《孙子兵法》中列举了六种地形,孙子说:每种地形都有不同的利用原则,而把握住这些利用原则,正是将帅的重大责任所在,需要认真考察研究。
企业管理者应该像将领审查地形一样审查执行中出现的各种问题,“千里之堤,溃于蚁穴”,工作中有很多难以解决的问题往往源于一些并不起眼的细节。有很多棘手的问题往往是由一些简单的细节造成的,找出了这些细节,就找到了解决问题的钥匙。
一天,美国通用汽车公司客服部收到一封客户抱怨信,上面是这样写的:“我们家有一个传统的习惯,就是我们每天在吃完晚餐后,都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。但自从最近我买了一部你们庞帝雅克车后,在我去买冰淇淋的这段路上,问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时,我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味,车子发动就顺得很。为什么?为什么?……”
很快,客服部派出一位工程师去查看究竟。当工程师去找写信的人时,对方刚好用完晚餐,准备去买今天的冰淇淋。于是,工程师一个箭步跨上车。结果,买好香草冰淇淋回到车上后,车子果然又发动不了了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。
第一晚,巧克力冰淇淋,车子没事。
第二晚,草莓冰淇淋,车子也没事。
第三晚,香草冰淇淋,车子发不动。
……
这到底是怎么回事?工程师忙了好多天,依然没有找到解决的办法。工程师有点气馁,不知是不是该放弃,转而接受退车的现实。
神圣的职业的使命感使工程师安静下来,开始研究从头到现在所发生的种种详细资料,如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……不久,工程师发现,买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。因为,香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味,店家为了让顾客每次都能很快的拿取,将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜,并将冰柜放置在店的前端。
现在,工程师所要知道的疑问是,为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动?原因很清楚,绝对不是因为香草冰淇淋的关系,工程师很快地由心中浮现出答案:应该是“蒸汽锁”。买其他口味的冰淇淋由于花费时间较多,引擎有足够的时间散热,重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时,由于时间较短,引擎太热以致于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。
在这个事件中,购买香草冰淇淋有错吗?但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上,这是一个很小的细节,而且这个细节被细心的工程师所发现,从而找到了解决问题的关键。
20世纪70年代,日本的索尼彩电开始向美国销售。但是,这一在日本畅销的产品,在美国市场却无人问津。
为此,公司特意派海外部部长卯木肇到美国芝加哥,解决销路问题。卯木肇开始时也一筹莫展。有一天,他在牧场散步,看到牧童赶牛的一幕:牧童先领一只大公牛进了牛栏,其余的一大群牛就驯服地跟在后面进去了。
他由此得到启发:假如能在当地一家最大、规格最高的电器销售商处获得突破,就如同牧童驯服了一头领头牛,其他的电器销售商就会不断地跟上。
于是,他找到当地最大的电器销售公司——马希利尔公司,要求他们销售索尼产品。开始时公司不答应,经过卯木肇的再三要求,并做了大登广告、重塑产品形象、提高知名度、大力改进售后服务等一系列工作之后,公司终于答应销售索尼产品。结果,很快该地区的100多家商店也开始销售索尼产品,美国的市场也由此打开。
没有人不希望能最快、最有效地解决问题。但有的人能做到,有的人却做不到。这其中原因有很多,而是否懂得抓要点、抓根本是关键。
眉毛胡子一把抓,结果往往是事事着手,事事落空,即使事情能做成,也要付出很大的时间和精力。与此相反,有的人不管遇到多棘手的问题,都能够以最快的速度,抓住问题的要点,并采取相应的手段,这样,再棘手的问题也能很快解决。
发明“丰田生产方式”的丰田汽车工业公司总经理大野耐一是个善于从不满中发现问题,加以改进的人。大野曾总结他发现问题的秘诀在于“凡事要问5次为什么”。
有一次,生产线上有台机器老是停转,修了多次都无效。大野就问:“为什么机器停了?”
工人答:“因为超负荷,保险丝烧断了。”
大野又问:“为什么超负荷呢?”
答:“因为轴承的润滑不够。”
大野再问:“为什么润滑不够?”
答:“因为润滑泵吸不上油来。”
大野再问:“为什么吸不上油来呢?”
答:“因为油泵轴磨损,松动了。”
这样,大野还不放过,又问:“为什么磨损了?”
答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”
于是,大野下令给油泵安上过滤器,终于使生产线恢复了正常。
大野的这种方式能抓住问题的核心和根源,可以有效地“捕获”问题。多问一些为什么,我们可以用更少的力气、时间来解决更多的难题,取得更多的成就。
和许多卓越的人一样,大野的成功在相当程度上是在关键的时候开动了脑筋,找到了解决问题的好方法。就这样,他发明了丰田方式,以精细化作业方式确保了丰田的持续成功。
在执行中碰到问题在所难免,如果我们要想让自己成为老板眼中的关键员工,就应当培养自己发现问题关键的能力,使自己成为一名解决问题的高手。
(本章完)
第47章 6高效执行需要奥卡姆剃刀
第七卷6高效执行需要奥卡姆剃刀
孙子肯定了使用间谍的重要性,对于用间,他说:“此兵之要,三军之所恃而动也。” (《孙子兵法.用间第十三》)他的意思是说:“用间是用兵的关键,整个军队都要依靠间谍提供的敌情来决定军事行动。”
在军事行动中,由于间谍能够提供准确的消息而提升军队的作战效率。同样,在企业行动中,企业管理者也需要找到提高执行效率的方法。这个方法就是爱卡姆剃刀。
公元14世纪,英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦,于是著书立说,宣传唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”,概括起来就是“如无必要,勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人,人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。
大哲学家罗素高度评价“奥卡姆剃刀”在逻辑分析中是一项最有成效的原则,后来爱因斯坦又将它引申为简单性原则。爱因斯坦就是利用简单性原则的大师,其相对论的构造是如此简单,但对自然规律的揭示却是如此精深。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求人们在处理事情时,要把握事情的本质,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。
2009年1月中旬的一段日子里,在麦迪和阿泰因伤无法上场后,火箭反而确立了以姚明为核心的战术,并因此固定了首发阵容。最为重要的是,火箭在战术上非常明确,那就是以姚明为核心完成球队的进攻。
火箭的进攻非常简单,就是将球传给姚明,让姚明去单打,如果对方不对姚明进行包夹,姚明就坚决上篮完成单打,如果对方对姚明包夹,姚明就把球分出来传给外线的队友,然后将球由一侧移动到另一侧,这样火箭外线队员就利用热火另一侧防守空虚的机会突破上篮或者远投三分。
1月18日,在与热火的比赛中,姚明12投12中得到26分命中率达到100%,如此高效率让热火抓狂,火箭将姚明的作用发挥到了极致。简单就是美,其实火箭的战术并不用布置的多么复杂,只要发挥姚明的内线统治力,让每个人都能够明确自己在球队中的责任,火箭就是一只实力非常强的球队。
奥卡姆剃刀不断在哲学、科学等领域得到应用,但使它进一步发扬光大,并广为世人所知的,则是在近代的企业管理学中。好的理论应当是简单、清晰、重点突出,企业管理理论亦不例外。在管理企业制定决策时,应该尽量把复杂的事情简单化,剔除干扰,抓住主要矛盾,解决最根本的问题,才能让企业保持正确的方向。
1994年2月,美国国家银行发展部的主管吉姆?沙利和约翰?哈里斯召集下属开会,会议的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系,最终目标是使美国国家银行成为世界上最大的银行之一。
为期两天的会议结束之际,墙上挂满了草案、图表和灵光闪现的新主意。总结的时刻到了,约翰拿着记录本站了起来。“我们要说的就是这些,”约翰举着记录本说,“简单就是力量。”他在白板上写下这几个红色大字后,结束了自己的总结。
约翰抓住了我们提升工作效率的一个关键。无论做什么事情,我们都应当树立这样一个信念:简单就是力量。
通用电气公司的前任CEO杰克?韦尔奇认为,最简单的方法就是最好的方法。曾任苹果电脑公司总裁的约翰?斯卡利说过,“未来属于简单思考的人”。如何在复杂多变的环境中采取简单有效的手段和措施去解决问题,是每一位企业管理者和员工都必须认真思考的问题。
张强是某电子科技公司的一名测试员。公司新近开通一项新业务,按照以往的惯例,业务开通前不可避免的需要进行大量的业务费率测试、功能测试等。如何最有效率的完成业务测试,并保证尽可能的覆盖现有业务,成了他与另一位同事争论的焦点。
同事主张将所有现网的业务都进行一次测试,如果人不够,可以加人,测试工作量大概为8人小时,这么做的目的在于免得以后出了问题,反过头来一看是因为我们没测而承担责任。张强则主张分析业务的系统实现特性,有针对性的进行业务测试。他认为这个业务是原有业务的延续,重新从头进行测试没有什么必要,简单抽测即可,而应该将更多的时间和精力放在业务功能测试等方面,免得出现真正的测试漏项。
最终,经过多次争论,同事最终同意了张强的意见,工作效率比以往的任何测试都提高了一倍,为此,公司领导在全体员工大会上对他们进行口头表扬,号召大家学习他们这种敢于创新、抓住关键环节解决问题的意识和能力。
简化工作是一种提升工作效率的重要方法。它可以帮我们把握工作的重点,集中精力做最重要或最紧急的工作。在高强度的工作条件之下,我们如果不能理清思路,以复杂问题简单化的思路来开展工作,有针对性地解决重点问题,最初制定的各项目标就难以实现。
企业管理者要想充分利用奥卡姆剃刀,让执行高效起来,有以下几种方法可以借鉴:
恪守简单原则,将简单观念贯穿于工作的过程中;
清楚了解工作的目标与要求,可避免重复作业,从而减少发生错误的机会;
懂得拒绝别人,不让额外的要求扰乱自己的工作进度;
主动提醒上级将工作排定优先级,可大幅度减轻工作负担;
报告时要有自己的观点,只需少量但足够的信息;
过滤电子邮件,回邮精简;
7、当没有沟通的可能时,不要浪费时间;
8、专注于工作本身。
(本章完)
第48章 1公司最大的财产是人才
第八卷人才战略卷 将有五德,不当光杆司令
1公司最大的财产是人才
    在人和战争结果的关系上,孙子兵法特别看重人的作用。没有人,就不会产生理想结果。因此,孙子不仅针对将领提出五德标准,而强调人才任用是将领最为重要的事。人才是胜利之源,不能使用出色的人才为公司斩荆披棘,任何公司都会一败涂地。
孙子说:“夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。”(《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说:“将帅是国家的左膀右臂。考虑缜密周详,则国家必然强大;考虑疏漏失当,则国家必然衰弱。”将帅左右着国家的命运,是国家最宝贵的资源。同样,左右企业命运的不是企业家本人,而是企业内部是否有足够多的人才,所以,公司最大的财产是人才。
美国西南航空公司的创始人赫布?凯莱赫的管理信条是:“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展也不是一帆风顺的,它成立不久,就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择:要么卖掉飞机,要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有4架飞机,这可是公司的全部经济来源所在啊!但是赫布?凯莱赫的做法却是出人意料的,也让所有员工大为感动:他决定卖掉这4架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润,但我不会选择这样做。”他说,“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候,我都会将员工放在第一位,这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机,员工都很乐意遵守,没有一个人有怨言。在西南航空公司,雇员的流动率仅为7%,是国内同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时,会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短32年内,西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工,已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模,成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。
将员工放在第一位。人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看,无论企业领导人具有多大的能力,取得多大的成功,企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中,是他们主宰着企业的命运。
1927年,天灾人祸频频发生,松下惟一的儿子夭折。接着是令人恐惧的金融危机,与松下电器交往的15家银行倒闭,一下子把松下推向山穷水尽的困境。松下吃不下饭,睡不着觉,本来就体弱的他,终于病倒了。
在松下休养的时候,一天,两位主管看望病中的松下。“事情是这样——”井植与武久小心翼翼地说道,“我们也不忍心裁员,可是,现在这窘境不减产、裁员,公司会因周转不灵而破产。”
“真的就没有办法了吗?”松下站了起来,指着井植与武久说道,“你们想想,裁员一半就能使公司起死回生吗?公司最宝贵的是什么?是员工!工厂设备都能用钱买到,只有人才用钱买不到,人才是以心换心得到的。若不景气就裁员,把员工当包袱摔出去,以后公司再发展,谁还愿意来我们松下电器工作呢?”
“听着!”松下提高嗓门说道,“我们作为公司高层,就应该在这时期与全体员工同舟共济,共度难关!人心难买,懂吗?”
井植与武久说道:“明白了,我们取消裁员计划。但是,那些堆积如山的滞销品怎么办才好?”
松下果断地做了如下五点指示:
①不裁减一名员工。
②自即日起公司产量减半。
③为配合产量减半,自即日起工厂的员工实行半日生产制,但领全日工薪。
④工厂的员工空余的半天,配合销售部门,积极去推销库存品。
⑤全体员工自即日起取消所有假日,一起尽全力把库存品及产品推销掉。
井植与武久返回大阪,立即集合所有的员工,宣布了老大(员工对老板的昵称)松下幸之助的指示,并当场把原先拟定的裁员名单烧毁。
一时间,员工掌声雷动,热泪盈眶,高呼:“松下电器万岁!”全公司上下,员工情绪高涨,不景气带来的惶恐气氛一扫而光。
由于全公司员工的倾力推销,不但没有了库存产品,生产出的产品还不够销,创下了公司历年来最大的销售额。公司转危为安,又恢复了往日蒸蒸日上的气象。
公司最大的财产是人才。若公司景气,便大量雇人,不景气时,又大量裁员,这其实是一种不负责任的态度。这样做不仅不利于人才的培育,不利于公司长远发展,也是对于人才的不尊重,当然更无法有效地留住人才。
拥有雄厚的人才储备是企业可持续发展的关键,人才的积累会给企业带来源源不断的生命力。如果企业不注重人才的培养和储备,一旦遭遇员工离职,企业往往会陷入困境,“临事用人”甚至无人可用,这样的结果会导致企业的正常运营出现断链。
只有将员工与公司结为一体,共存共荣、共同进退、患难与共,才能激发员工对企业的热爱之情,树立强烈的公司意识,用心于所服务的公司。
(本章完)
第49章 2让每个人都产生三倍效用
第八卷2让每个人都产生三倍效用
孙子说:“兵非贵益多也。”(《孙子兵法.行军第九》)在孙子眼里,打仗并不是兵越多越好。这句话反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。对于企业而言,如果组织结设置不当,就会因机构庞大发生冗员过多现象,影响运转效率。最好的方法是使组织结构保持精简,使每个人都能发挥出三倍的效用。
日本来岛集团下属有180家公司,全以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合而为一,最能体现出其员工的劳动状况,即“一人三用”。这就是说,一个人最少要负责三项工作,当然,要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种,在来岛船坞的2万人中,大部分都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。
例如:片上久志名片上写的是“来岛船坞业务部”,其本行业务的内容包括总务、人事和福利等。通常他告诉别人“我负责员工全部职责”,但他的名片所载明的职责却非其本行,他所担任的是某餐厅的经理业务。
经理并非只是偶尔到店里露露面、查查账,而是必须担负一切责任。举凡土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、订定菜单、购买材料、选录人员、价格设定、广告宣传以及其他各种手续,全由经理一人负责。虽然他本身不负担资金,但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。
片上久志虽然只有30岁出头,但却有极丰富的工作经验。数年前,他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事,并负担太平工业再建的重任。当时的太平工业只是一个造船工厂,还称不上是公司。因为该处只有造船者,没有直接部门。由于当时来岛集团刚接收了这个工厂,需要对外联系人员,于是选择了片上。
片上虽没有任何头衔,事实上却具有左右组织的力量,相当于业务部长的权限。虽然在太平工业中也有厂长、部长,但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称,监督责任权则在片上。
这样,在工厂片上一人独掌众务,如薪资、银行交涉、包工管理、采购、劳工协商、官方交涉、船主接洽等皆为其职责所在。因此他的能力被强迫性提高,两年后再回来时,其能力已有相当惊人的发展。但这并不是表示片上具有特殊才能,继片上之后,每2~3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说,片上只是来岛之中极普通的一名员工。
来岛集团的领导人认为,一个人一直呆在同一部门,所学终究有限,因此在一段时间后每个人都必然要做机动性调动。目的不在排除某些人,而在使人人不断获得新的经验。等他再调回来时,就可以担任比原来更高级的工作。
在来岛集团,社长的司机兼任接待这也是正常的,也充分体现出一人多用。坪内寿夫没有专职的司机,开车的司机是集团治下太洋计程车行所属,因此司机的本行是每日载运许多不特定的客人。而这个人只是社长三个司机中的一个。当坪内叫车时,三个司机轮流替他驾驶。坪内的座车是1971年型的奔驰,也属太洋计程车行的营业车,平日仍以客人优先,只有车空时坪内才使用。
开干部会议时,一般社长专用车在这种时候是待命到下午5点会议结束,但坪内的司机则不然,他利用这段时间协助装配500份便餐,下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙,因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场,我呆在那儿也是闲等。”司机这样答道。
一般情况下,计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作,应由专人负责。但因为司机是来岛集团的一分子,所以兼任三职。对此,坪内寿夫说:“我们集团中不需要专家,要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅,就是要他开拓视野,在关于如何提供客人物美价廉的服务上,造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”
来岛集团的用人方针为“一个人当三个人用”,把每一个人都培养成“多面手”可以胜任不同的工作。
一人多用。对企业来说,可以用少而精的员工来完成需要更多人才能完成的工作,在不影响工作效率的同时,降低雇用成本。
著名通讯品牌索爱的培训就是将员工朝着“全能战士”方向去培养。索爱员工培训不仅要培养员工的学习能力,还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴,还包括商业经营的基础内容。在有些公司,技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱,每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来,技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然,财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。索爱要求员工掌握全面性的知识,目的在于使员工具有更强的工作能力。
千万不要以为人才越专越好,分工越细化越好,一人多用,也可为企业管理运营带来意想不到的好处。
(本章完)
第50章 3尊重人才才能赢得人才忠诚
第八卷3尊重人才才能赢得人才忠诚
孙子说:“君命有所不受。”(《孙子兵法.九变第八》)意思是说:“君主的某些命令也可以不接受。”在孙子眼里,将领要在必要的时候坚持自己的意见。与处于后方的君主相比,将领身处一线,意见自然客观、权威。我们从管理者的角度来理解这句话,管理者如君主,人才如将领,管理者要尊重人才的意见。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事,他常常对周围的人说起 一则令他终身难忘的故事。
一次,一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田,当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田看,“总经理,您看,这个车型太棒了,上市后绝对会受到消费者的青睐……”
罗伯特看了看本田,话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲,急忙抬起头叫了声“罗伯特”,可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。
第二天,本田为了弄清昨天的事情,亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后,第一句话就是:“尊敬的总经理阁下,我已经买了返回美国的机票,谢谢这两年您对我的关照。”
“啊?这是为什么?”
罗伯特看本田满脸真诚,便坦言相告:“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前,我提到这个车型的设计很棒,而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的,但是您当时却没有任何反应,而且还低着头闭着眼睛在休息,我一恼就改变主意了!”
后来,罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司,受到了高层领导的关注,新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事,本田宗一郎领悟到“听”的重要性。他认识到:如果不能自始至终倾听员工讲话的内容,不能认同员工的心理感受,就有可能会失去一位技术骨干,甚至是一个企业。
认真地倾听是尊重员工的表现。现在企业间的竞争,主要体现在人才之间的竞争。尊重员工不仅是提高企业整体竞争力上最为重要的一环,也是保证企业实现可持续发展的动力之源。
因为尊重员工,才能充分调动员工的创造性和主人翁精神,从而使企业积聚巨大的竞争能量,在促进员工实现企业内部绩效优化的同时,在外部市场上实现经济效益最大化
在微软这个计算机软件帝国里,对人的尊重被放在了首要位置。每一个细节都体现着对员工的重视。为员工提供自由表达的机会,微软设立了个性化的办公室,设立了弹性工作时间,虽然他们的价值观没有任何的口号和标语,也没有像英特尔那样印在每一位员工的名牌上,但是他们的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。
每一位员工都对自己的本职工作有着强烈的兴趣,他们各司其职又高度合作。他们通过不断的创新来体现个人价值,也对企业发展形成推动力量。所以在微软公司,每一位员工都在为实现个人价值、追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力着。尊重员工,创造“和”的氛围,为微软带来强大的“软”实力。
真诚地关心人才,尊重人才,与人才结下深厚的感情是留住优秀人才的关键手段。
留住优秀人才并不是一件十分困难的事。只要经常在工作中、生活上营造公正平等、愉悦融洽的环境与氛围,有福同享、有难同当,使他们能在你的领导下有一种自我价值的成就感,人才便会忠心地在你手下勤奋地工作,回报于你。
惠普公司对员工的关怀一直有着很好的口碑。惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难,而且尽一切努力与员工有福同享。
野餐会是让员工有福同享最具代表意义的形式。惠普公司创始人休斯特和帕卡德都认为,野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。20世纪50年代初,惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地,把其中的一部分改建成娱乐区,可供2 000多人举行野餐,这个地方还可以在全年中接待惠普的员工及家属来此露宿,并将它命名为“小盆地”。
每年野餐会时,惠普公司为员工们提供纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等。公司购买食品和啤酒,员工自助餐厅的师傅们烧烤牛排和汉堡包肉饼,其他需要的物品则由员工自备。休斯特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去,并与员工进行交流。
这项活动很受员工欢迎,因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。在科罗拉多,惠普在埃切特斯公司旁边的落基山地里买了一些地;在马萨诸塞州的海边也买了地;在苏格兰,惠普公司买了一个小湖泊,是公司员工垂钓的好去处;在马来西亚,惠普公司拥有一幢海滨别墅;而在德国南部,惠普公司则购买了适于滑雪的山地。
现在,惠普公司游乐区已经扩大到全世界二十多个,全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区,都可以预先约定,在一定日期内,以极少的花费遍览湖光山色。
尊重员工并不是要求管理者放弃所有的规则和制度,相反,应该保持必要的原则性。
美国著名玛丽﹒凯化妆品公司的成功曾经被世人认为是个奇迹,在谈到自己的成功经验时这个公司的总裁玛丽?凯说:“我管理的金科玉律是:你们希望别人怎样对待你,你们就怎样对待别人。”她认为最重要的是要让员工感受到你在尊重他们,不过,在如何尊重这一点上,玛丽﹒凯却有自己的理解,她认为尊重人绝不应该是无原则的,对一个表现出明显缺点的员工,一味迁就和让步就等于毁了他,这时候,严厉和原则倒往往是一剂良药。
在实施尊重管理过程中,企业管理者要强调员工的重要性,并尽可能弱化自己,采用柔性的管理方式,把每一位员工都放在十分重要的位置上;管理者既要“少管理”,又要“管得住”;既要让员工感受到充分的尊重,又要促进企业的长远发展。尊重是赢得人才忠诚的重要管理手段,只有充分尊重人才,人才才会以忠诚的态度回报给企业。
(本章完)
第51章 4卓有成效的管理就在于使用出色的人
第八卷4卓有成效的管理就在于使用出色的人
孙子说:“卒强吏弱,曰驰。”(《孙子兵法.地形第十》)士卒强捍而军官懦弱,结果造成战胜失败,这在孙子眼里叫做“驰”。无能的将军只会出失败的主意,谁还会听他的指挥呢?军队失去了统一的指挥和号令,必然处于松散的状况,在战争中失败是必然的。所以,卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。
2008年,比尔?盖茨想要收购雅虎,当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时,比尔?盖茨的回答令人惊讶:“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率,而是雅虎的工程师。”他表示,这些人才是微软未来扳倒google的关键。
比尔?盖茨将人才当成公司最重要的财产,他曾说:“如果把我们顶尖的20个人才挖走,那么,我告诉你,微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔?盖茨认为,一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才,特别是聪明的人才。
与马云的“只用普通人”不同的是,比尔?盖茨“不雇佣笨蛋”,他只招募最优秀的人才。早在微软公司刚创立的初期,他就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才,他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期,因为认识的人有限,他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球十二万份多的求职申请,比尔?盖茨仍不满足,他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软,因而会使微软漏掉一些最优秀的人。
所以,不论世界上哪个角落有他中意的人才,比尔?盖茨都会不惜任何代价将其请到微软公司,如微软公司最重要的领导和产品研发大师Jim  Allchin就是一个例子。
最初的时候,比尔?盖茨通过朋友多次联系他,请他加入微软,Jim  Allchin都置之不理。虽然后来禁不住比尔?盖茨的再三邀请,Jim  Allchin终于答应面谈。但是一见到比尔?盖茨就毫不客气地批评说:“微软的软件是世界最烂的软件,实在不懂你们请我来做什么。”
比尔?盖茨不但不介意,反而谦虚地对他说:“正是因为微软的软件存在各种缺陷,微软才需要你这样的人才。”Jim Allchin被比尔?盖茨的虚怀若谷感动,终于答应到微软工作。
管理学教授蓝多?依?佐斯在《微软模式》中说:“盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报,这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因,然而人们都有意识地忽略了这一点。”
新闻记者蓝道?史卓斯也说:“当我近距离检视微软的运作时,震撼我的不是这家公司的市场占有率,而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察,微软不像昔日的IBM那样,在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子,而是‘思考’彻底地渗入微软的血脉,这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
几个真正出色的能人抵得上1000个普通的员工,就好比孙悟空一个人就能抵上千的虾兵蟹将。微软聚集了一大批顶尖级的聪明人,这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超,终使比尔?盖茨成为了世界首富,微软成了全球发展最快的公司之一。
比尔?盖茨预测,百年之后,在计算机网络走向衰落的时候,必将是生物工程兴起的年代。那时的微软,生物工程将是其主营业务。比尔?盖茨相信不管时代发生怎样的变迁,微软公司都能持续兴旺,因为“重要的天然资源是人类的智慧、技巧及领导能力”,微软只要坚持大力网罗一流人才的传统,就可以进军世界上任何一块领地或行业。
柯克和小沃森是老对手,IBM的上上下下都是知道的,柯克刚刚去世,所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为,因此他破罐破摔,心想与其被小沃森赶跑,不如自己先辞职,这样还能够走得体面些。
有一天,IBM的总裁小沃森正在办公室里,伯肯斯托克闯了进来,并大声嚷道:“我什么盼头都没有了!干着一份闲差,有什么意思?我不干了!”
现在的小沃森与当年的老沃森一样,脾气都非常暴躁,如果一个部门经理这样无礼闯入,按照平时的习惯,他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是,小沃森不但没有发火,反而笑脸相迎。
从这一点来看,小沃森不愧是用人的专家,他知道什么时候该发火,什么时候不该发火,对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道,伯肯斯托克是一个难得的人才,比刚刚去世的柯克还要胜过一筹,留下来对公司有百利而无一害,虽然,他是柯克的下属,是柯克的好友,并且性格桀骜不驯。
小沃森对伯肯斯托克说:“如果你真的有能力,不仅在柯克手下能够很出色,在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平,你可以走人,如果不是这样,那你就应该留下来,因为IBM需要你,这里有你发展的空间。”
伯肯斯托克扪心自问,觉得小沃森没有对他不公平的地方,并没有像别人想像的那样——柯克一死就收拾他。于是,伯肯斯托克留了下来。
事实上,小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面,曾遭到公司高层的极力反对,只有伯肯斯托克全力支持他,正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力,IBM才能渡过重重难关,才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说:“挽留伯肯斯托克,是我最有成就的行动之一。”
小沃森不仅留下伯肯斯托克,而且还重用他,在他执掌IBM帅印期间,他还提拔了一大批他不喜欢,但是具有真才实学的人。
他后来回忆说:“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人,那些讨人喜欢的人,可以成为我一道外出垂钓的好友,但在管理中却帮不了我的忙,甚至给我设下陷阱;相反,那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人,却精明能干,在工作上对我推心置腹,能够实实在在地帮助我,如果我把这样的人安排在自己身边,经常听取他们的意见,对自己是十分有利的。”
管理的根本目的就在于实现预定的管理目标,把事情办好。为此,当然要讲究用人方法,这种时候不应该把个人好恶带到工作中,否则只会导致人浮于事,影响管理目标的实现。
小沃森之所以屡屡起用他并不喜欢的人,其根源就在于他明白一个出色的人所发挥的作用远远要超过一大帮庸才。使用极为出色的人,是快速达到预定管理目标的捷径。
(本章完)
第52章 5管理人员必须是专家
第八卷5管理人员必须是专家
孙子说:“料敌制胜,计险隘远近,上将之道也。”(《孙子兵法.地形第十》)在孙子眼里,正确判断敌情,考察地形险易,计算道路远近,这是高明的将领必须掌握的方法。也就是说,管理人员必须是专家。
如果微软公司内部没有合适的人选,比尔?盖茨会到别的公司去“挖墙脚”。只要看中了一个人才,比尔?盖茨会不惜一切代价把人才招至麾下。
我国有刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的故事,而在比尔?盖茨身上也发生过一件类似的事情,那就是去请史蒂夫?鲍尔默进入微软公司,只不过比尔?盖茨没有刘备那么张扬,来得更自然而已。
比尔?盖茨的强项在技术方面,对管理没有多少经验,且并无兴趣,他的合作伙伴保罗?艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多,激情的技术天才感到他们越来越需要一位精通管理的人才来统帅整个公司。为此,比尔?盖茨想到了他的校友,交际高手史蒂夫?鲍尔默。
在哈佛,盖茨和鲍尔默是最要好的朋友,他们彼此了解对方的长处,也都是聪明人,在很多问题上都有共同的看法。
1979年,史蒂夫?鲍尔默到西雅图来看盖茨,盖茨对他说:“你来微软公司吧,我们需要一个经理。”史蒂夫?鲍尔默当时说:“还需要考虑考虑”。
1980年初,比尔?盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问,再一次劝说他为微软公司工作,但鲍尔默仍在犹豫。
为了请动史蒂夫?鲍尔默,比尔?盖茨把父母也动员起来,让他们出面做说服工作。最后鲍尔默终于答应了比尔?盖茨,但是,他说手边的事还没有处理完,至少要等到夏天。
到了夏天,史蒂夫?鲍尔默果然来到微软公司,在这里,他的年薪是5万美元,职务是总裁助理。盖茨还让鲍尔默拥有微软5%的股权。
史蒂夫?鲍尔默一上任,就把微软公司改革成了横向组织,建立了9个部门。每个部门按同样方式构成:一个产品部经理,一个开发部经理,一个程序部经理。每隔6个月,公司集中检查考核所有部门的工作。
经过史蒂夫?鲍尔默这一番部署,微软公司不但扩大了知名度,增强了销售量,各项工作也有条不紊,进展神速。特别是采纳鲍尔默的建议,微软公司实现了股份上市,源源不断的股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象,成为了世界级的著名软件公司。
微软上下遍布着优秀的管理人员,他们虽非完美无缺,但无论如何都远远超过了许多公司的平均水平。原因很简单,做微软管理人员的主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比,管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。比尔盖茨要求任何管理人员都必须是某一领域的专家。
这一原则被运用于公司上下,包括比尔?盖茨在内,他是一名优秀的程序员、营销员、促销员,同样重要的是,他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达,并将继续基于其竞争者的损失而发展的原因。其他公司包括IBM在内都把销售人员提升到最高管理层,而微软只提升程序员,因此每一场战役微软都能打赢。
管理者如果不是行家,如果不了解下属的工作,那他就无法有效地管理他们。
首先,对不懂行的管理者,做具体工作的下属不会表现出太多的尊重。无论对错,人们都不可能重视外行的观点。
其次,如果管理者不会做具体工作的话,不能制定出最富有成效的决策。决策自然应该来自最精通的人,同样的,他往往也应该是对问题抓得最准确的那个人。外行人制定的决策往往是事倍功半,最终会受到抵制。
第三,如果管理者不懂行的话就不会了解下属的工作状况。他们会一直被蒙在云山雾海中,直到产品真正交付使用的那一天。
在很多企业中,由于管理者不懂技术,或者不是技术专家,管理意见缺乏权威而不被认可,技术人才与管理人员之间的关系紧张,结果造成优秀的技术人才流失。为了避免外行领导内行现象的发生,有两条可以实现的途径:
一是管理者自我转型途径。管理者要向专家型转变,应随着信息时代的变化由经理型管理者渐渐转变成为当代信息革命中的专家型管理者。专家型管理者会使企业抢占竞争制高点。在企业内部,一个得力的专家型管理者的存在,足以使企业在信息革命中反败为胜。
二是起用专业人才担任管理任务。许多公司的中高层管理人员是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务,是公司内比较合适的管理人员人选。但这些技术骨干没有管理经验,有的还不具备管理素质,上任时往往显得力不从心。这就需要在提拔技术骨干时要进行管理培训,人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
(本章完)
第53章 6让权是留住人才的一大法宝
第八卷6让权是留住人才的一大法宝
孙子说:“将能而君不御者胜。”(《孙子兵法.谋攻第三》)意思是说,将领能够精通军事而君主不乱发意见,这样的军队就能在战场上获胜。这句话的核心思想是要求领导者要充分放权,不要对被领导者不放心,要敢于放手。
一个大型酒店的老板,由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友,于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天,见到的基本都是硕士、海归、博士等酒店管理人员,他们对这位吹长笛的代理老板很不屑,说:“你一个吹长笛的懂什么,凭什么管理这个酒店?”这位长笛老板回答:“我是不懂什么,我只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱!”
这个回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂,他只需懂一件事:如何放权给最合适的人。这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么,他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责,他整日好像什么都不干,但是酒店却经营得很好,并没有因为老板的入狱而出现停止。放权,让这家酒店持续行驶在正确的航道上。
对于企业管理者而言,把工作交给下属,这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成,才能提高下属的知识和工作技能,从而给自己留出更多的时间进行管理工作,将自己成为一名卓越的管理者。
名人经纪公司被华纳制片公司兼并后,该公司经理亚瑟利受华纳总裁罗斯之邀,出任华纳制片公司的执行总裁。上任之初,亚瑟利就对罗斯说:“一般由董事会插手经营的公司都是亏损累累的。原因就在于他们不懂得如何判断剧本的好坏,如何节省拍摄费用,如何选择导演与演员。他们只知道不亏损就行,但最后总是不得不投入大笔资金却无法收回。这些事你也不如我清楚,你必须得让我全权负责,让我既有用人权又有资金调动权。如果我用不好你给予的权责,你可以随时叫我滚蛋!”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件,而且从此以后将此作为时代华纳公司用人的一条最高准则。
亚瑟利上任后,大刀阔斧精简机构,解雇了一大批无事可做的职员,提前解聘了一些没有发展前途的演艺人员,并出人意料地雇佣了因我行我素曾被几家公司辞退过的盖利担任制片人,原因很简单:盖利出点子就像开水龙头般容易。
亚瑟利和盖利携手合作,网罗了许多电影界的优秀人才。在他们的全力推动下,使处在萧条背景下的华纳制片公司一花独放,很快走上了快车道,并迅速崛起。
在时代华纳公司里,罗斯对各部门的主管绝对委以全权,绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式,让他们随心所欲地在自己所管辖的天地里充分发挥才干。他还经常告诉各部门主管,为了做事而犯错误是免不了的,但不要太过分。他还再三告诫他们,不要把各自的部门当成总公司的附属,要像自己独立拥有的公司一样对待,这样才能放开手脚大干一场。
罗斯说到做到。公司无论景气与否,无论亏损或盈利,他都永远是各部门主管的忠实支持者。在总公司开会时,大家可以畅所欲言,自由发表看法,甚或争得面红耳赤也没关系。正如华纳宣传部门主管弗里德曼所说:“在其他公司,你可能担心什么时候不小心触怒了老板,因而时时战战兢兢。而在华纳,完全像个大家庭,你永远不必有被炒鱿鱼的顾虑,也不必要刻意去讨好老板。正因为如此,每每有其他大公司要我改弦易辙时,我脑中闪过的第一个念头就是‘我如何向罗斯交代?’”
罗斯的这种人事管理方式就像封建时代的君主式管理,他给以各主管封地,除了委任主管外,对于他们在封地内干些什么,则绝对不加干涉。正因为这样,华纳的主管们都成了自由领主,自主权成为他们选择职业的先决条件,而这种条件只有华纳能够提供。
正因为如此,这些人成了罗斯的忠实信徒,同时他们也把罗斯当成了坚强的靠山。在时代华纳后来的岁月里,当罗斯的控制权受到挑战时,率先起来反对那些挑战者的就是这些部门主管,他们异口同声地表示:罗斯就是公司,公司就是罗斯,公司不能一日没有罗斯。
当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因管理人员内部矛盾纠缠不清,不少出色的经理人员纷纷跳槽,而导致元气大伤之际,华纳却犹如坚固的磐石,不但没有一个主管跳槽,而且吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟华纳。
人才都是渴望获得较大表现空间的人,授权可以营造出一种信任,使人才相信,他们正处在企业的中心而不是外围。获得授权的人才知道,他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样他们的潜能就会被激发,使他们表现出决断力,勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。这种工作氛围将会使他们对公司产生信赖和归属感,从而表现出极高的忠诚度。
(本章完)
第54章 1爱出者爱返,福往者福来
第九卷团队管理卷 上下同欲,不使组织有罅隙
1爱出者爱返,福往者福来
    孙子兵法强调人的主观能动性以及团队和谐的价值。孙子的上下同欲思想为企业管理者提倡内部和谐、培养团队精神、重视情感管理手段的运用、使管理更具有艺术等各个方面提供了重要的方法性指导。对于企业而言,只有注重团队建设,企业才能获得惊人的合力。
孙子说:“视卒如爱子,故可与之俱死。”(《孙子兵法.地形第十》)意思是说:“对待士卒象对待自己的儿子,士卒就可以跟他同生共死。”企业要学会爱,最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。
员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系,还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管者把员工当作自己的亲人一样看待,在一种融洽的合作气氛中,让员工自主发挥才干为企业贡献自己最大的力量,创造最好的效益。
张瑞敏在接受《中国经营报》的记者采访时曾说到自己的管理体会:“我到海尔以前(1984年前)在青岛市家电公司工作,再往前是在工厂。我是老三届,毕业之后就进入工厂,从工人开始做起(1968年进厂)。我当时对管理根本就没什么认识,现在回想起来,那时体验最深的是,上下级之间最大的问题就是没有一种信任感。其实在我自己做了管理者之后,我想最重要的就是‘被管理者最需要管理者对他的信任,反过来说,管理者其实也非常需要被管理者对他的信任’。当时,有一件事给我印象非常深感触也很深,那时全国在搞一个‘推广华罗庚的优选法’运动。全国搞这么一个运动,宣传推广、办学习班,之后又要贯彻、学习,还要有成果。工人那时对‘推广’感到很新鲜,有的也想在实践中搞一些,但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求‘必须马上出成果’,结果贯彻没几天就开始统计‘成果’了,后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到(上级)像演戏、开玩笑一样。
“从这件事联想到其他事上,结论就是:‘所有干的事都可能是假的。’被管理者和管理者建立不起信任,所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后,在这点上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情,如果你做不到就不要说;能够做到什么程度你就说到什么程度,或者说你说到什么程度就必须做到什么程度’。”
海尔讲究对待员工要“三心换一心”:解决疾苦要热心,批评错误要诚心,做思想工作要知心,用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。
海尔有一个运转体系,专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了许多员工自救自助形式的援助队,员工人手一册《排忧解难本》,如有困难,只要填一张卡或打一个电话,排忧解难小组会随时派人解决。在海尔,这被称作“上班满负荷,下班减负荷”的排忧解难工程。
工人肖同山1994年5月4日患脑出血住进医院,不巧他母亲也病卧在家,还有一个两岁多的小孩,他妻子一个人要顾三头,无论如何应付不了。正在万般无奈之时,海尔从生产一线抽调人昼夜24小时护理他,让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事还送去了钱和食品,不断到医院和家中探望。他妻子不禁写信给公司讲出了心里话:
“我从没想到丈夫的病能够牵动公司上下那么多的人,因为他只是一个普通员工,对单位还没做出什么贡献。他受到这样无微不至的关怀,不仅让我感动不已,也让病房其他病人称慕不已。大家都说,在市场经济的冲击下,人间的这种真情已经不太多了。肖同山出院返单位该怎样干,我们心里都很明白。”
孟庆祥原是海尔冷柜公司三车间的运输工,他自小不幸成为聋哑人。1994年6月父亲突然去世,孟庆祥是家中的独子,要料理父亲的后事。可他一个聋哑人,又能如何料理呢?看看床上年老多病的母亲,再看看同是聋哑人的妻子以及年幼的女儿,孟庆祥茫然不知所措。要独自处理好这一大摊事,对孟庆祥来说,真比登天还难。
孟正在犯愁时,厂里来人了。当时的车间主任苏恒君、厂工会委员钟华、班长郑庆国等全来了,带来了全体员工的慰问。由于情况特殊,时间紧急,苏恒君等人一手包办了丧事,办得井井有条。目睹眼前的一切,孟庆祥一家激动得泪水不止,老母亲不住地给孟庆祥比划着:“儿啊,你可得好好地工作!”
一位名叫姜鹏喜的出租车司机讲了他的故事。他说他是一名海尔人的家属,从他妻子那里感受到海尔人的能干、肯干,企业的向心力极强。可他不明白这一切动力从何而来。有一次他妻子拿回一本厂里发的《排忧解难本》,说这是企业为员工办的好事。他心里想:凭这小本子就能排忧解难?现在哪个单位不是多一事不如少一事,谁愿管闲事呢?可后来他家遇上一场暴雨,屋顶漏了,准备找个维修队,跟妻一商量,妻子说不用,有排扰解难小组。没想到第二天上午排扰解难小组的师傅就来了,像在自己家干活一样,半天时间就修好多年失修的老房子.姜鹏喜只付了点材料费,感动得一句话说不出。经历了这件事,他对海尔彻底服了气。他投书《海尔人》,说:“得人心者得天下。海尔凭着对用户的厚爱赢得了市场,而企业解除了员工的后顾之忧,员工都全身心地投入到工作中,我真正理解了妻子上班不肯迟到一秒的原因。”
张瑞敏读后批示:“这篇小文情真意切,很感人,值得一阅。字里行间给了我们一个启迪:想要员工心里有企业,你的心里就必须时时刻刻惦着员工。要让员工爱企业,企业就首先要爱员工。因此,我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的的措施,并持之以恒,不流于形式。如果能使每一个海尔人都愿奉献自己的爱给海尔,那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐!”
从1997年3月开始,海尔组织一批批海尔员工亲属参观海尔园,让他们亲身感受海尔的工作环境,对自己的亲属在这里工作感到放心和自豪,对一些亲属平时加班多、干家务少也多几分理解和支持。海尔员工说,让“大后方”上“前线”看看,就能稳定他们的思想。
“严是带兵之道,情是带兵之本”,带兵需要真情,这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着“报恩”的传统美德,“受人之恩,终身必报”,“滴水之恩,涌泉相报”。企业家关心爱护员工,员工肯定会给予足够的感激和报答的。企业家越是关心、爱护员工,员工们就会更加拼命地为企业效力。
“爱出者爱返,福往者福来”。给人以爱,赐人以福,而最终爱心和福祉又会回到企业身边,何乐而不为?
(本章完)
第55章 2树立诚信是高明的管理策略
第九卷2树立诚信是高明的管理策略
孙子说:“将者,智、信、仁、勇、严也。”(《孙子兵法.始计第一》)在这里,孙子明确提出了一个优秀将领应该达到的标准,而其中的信就是指将帅在治军上的信赏明罚及由此生成的威信。将帅只有树立了威信,才能得到士卒一贯的服从,在战时才能真正做到军令如山,从而最大限度地提升战斗力。在管理上,树立威信是一种极为高明的管理策略。
威信既不是权力和威望的简单相加,也不等同于权力。权力是一种具有强制性的、使人不得不服从的力量;而威信则是通过令人信服的威望、影响力发生作用的。威信是社会对某个人或组织所起作用或所做贡献予以承认的一种特殊尺度,是对个人或组织活动结果的社会评价。在情感状态的基础上,群众会自觉地服从管理者的指挥,接受管理者的影响。
威信是以精神感召力、影响力、凝聚力等使人信服的力量为前提,通过社会或组织赋予的权力来影响和改变他人思想和行动的一种支配力量。
作为企业组织的管理者,你可以运用权力,但不能控制一切。复杂的控制制度并不一定能保证你得到理想的成效。你必须在下属面前树立起威信。
井植薰是日本著名家用电器制造公司——三洋电机株式会社的创始人之一。曾在他的二姐夫松下幸之助创建的松下制作所工作,为松下立下许多汗马功劳,也培养了他超凡的经营管理才能。
1931年,井植薰就被任命为松下电器制作所的主任。井植薰由于在第一工厂的出色表现而被任命为第八工厂的厂长。
第八工厂以收购干电池为主,工人的素质普遍很低,生产方式也非常落后。管理这样一座工厂对井植薰是一次非同寻常的考验,何况全厂没有一个他认识的人。
到厂的第一天,厂里的一帮黑脸大汉就给他来了一个下马威。这些人因为工厂劳动保护条件差,加上长期与制造电池的原料黑铅和锰矿粉接触,又没有环境意识,所以人人都把脸熏得漆黑。他们根本不把白白净净的井植薰放在眼里,当面嘲笑他是个白脸小和尚。而井植薰对此毫不在意,他首先想到的却是要把生产搞上去。
但由于工人对他有抵触情绪,所以井植薰工作开展得很困难。这时他如果只以厂长的名义去发布命令,以势压人,很可能会激起更大的对抗,以致最后一败涂地。
于是他一方面向工人们宣传流水线的诸多好处,一方面想尽办法化解大家在情绪方面的抵触。从小练就的喝酒的海量这次帮了他大忙。在工人们中间都认为能喝酒的男人是真正的汉子,而真正的汉子才值得大家尊敬。了解到这些情况后,井植薰厂长便开始常同工人一起喝酒,而且表现出很能喝的派头。
有一次他对几个工人颇有威信的人说:“今天咱们放开喝,谁最后一个醉,今后就要听谁的。”喝酒其实也有不少学问。刚刚干完一天活马上空着肚子喝酒,没几口准得醉倒。有些人也知道这个道理,就吃得饱饱的再上阵,但往往醉得更厉害。而井植薰却有自己的心得,那就是饮酒之前喝大量的水,酒精会随水分的排泄而加快排出体外的速度。
一个是有备而来,一个是仓促上阵,自然胜负立判。几个回合下来,工人们开始服这位新上任的白脸厂长了。不干则已,干就干到底。不久,他又邀了5个最爱喝酒的工人一起比赛。结果又是他赢了。
从此以后,这帮黑脸大汉个个都服了他。抵触情绪一消失,干劲自然就高了,管理对路又上下齐心,生产很快搞了上去。
这件以酒服人的事连井植薰自己也津津乐道。他的海量使得曾为船老大的父亲也未可知。而第八工厂电池产量的快速上升刺激松下电器制作所的“乐声灯”产量增加却成了不争的事实。
自从降伏了那帮黑脸大汉后,井植薰的工作越干越欢。
领导并不是依靠手中权力强行命令其他人工作。这虽然有时候也行得通,但效果一定不会理想。最理想的方式,要树立自己的威信,让员工对你心悦诚服,心甘情愿为你卖命工作。
拿破仑发动“百日政变”,不发一枪一弹就夺回了法国。这在别人看来是不可思议的事情,可拿破仑却做到了,原因之一就是他在士兵中享有崇高的威望。
有许多人拥有权力,但总不能在人群中树立权威。要获得实际的权威,管理者要做到以下四点:
一是要学会察言观色。因为任何管理者的影响力都难以测量,下属也不会明显地表现出对管理者的信任,管理者必须运用眼光和头脑判断自己在别人心目中的实际位置。
二是要要能自我控制,并能左右全局,使所有在场的人不偏离主题。当旁人都晕头转向时,你仍能保持清醒,就会拥有更大的权威。一般人不仅愿与智者接近,也愿和有大将风度的人为伍。
三是要擅于赞美下属。在合适的场合,合适的时候称赞下属,这样能振奋士气,赢得下属的好感。如果善于掌握分寸,则能在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡。
四是要有耐心。树立自己权威的过程可能是很缓慢的,不可能一蹴而就,因此必须沉得住气,注意把握分寸。
实现预定目标是管理者的根本任务,在实现管理目标的过程中,管理者的威信起着重大的激励作用。有威信的主管会对下属形成强大的吸引力、同心力,从而产生巨大的工作动力。树立威信,能够使管理变得更简单。
(本章完)
第56章 3以身作则最具说服力
第九卷3以身作则最具说服力
孙子说:“令素不行以教其民,则民不服。”“令素行者,与众相得也。”(《孙子兵法.行军第九》)意思是说:“平素从来不严格管教,士卒就会养成不服从的习惯。”“平时命令能贯彻执行的,表明将帅同士卒之间相处融洽。”对于管理者而言,要想达到令行禁止,就必须以身作则。
这是一个我们大家都很熟悉的故事:有一次,列宁进摩宫,警卫要列宁出示证件,恰好列宁当时没把证件带在身上。于是列宁只好在门外等,直到从里面出来一个负责人,责怪警卫拦下了列宁。列宁纠正了那位负责人的做法,表扬警卫做得对,任何人不得搞特殊化。
还有一则与此类似的故事:一次,CNN一个著名主持人邀请美国前总统克林顿夫人希拉里到哈佛大学一个讲演厅进行独家采访。约定的时间到了,希拉里却没有来,女主持人用手机与总部联系。这时,看门人走近温和地劝她到外面去用手机,因为厅壁上贴有告示:本厅禁用手机。
不一会儿,希拉里翩然而至,两人携手在厅内坐定,女主持人似乎忘了看门人的告诫,又拿起了手机。看门人再度向前,态度虽不失礼貌,却严肃了许多:“请你离开这里,女士,这里按规定不许使用手机。”
女主持人却很不知趣,反而拉起希拉里的手,对看门人说:“你知道她是谁吗?”看门人当然知道她是美国第一夫人,但仍然回答说:“我不在乎。”女主持人还想再说,倒是希拉里乖巧,一迭声对不起,赶紧拉着女主持人的手走出了大厅。
在我们的意识里,像列宁、希拉里这种地位崇高的人物,完全有权骄横跋扈、对人颐指气使,也有资格掸掉任何对自己的“过不去”,就像掸掉衣服上的灰尘那么简单。然而两则看门人的故事,修正了我们关于“皇帝”的特权意识,也修正了我们自己的特权意识。在现代社会里最值得尊重的并不是高贵的地位,而是公认的法则。
在制度面前人人平等,任何人都得受制于制度,不得凌驾于制度之上,更不能凭自己的意愿胡作非为。凌驾于制度之上的特殊人物的存在是对制度的践踏,他会使制度形同一纸空文,写在纸上,说在嘴里,贴在墙上,却无法落实在行动上。管理者要想实现卓有成效的管理,就必须要做到以身作则,因为以身作则最具有说服力。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济,但由于组织庞大、层次过多、管理不善、员工松散,导致公司绩效低落。士光敏夫接掌之后,立即提出了“一般员工要比以前多用3倍的脑筋,董事则要10倍,我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是:“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班,并空出上午7点30分至8点30分的1小时,欢迎员工与他一起动脑,共同来讨论公司的问题。
此外士光敏夫每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在工厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互的沟通,士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会,给东芝的董事上了一课。
有一天,东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮,由于士光敏夫已去看过9次,所以事先说好由他带路。那一天是假日,他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达,董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说:“社长先生,抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧!”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说:“我并没有乘公司的轿车,我们去搭电车吧!”董事当场愣住,羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费,使管理合理化,乃以身作则示范搭电车,给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司。上下员工引以为鉴,渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力,东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
“己身正,不令而行,己身不正,虽令难从。”榜样的力量是无穷的。身为一名管理者,要比员工付出加倍的努力和心血,以身示范,以身作则,严于律己,树立一个良好的形象。这样上行下效,公司整个团队的风气才会好转,从而增强公司的凝聚力。
本田宗一郎作为本田技研公司的创始人之一,在管理方面有自己一套独特的方式。
宗一郎总是自己率先去干棘手的事,艰苦的活儿,亲自做示范,无声地告诉自己手下的员工:你们也得这样干!
本田宗一郎以对人太粗暴而闻名日本。他一看见职工做得不对,拳头立刻就会飞过去。但是,年轻的员工总在想,只要老头子不辞退自己就干下去。想归想,但他们并没有讨厌老头子的人品,更多的是老头子的表率作用令他们佩服。
1950年,就是藤泽武夫进入公司的第二年。
有一天,为了谈一宗出口生意,本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。和平常一样,他们叫来了艺妓助兴。正在喝得起劲时,麻烦来了——一名外国商人进厕所时,不小心竟弄掉了假牙。
宗一郎听说后,二话没说跑到厕所,脱光衣服,跳下粪池,用木棒打捞。但是,要是用力过猛,假牙就会沉下去,所以得小心翼翼地慢慢打捞。宗一郎捞了好一阵子,木棒碰到了一个小小的硬块,假牙找到了。
宗一郎把假牙打捞起来,冲洗干净,并消毒处理后,自己首先试了试。当然,宗一郎也进了澡堂,冲洗干净了身子。假牙失而复得,宗一郎拿着它,又回到了宴席上,高兴得手舞足蹈。
据说完全无望的外国人感动了,甚至为宗一郎的行为震惊了,宴会场又沸腾起来了。
宗一郎的行为,使藤泽下定决心一辈子和宗一郎合作下去。
管理员工之前先管理好自己。优秀企业的经营者或领导者往往都有一个共通点,即率先做别人的的榜样,事事走在员工的前面。身为一个领导者,并不是高高在上,对员工指手画脚,而是事事带头、处处领先,发挥一种先锋模范作用,带动全体员工自动自发地参与进企业的发展进程中,这样才能赢得员工的拥戴与合作。
(本章完)
第57章 4正直原则能够产生无上约束力
第九卷4正直原则能够产生无上约束力
孙子说:“卒已亲附而罚不行,则不可用。”(《孙子兵法.行军第九》)意思是说:“士卒已经依附到军队之中,如果不执行军纪军法,也不能用来作战。”在孙子眼里,管理不仅要军纪严明,更要赏罚分明。最好的赏罚方式一定是坚持正直原则的方式,只有足够正直,才能才生最大约束力。
正直是指管理者在解决下属的问题时,要坚持公平性、合理性的原则。管理者是否公道,对下属的积极性有着非常重要的影响。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁,不能有亲有疏、有厚有薄。
小沃森认为,一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑那样的责任,一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工应用双重标准。
当小沃森最初对IBM实行分散经营时,他一厢情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年时间的观察后,小沃森才意识到,一个总裁必须现场检查他的部下做出的决定。
有一次,在IBM公司的下面一个工厂,一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的:一个经理写信给其他另外五个经理,而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信,其中收到信的每个人都应该给给他寄信的那个人寄一笔钱,同时给另外的更多的五个人写信,依此类推,不断循环。
这个游戏的范围很快就越出了经理圈子,扩展到了员工之间。最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力.无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动,让主管们从中捞到好处。
小沃森收到该工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后,把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说:
“我们必须开除几个为首的家伙,这件事包在我身上了!”
哪知,他只是轻描淡写地说:“这是错误的!”
结果是,小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩,鉴于此,小沃森没有深究这件事,却将此事牢记在心头。
几年以后,还是在那个部门,其中一个主管开除了一个低级员工,因为他偷了一些设计图纸,卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的,只是这个主管的工作方法有些粗暴。
这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队,并在那里拥有少校军衔。该主管没有到这个员工的家里告诉他:“你偷了图纸,公司将你解雇了!”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩罚。
不知什么原因,军事当局也知晓了此事,于是那个员工在军队的职务也被解除。这种耻辱使他气急败坏,在随后的几年里,他竭尽全力想尽一切办法与小沃森作对,把一腔怨愤倾泻到小沃森身上。
他把画着小汤姆?沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连锁信的事不放,因为他掌握资料,知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后,这个被解雇的员工才放弃此事。
这一事件的确使小沃森“吃一堑,长一智”。他明白了,维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来,只要管理人员违反正直准则,小沃森就毫无商量余地地将他开除。
总计起来,小沃森开除了有十多名管理人员,其中还包括几名高级经理。每次,小沃森都得驳回许多人的意见,这些人坚持认为:只要把当事者降职或给他调动工作就行了,用不着开除,没有他,企业就会解体。事实上,由于小沃森的雷厉风行和毫不留情,公司的日子反而更好过了,组织管理得到了加强,企业运行有条不紊。
正直如同责任、忠诚一样重要。某种程度而言,正直决定企业的发展方向,保证企业实现良性运转。正直是一种必须坚守的立场,正直是一种价值观。对于企业来说,正直还代表声誉。坚持维护正直原则才能规范企业在良性轨道有条不紊地运行。
领导者要做到正真必须做好以下几点:
一是不信谗言。孔子曰:“浸润之谮,肤受之诉,不行焉,可谓明也已矣。”暗中传播的谗言,切身受到的诽谤,在你这里都行不通,你就可以称得上明智了。
二是己所不欲,勿施于人。自己不愿听的话,不愿办的事,不要用来教训别人,强迫别人去做,否则谈不上正直。
三是严于责己。多责备自己而少责备别人。自己勇于承担责任,就会增加言语活动的空间,加大领导人说话的自由度。
四是真诚相见。要使别人信任自己,自己首先信任别人。要待人以诚,与人为善。如果花言巧语,伪装和善,怎能取信于人呢?
五是重调查,不盲从。因为真理有时不一定在多数人手里。假如人云亦云,那么领导者的正义和正直就不存在了,有可能冤枉好人,纵容坏人。
六是爱憎分明。坚持原则,对错事加以批评,对好事加以表扬,不能良莠不分。这是领导者正直无私的表现,也是树立领导威信的基础。
七是不喜奉迎。拍马奉迎的人,并不真正对领导者忠诚,而是怀有个人目的。只有用勤奋工作和出色业绩来支持领导工作的人,才能加以赞赏。
(本章完)
第58章 5让团队激情尽情燃烧吧
第九卷5让团队激情尽情燃烧吧
孙子说:“投之无所往,死且不北。”(《孙子兵法.九地第十一》)意思是说:“将部队置于无路可走的绝境,士卒就会宁死不退。”在孙子眼里,只有将团队陷入绝境,团队的激情才能最大程度被激发。
激情是团队的动力之源,激情的大小是衡量一个团队能否优秀的重要标志。精明的领导者会通过种种手段提高员工的参与激情和浓厚的兴趣,使他们会义无反顾地把自己的精力及身心投入到事业中来,赢得企业的长远发展。
日本东芝公司创始人士光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与灵活使用”。在他70多岁高龄的时候,曾走遍东芝全国各地企业,有时甚至乘夜间火车亲临企业视察。有时候,即使是星期天,他也要到工厂转转,与保卫人员和值班人员亲切交谈,从而与职工建立了深厚的感情。
士光敏夫深有感触地说:“我非常喜欢和我的职工交往,无论哪种性格的人我都喜欢与他交谈,因为从他们中间我可以听到许多创造性的语言,使我获得极大的收益。”
有一次,士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中,正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂,下了车,不用雨伞,同站在雨中的职工们讲话,激励大家好好工作,并且反复地讲述“人最宝贵”的道理,职工们很是感动,他们围在士光敏夫身边,认真倾听他的每一句话。
炽热滚烫的语言把大家的心连在了一起,大家忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来,其情其景,感人肺腑。
讲完话后,士光敏夫的身上早已湿透了。当他乘车准备离去时,激动的职工们一下子把他的车围住了,他们一边敲着汽车的玻璃门,一边高声喊道:“社长,当心别感冒!保重身体,才能更好地工作。你放心吧,我们一定会拼命地工作!”
面对这一切,士光敏夫本人也情不自禁地泪流满面。他被这些为公司的兴旺发达而拼搏的员工的真诚所打动,因此他想到了自己的职责,因而更加热爱自己的员工。
一个充满激情的人,不论是在干苦力,还是在经营公司,都会认为自己的工作是一项神圣的天职,并怀着极大的兴趣把工作干得有声有色,不论工作有多么困难,自己将接受多么严重的考验,他始终都会一如既往、永不放弃,具有这种态度的人,一定会取得成功,一定会达到目标。
而没有激情的人,就会变得十分教条,对工作冷漠处之,当然就不会有什么发现创造,潜在的能力也无所发挥,总是垂头丧气,别人自然就会对他丧失信心,他也会成为这个工作场所里可有可无的人,他也就等于取消了自己继续从事这份工作的资格。可见,培养工作激情是团队管理中至关重要的事情。
激情是一种工作的精神特质,代表一种积极工作的精神力量,这种力量不是特定不变的,而是不稳定的。不同的人,激情的程度与表达的方式不一样;同一个人,在不同情况下,激情的程度与表达的方式不一样。但总的来说,人人都是具有激情的,善加利用,可以使之转变为巨大能量。
激发团队激情,需要管理者灵活运用情感管理方式。以“情”感人,激发员工的工作激情是一个领导者的“硬素质”。满足员工的情感需求是鼓舞员工斗志的重要手段。
玫琳?凯公司激励自己员工的方式多种多样。每当公司业务有了较大幅度的增长,玫琳凯经常以一种独特方式奖赏有功之臣。
独立销售人员常常会聚在玫琳?凯的办公室或家里,她会给大家提供自己烘烤的小饼干。随着利润的流入和销售队伍的成长,她成功的标志包括更大的总部和一幢专门建造的粉红色的公寓,以及她浴室中粉红色的心形浴盆。
一天,当玫琳?凯在她家中招待新的独立销售主管们喝茶时,一些高级销售人员决定在浴盆中拍照以获得好运。这一开始只是一种玩乐的行为,后来逐渐发展成了玫琳?凯公司的一种传统。人人都以此为一种荣耀或奖赏。即使今天,新的独立销售主管们也希望能在那个浴盆中拍张照,而她们的愿望总能得到满足。在全球销售和市场总裁汤?惠特的办公室里,一个粉红色的心形浴盆也占据着显著的位置。
有时候,激励员工并不需要付出太多,满足员工每一个小小的愿望,会立刻把领导与员工之间的距离拉近,无形中会产生一种催人奋进的力量。发现需求并且满足它。当物质需求变得不那么重要时,情感需求占的比重越来越大。满足员工的各种情感需求,是企业领导卓越领导力的表现,也是鼓舞员工斗志的重要手段之一。
许多做得极好的工作,都是在激情的推动下完成的,关键是要有工作的激情,并能善始善终。因此,工作激情,是任何渴望成功的人们以及追求幸福的人们必须具备的条件。激情和积极的心态与成功之间的关系,就好像汽油和汽车引擎之间的关系一样:激情是行动的动力。有了激情,没有什么任务不能执行,没有什么险阻不能战胜,激情能把难事变得简单。
(本章完)
第59章 6只要军心不乱,天塌都不颤
第九卷6只要军心不乱,天塌都不颤
孙子说:“以治待乱,以静待哗,此治心者也。”(《孙子兵法.军争第七》)在孙子眼里,将领掌握并运用军心的方法是:用治理严整的军队来对付军政混乱的敌人,用镇定平稳的军心来对付军心躁动的敌人。军心在企业组织中的重要性不言而喻。如果一个组织军心稳定,那么这个组织就会有强大的战斗力,所向披靡。相反,如果军心不稳,整个组织就会如同一盘散沙,毫无执行力而言。
休斯?查姆斯在担任“国家收银机公司”销售经理期间,曾面临了一种最为尴尬的情况:很可能使他及手下的数千名销售员一起被“炒鱿鱼”。
原来该公司在财务上发生了一些问题。更糟糕的是,这件事被在外头负责推销的销售人员知道了,并因此失去了工作热忱,销售量开始大幅度下跌。到后来,情况极为严重,销售部门不得不召集全体销售员开一次大会,在全美各地的销售员皆被召去参加这次会议。
查姆斯先生亲自参加并主持了这次会议。
首先,他请手下最佳的几位销售员站起来,要他们解释销售量为何会下跌。这些推销员在被唤到名字后,一一站起来,每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家倾诉:商业不景气、资金缺少,人们都希望等到总统大选揭晓之后再买东西,等等。
当第五个销售员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难因素时,查姆斯先生突然跳到一张桌子上,高举双手,要求大家肃静,然后,他说道:“停止,我命令大会暂停10分钟,让我把我的皮鞋擦亮。”
然后,他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来,并要这名工友替他把鞋擦亮,而他就站在桌上不动。
在场的销售员都惊呆了,有些人以为查姆斯先生突然发疯了,人们开始窃窃私语,会场的秩序变得无法维持了。在这同时,那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子,然后又擦另一只鞋子。他不慌不忙地擦着,表现出第一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后,查姆斯先生给了那位小工友1毛钱,然后开始发表他的演说:
“我希望你们每个人,”他说,“好好看看这个黑人小工友。他拥有在我们的整个工厂及办公室内擦皮鞋的特权。他的前任是位白人小男孩,年龄比他大得多,尽管公司每周补贴他5元的薪水,而且工厂里有数千名员工,但他仍然无法从这个公司赚取足以维持自己生活的费用。”
“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入,不需要公司补贴薪水,而且每周还可存下一点钱来,而他和他前任的工作环境完全相同,也在同一家工厂内,工作的对象也完全相同。”
“我现在问你们一个问题,那个白人小男孩拉不到更多的生意,是谁的错?是他的错,还是他的顾客的错?”
那些推销员不约而同大声回答说:
“当然了,是那个小男孩的错。”
“正是如此。”查姆斯回答说,“你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同:同样的地区、同样的对象,以及同样的商业条件。但是,你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错?是你们的错?还是顾客的错?”
同样又传来如雷鸣般的回答:
“当然是我们的错。”
“我很高兴,你们能坦率承认你们的错。”查姆斯继续说,“我现在要告诉你们,你们的错误在于,你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言,这影响了你们的工作热忱,因此,你们就不像以前那般努力了。只要你们回到自己的销售地区,并保证在以后30天内,每人卖出5台收银机,那么,本公司就不会再发生什么财务危机了,以后再卖出的,都是净赚的。你们愿意这样做吗?”
当然,所有的人都说愿意。这些工作多年的推销员,缺少的不是工作经验或能力,而是对公司状况的信心。一个实力强大的公司,忽然财务困难,甚至导致几千人面临失业的危险……这些消极情绪吞噬了他们乐观向上的精神,当然也不再有什么工作热忱。然而,这种悲观的态度、消极的做法,却把自己和公司推上了绝路。
休斯?查姆斯正是看到了这一点,并且巧妙地运用一个惊人之举:站在大会的办公桌上擦皮鞋,引出了擦鞋小工友的故事,以此一针见血地指出了销售成绩下降的根本原因,并借此机会破除了弥漫在公司里的悲观情绪,为推销员注入了生机和活力。
效果不难想像,国家收银机公司又取得了优异的销售纪录,安然地渡过了难关。一个擦皮鞋的小男童,为公司带来的效益是100万美元!
信心和热情是人类一切事业成功的关键。这一点对于销售工作尤为重要。作为领导者,如何从根本上消除员工的悲观失望情绪,树立他们的信心,激发他们的工作热情,是企业能否走上成功的命脉所在。态度决定一切。积极自信的人会迸发出惊人的创造热忱和工作热情,完成不可完成之事。
“人心齐,泰山移”。员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键,是凝聚整个企业的黏合剂。所以企业管理者要懂得关心每一个员工,从而营造出融洽的家庭氛围,增强员工对公司的归属感。若公司景气,便大量雇人,不景气时,又大量裁员,这其实是一种不负责任的态度。这样做不仅不利于人才的培育,不利于公司长远发展,也是对于人才的不尊重,当然更无法有效地留住人才。
(本章完)
第60章 1持续成功源自不停追求新知
第十卷创新战略卷 应形无穷,不让组织僵硬如死尸
1持续成功源自不停追求新知
    孙子兵法主张攻其不备、出其不意,讲究应形无穷,这里面体现的就是孙子不拘一格的创新思想。众所周知,创新在任何时候都是推动企业发展的动力,企业只有不断创新,才能始终保持领先优势,持续获得成功。而在创新管理上,孙子兵法带给我们很多重要的启迪。
孙子说:“战势不过奇正,奇正之变不可胜穷也。”(《孙子兵法.兵势第五》)意思是说,一个优秀的军事家,应活用奇正之术,变化奇正之法,以奇击虚,出奇制胜。在孙子看来,善于出奇制胜,将帅的战法就像天地那样变化无穷,像江河那样川流不息,像五音变化那样听不胜听,像五色变化那样看不胜看,像五味变化那样尝不胜尝,永远立于不败之地。
对于现代企业运营而言,所谓“奇”,就是创新。创新是企业活力的源泉,是企业兴盛不衰的要诀。世界上任何一家大企业,无一不是在无穷变化的创新中稳步称雄于世界的。而知识是创新的源动力。
世事难料,沧海桑田,惟一不变的是“物竞天择,适者生存”。但在现代社会中,知识更新和淘汰的速度之快令人难以想像,过去所学的知识、技能难以完全使企业胜任目前的市场领域,所以如果企业原地踏步,不学习新知识,将很容易被这个社会“淘汰出局”。
德鲁克大师说:每一种知识最终都会因为过时而变成错误的知识。下面这个问题始终应该提出来问一问:我们还需要什么?或者我们是否需要某种不同的东西?我们当然需要不断学习新的知识,刷新思维。
过时的知识如同新闻一样,当你还沉湎于昨天的事件中时,那个事件已经成为历史。任何渴望拥有创新知识的人都需要做好一件事情:在高度警醒下不停地学习。明白了这个道理,我们就能理解微软的做法了。
全球最成功的企业之一的微软公司的创始人盖茨,非常喜欢的公司文化中的一条内容是:“每天早晨醒来,想想王安电脑,想想数字设备公司,想想康柏,它们都曾经是叱咤风云的大公司,而如今却烟消云散了。一旦被收购路也就走完了。有了这些教训,我们就常常告诫自己——我们必须创新,必须突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”
盖茨向来以悲观的论调谈论微软,即使在微软最鼎盛的时期,他也一再强调微软离破产只有18个月,他的恐慌来源于对知识过时的担心。正是这种危机感,使微软找到持续发展的必由之路,那就是持续创新。事实上,无论什么时候,盖茨一直没有停下创新的脚步,在盖茨的眼中,每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。比如,微软为手表开发软件,为电话开发软件,电视机、汽车上也有微软的产品。不过有些东西短时间内还没被大众接受。利用这些新技术、新产品,微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。盖茨说:“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速,走到别人的前面去。”
2004年5月底,当病毒和信息安全问题成为电脑用户的最大困扰时,微软宣布出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件,从而正式拉开了自己进入网络安全软件市场的帷幕。开发杀毒软件并不是微软的强项,但盖茨更清楚地知道,作为企业,技术创新永远是生存必不可少的手段,要走在市场的前端就必须促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新,开发出适合市场需求的新产品,取决对专业知识动态的了解和掌握程度,这直接决定企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代,企业产品面临的挑战更加严峻,不及时更新产品,就可能导致企业的灭亡。而产品的更新则源于新旧知识的更替。
在计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”,它是由著名的芯片制造厂商——英特尔公司创始人之一戈登?摩力经过长期观察后提出的。其基本定理是:集成电路芯片上所集成的电路的数目每隔18个月就翻一番;微处理器的性能每隔18个月提高一倍,而价格下降一倍;用一美元所能买到的电脑性能,每隔18个月就翻两番。“摩尔定律”所阐述的趋势一直延续至今,且仍非常准确。它印证了英特尔公司高速成长的辉煌历程,同时,也是英特尔公司持续常青发展的秘诀之一。
微软和英特尔公司两家计算机巨擘的持续成功,警示了更多的企业管理者:竞争时代瞬息万变,任何一个企业稍稍疏忽就将面临破产的可能,正如硅谷一家经营者说的那样:“你永远不能休息,否则,你将永远休息。”因此不停地追求新的知识才是企业的长久生存之计,因为每一种知识最终都会因过时而变成错误的知识。
现在人类正在步入一个以知识(智力)资源的占有、配置、生产、分配、使用(消费)为最重要因素的知识经济时代。在这个时代,所有经济行为都依赖于知识的存在。在经济生产的要素中,知识占主导地位,其他生产要素都要靠知识来更新、来装备、来衡量。
知识在其生产、传播和应用的过程中,无不挟带着滚滚的财源。市场竞争已从产品竞争延伸到工作间的创意和实验室中的交锋;劳动生产率的竞争已变成了“知识生产率”的竞争。即生产率和经济增长,取决于技术进步和知识积累的速度,取决于创造知识(创新)和应用知识的能力和效率。
在知识经济时代,重视知识是对的,但是这还远远不够,如果只重知识,则是对知识经济十分浅薄、十分可笑的误解。在知识经济时代,不是看你知识记忆量的多少,而主要在于是否具有运用知识的能力,是否具有寻找知识、重组知识、创新知识的能力。
知识是一种容易消亡的商品,一个企业最持久的竞争优势就是具备比竞争对手学习更快的能力。不仅仅是微软,对于所有处于科技革命时代的企业来说,永远追求新知是它们必须拥有的意识和习惯。只有不断地追求新知,企业才可能连续获得强大的竞争力,才能持续成功。
(本章完)
第61章 2观念转变是创新的基础
第十卷2观念转变是创新的基础
孙子说:“凡战者,以正合,以奇胜。“(《孙子兵法.兵势第五》)意思是说,大凡用兵作战都是用正兵挡敌,以奇兵取胜。这句话的核心思想是:要取得作战的胜利,就要用别人没想到的出乎别人意料之外的战法。对于企业而言,要想出奇,首要做到的就是要使观念创新。
日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光馆。在1979年,该旅馆接待观光游客15万人,营业额为29亿元,利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没人能与其相提并论的。
新赤尾旅馆的老板赤尾藏之助,是一位“和常识唱反调的经营者”。他在经营策略上采取“退”的形式,却在效益上得到了“进”的突破。
其突出表现有如下几个方面:
第一,尽量延长游客每天的住宿时间。
传统的观念认为,缩短每天每位游客的住房时间,可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益。但赤尾藏之助却反其道而行之,他宣布——凡是住进新赤尾旅馆的游客,每日进房时间为上午8点钟,退房时间为次日上午10点钟。这样,游客花24小时的住宿费,便可享受26小时的服务。这种做法表面上是增大了旅馆的工作量,影响了收益,实际上却吸引了大批游客,使该旅馆不管是在淡季还是在旺季,生意都很兴隆。
第二,适当控制人数,优先向全家旅行的游客服务。
一般的旅馆老板认为,旅馆客房应该全部满员。所以,各家观光旅馆,大多数愿意为人数较多的团体游客服务,而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位。为此,许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客,以保证客房的高住客率。
对此,赤尾藏之助不以为然。他的观点是:游客们到风景区观光旅游,是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆的安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸,势必破坏那种宁静、安逸的气氛,影响游客的兴致。他们最容易破坏旅馆的气氛,并且为他们服务,旅馆往往还必须折价。
因此,新赤尾旅馆并不像其他旅馆一样,千方百计地吸引团体游客,即使接待,也尽量控制人数。
反之,对于全家旅游,特别是新婚旅行的游客,新赤尾则非常热情,不论是客房安排,还是餐厅进食,服务员都会优先安排,周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果,使新赤尾旅馆能始终保持一种优雅、静谧的气氛,反过来又为旅馆吸引了更多的游人。
第三,为顾客提供一些免费服务。
通常,观光旅馆的经营者认为,游客既然外出观光游览,一定是不会在乎几个钱的。因而游客住进店,样样服务都收费。
而赤尾藏之助的做法却与众不同:在新赤尾旅馆,游客们可以免费享受到诸如早餐、咖啡、温泉浴后享用的橘子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目,虽然微不足道,但却给人们留下了良好的印象,有利于招徕更多的游客。
正是由于赤尾藏之助能打破常规,在经营上采用了奇特的招数,采取了“创新”的策略,才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争而且一直充满生机,取得了进三步的结果。
客观事物是在不断变化的,无论是对个人还是企业,观念也要随之而变,唯有变,才能获得发展机会。观念决定了行为方式,如果我们可以把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”,这样一替代将会发现很多创新的机会。
2002年2月,时至春节,蒙牛液态奶事业本部总经理的杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时,发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。
由于当时是购物高峰,很多汽车无法开进超市的停车场,而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场,消费者只有来回好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车,这一细节引起了杨文俊的重视。
此后,杨文俊就不断在思考这件事情,想着怎么样才能方便搬运整箱的牛奶呢?
一次偶然的机会,杨文俊购买了一台VCD,往家拎时,拎出了灵感:
一台VCD比一箱牛奶要轻,厂家都能想到在箱子上安一个提手,我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手,使消费者在购物时更加便利呢?
这一想法在会上一经提出,就得到了大家的认同,并马上得以实施。
这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长,同行也纷纷效仿。
现在看来,这一创意很简单。可为什么杨文俊能够提出来,而其他人却提不出来呢?原因就在于是否有创新的观念和意识。观念创新是创新的基础,只有首先改变观念,才会为创新去做准备,才有可能捕捉到创新的机会,从而使企业创新成功。
如今享誉全球的麦当劳公司是由莫里斯?麦当劳和查特?麦当劳两兄弟创办的。在20世纪20年代,这对“不安分”的小青年“初生牛犊不怕虎”,毅然告别乡村老家,勇闯美国著名影城好莱坞。
1937年,历经多次挫折的兄弟二人,抱着永不服输的念头,借钱办起了全美第一家“汽车餐厅”,由餐厅服务员直接把三明治和饮料等送到车上——也就是说,麦当劳兄弟二人最初办的是路边餐馆,定位于服务到车、方便乘客的经营方式。
由于思维创新特异,餐厅很快便一炮打响,一时间他们的“汽车餐厅”独领风骚。后来人们纷纷效仿,办“汽车餐厅”的业者日益增多,麦当劳兄弟的生意大不如前,而且每况愈下。
兄弟二人只好继续冥思苦想着再一次勇敢超越自己的良策。他们摒弃了原有的“汽车餐厅”服务理念,转而在“快”字上大做文章,以“想吃花哨和高档的请到别处去,想吃简单实惠和快捷的请到我这儿来”的全新经营理念,一举获胜,吸引了千千万万顾客蜂拥而来。
要想永葆领先优势,就只要促使自己不断创新。而要想不断,就需要管理者时时发动观念的革命,祛除过时的思维,吸收新颖的想法,以观念的变革来带动企业的变革。
(本章完)
第62章 3站在巨人的肩膀上超越
第十卷3站在巨人的肩膀上超越
孙子说:“是故不争天下之交,不养天下之权,信己之私,威加于敌,则共城可拔。” (《孙子兵法.九地第十一》)意思是说,没有必要去争着同天下诸侯结交,也用不着在各诸侯国里培植自己的势力,只要施展自己的战略意图,把兵威施加在敌人头上,就可以拔取敌人的城邑。
但是,对于企业而言,想要做大做强,就必须要向国际化的大企业学习先进经验,学会借势,只有站站在巨人的肩膀上,才能达到更高的高度。
蒙牛就是一个通过“借势”发展壮大起来的国内知名企业。
1999年,在内蒙古草原上一片荒地中第一次竖起了蒙牛的旗帜。仅仅通过短短的六年时间,它以“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”摇身一变成为举世瞩目的中国乳业顶级品牌,它是如何以如此之快的速度使得“尽人皆知”,又是怎样在强大的竞争对手压力之下跻身全国乳业前列?原来,蒙牛深知“借势”的作用,在自己很弱小时就站在巨人的肩膀上树立了超越的目标。
最初的蒙牛是一个名不经传的小企业,钱少,名小,势薄。更为残酷的是,蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走,在巨人脚底下起舞,在鲁班门前耍大斧,行吗?事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手,同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗?好,那就直接站在巨人的肩膀上,可以看得更远。于是,蒙牛的借势之作腾空而起:创内蒙古乳业第二品牌。
内蒙古乳业的第一品牌是伊利,这是世人皆知的。可是,内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”,这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后,一起步就跨到了第二名的位置。而且,伊利也是中国冰激淋第一品牌——蒙牛这光沾大了,这势借对了。目标明确了,创意也出来了,如何用最少的钱传播出最大的效应呢?
经过详细的考察和比较分析后,孙先红认为在呼和浩特,花同样的钱,路牌广告的效果比电视广告还要好。当时在呼市经营路牌广告的益维公司,大量资源处于闲置状态,没人认识到这是一块宝贵的广告资源。
孙先红就用“马太效应”策动益维负责人:你的牌子长时间没人上广告,那就会无限期地荒下去,小荒会引起大荒;如果蒙牛铺天盖地做上三个月,就会有人认识到它的价值,一人买引得百人购。所以,我们大批量用你的媒体,其实也是在为你做广告,你只收工本费就会成为大赢家。
结果,蒙牛只用成本价,就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。媒体有了,怎么发布?用红色!因为红色代表喜庆,红色最惹眼、最醒目。出奇兵!不能陆陆续续上,必须一觉醒来,满大街都是。不鸣则已,一鸣惊人。
1999年4月1日这一天。人们一觉醒来突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”,道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告,上面高书金黄大字:“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌!”并注:“发展乳品工业,振兴内蒙古经济。”
一石击起千层浪。夺目的广告牌吸引了无数探寻的眼睛,角角落落流转着不约而同的话题:“蒙牛”是谁的企业?以前怎么没听说过?工厂在哪儿?声言创“第二品牌”,是吹牛,还是真有这么大的本事……这样一来,人们认识蒙牛了。
但随后,蒙牛却遇了一件不寻常的事。1999年5月1日,一夜之间,有48块服务蒙牛的路牌,被不明身份的人抡着棍棒砸得稀烂。蒙牛再次成为关注的焦点。内蒙古几乎所有媒体都参与了报道。5月份是“声讨月”,《谁砸了蒙牛的招牌?》、《路牌广告惨遭损毁》、《“砸牌”莫如摊牌》……一篇篇报道,一张张图片,见诸报纸,飞入千家万户。
6月份是“剖析月”,《蒙牛挑战伊利》、《蒙牛在伊利门前摆擂台》、《伊利蒙牛谁将挺立潮头》……一篇篇报道,一张张图片,通过报纸,再次飞入千家万户。蒙牛的广告牌被砸了,虽没能找到作案者,但人们了解蒙牛了,蒙牛“创内蒙古乳业第二品牌”的理念,以疾风暴雨之势,已经深入人心了。
蒙牛能够做到在短时间让人认识、了解,最终认同它的理念,不仅仅是由于强大而巧妙的广告攻势,更得力蒙牛向乳业巨人伊利的借势。如果没有伊利的“第一”,蒙牛也就无从想出“第二”。我们可以看到,蒙牛整个造势过程,都是以伊利为标竿的,无论是以蒙牛的“前辈”,还是以竞争对手的身份出现,重要的是最终蒙牛高高地站在了伊利这个巨人的肩膀上红了起来。
牛顿说,自己之所以能取得如此辉煌的成就,只是因为站在了巨人的肩膀上。这里当然有牛顿自谦的成分,却也道出了一种成功的途径。我们为什么不向牛顿式的成功者学习,学习他人的卓越之处,站在这些巨人的肩膀上,为自己设置一个更高的目标,在学习、模仿中努力去超越呢?当今形势多变的市场经济,从来不缺少机会,关键是企业要调整思路关注经济发展形势,善于抓住机会借势,挖掘市场潜力,做好准备,蓄势待发。
(本章完)
第63章 4不发明无用的卫星,只追求有用的产品
第十卷4不发明无用的卫星,只追求有用的产品
孙子说“夫地形者,兵之助也。”(《孙子兵法.地形第十》)这句话的意思是说,地形是用兵打仗的辅助条件。以考察地形来判断敌情,是管理者必须掌握的方法。在企业创新中,“市场需求”犹如军事上“地形”,管理者要想创新成功,也必须学会以市场需求来评判创新成果这种方法。
管理大师德鲁克说:“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上,虽然能创造出技术的奇迹,但也只能得到一个令人失望的结果。”在市场经济条件下,市场是企业发展的根本。没有市场,便没有企业的生存。企业各种创新的效果也必须由市场来检验,创新是否满足市场需求是影响和决定企业命运的关键因素。
作为卫星移动通讯业的开拓者美国铱星公司,曾耗资50亿美元、花费12年的时间致力于技术创新,研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。于1998年11月1日正式投放市场结果也出乎意料,由于手机和服务费用非常昂贵,大多数承担不起,导致客户极其稀少。
按照创新成本计算,要实现赢利至少需要有65万家用户。但一直到1999年8月初,该公司只有2万家用户。这之间的差距无论怎么作出努力也无济于事,最终公司在无法按期偿还巨额债务的情况下,只能于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的最关键的问题是缺乏市场导向,忽视市场需求的变化,尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进,20世纪90年代以来,普通手机的价格和通话费急剧下跌,远远高于同行服务价格的铱星公司只有申请破产保护一条出路。
满足市场需求,创造市场价值,是任何企业进行创新活动时必须遵守的天条。创新体系能不能为市场发展服务,创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力,是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等“综合素质”高低的重要指标。如果一个企业的创新成果不能为市场接受,那么这个企业的创新实力再强,最终也会被淘汰。
著名空调企业春兰集团在创新与市场对接方面,曾有过教训。
20世纪90年代初,春兰研制出了国内第一台变频空调,但公司主观地考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大,就没有全面推向市场。而事实却完全相反,这种高端产品的市场还是不小的,由于春兰的主观臆断,以致让其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训,春兰在以后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度,并采取了三种对接策略。
一是市场需要什么就研发什么。经过调查分析市场需要健康、静音空调,春兰就研发具备长效灭菌功能、静音功能良好的“静博士”空调;随着人们环保意识的提高,春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无污染的节能环保空调;市场需要小吨位的大载量卡车,春兰就开发双桥增压加强型轻卡,做到了始终与市场发展同步。
二是市场何时需要就何时提供。由于做了充分的预期研制和技术储备,因而,市场无论何时需要相关产品,春兰都能做到及时推出,确保第一时候供应市场。
三是主动引导市场的发展趋向。由于广泛收集市场信息,及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求,为春兰科研人员的新产品开发注入了活力。春兰开始主动引导市场的发展起身。例如:开发高能动力镍氢电池,引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展;开发移动式与卡式空调,以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调,引导消费者向往时尚和个性化特征的新生活。
正是注重创新与市场的对接,春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区,而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。春兰企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第158,2007年度中国企业500强排名中名列第179。
企业的创新价值需要通过市场机制来实现,企业创新最终环节是投入市场,它只有能经受得起消费者的考验才能获得生存和发展的空间。所以,管理者的首要任务不是检测创新本身,而是观测企业的产品或服务是否因创新而更为欢迎。由此可见,所谓创新创造的价值,就是指创新带来的市场价值、消费者眼中的购买价值和使用价值。按照这种观点,一个无法销售出去的创新产品是不具有市场价值的,也就不可能是有价值的创新。
创新不能背离市场需求而行。管理学大师熊彼特提出了创造性破坏理论,这个理论的核心观点是:在市场的任何时期,都存在相对静止的阶段,在这个相对静止的阶段中,拥有竞争优势的企业将获得正的经济利润。但是该公司的竞争优势不断受到来自竞争对手的冲击,能够超越该公司的优势并获得竞争领先地位的企业将在下一个相对静止的时期继续获得正的利润。而超越对手的唯一方法就是创新,并且是根据市场需求而做出的创新。
(本章完)
第64章 5创造性模仿也能成就大事业
第十卷5创造性模仿也能成就大事业
孙子说:“故善出奇者,无穷如天地,不竭如江海。”(《孙子兵法.兵势第五》)意思是说:善于运用奇兵的人,其战法的变化就象天地运行一样无穷无尽,象江海一样永不枯竭。奇是军队作战之道,而创新则是企业发展之源。在现代企业管理中,企业必须不断创新新型经营及管理方式,以此提高企业竞争力,成就企业的辉煌。
创新有多种形式,不仅仅是指企业自身开辟一条前人从未走过的道路,也包括尝试着走别人已经走过的旧路。开辟新路,通常要遇到更多的障碍,耗费更多的物力与财力,可能还要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路,特别是留意别人怎样走同样的路,可以避免重复别人已经走过的弯路。另外在走别人走过的路上动脑筋,找到适合自己的新思路、新方法。这称为创造性模仿。
当当网上书店就是一个创造性模仿的典型例子。
当当网上书店联合总裁俞渝说过,对亚马逊的财务报表,她比一些华尔街的分析师们还要熟悉。经常会用当当的指标和亚马逊一一做对比,从比较结果中得出彼此的自己的不足。并且她坚持对这个世界最大、最知名的亚马逊网上书店进行模仿和学习。她谦虚地将当当网比作是“学龄前儿童”,而“亚马逊”是已经进入“青春期”了。
她还说:“中国古话说得好,‘三人行必有我师’,‘择其善者而从之’。当当不耻于当学生,因为有得学总比没得学要好。”相比之下,当当更在意的是“成功”而不是“复制”。 “要以开阔的心态和眼界去学习”是俞渝在实施模仿战略时的心得,并且她在模仿中强调重新建立适合企业本地化生存的新规则”,“用笨方法,从骨子里学”。
这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物,在中国成功推动的“模仿要义”。
当然,模仿不是生搬硬套地盲目进行的,而是朝着既定目标进行的创造性模仿。如果只是一味地机械模仿而不知加入自己的思想和创意,只能是重复别人的步伐,走不出一条适合自己的路子,不是长久之计。国画大师齐白石先生说:“学我者生,似我者死。”
刚开始我们都要经过一个模仿过程,向前人学习优秀之处,吸取了他人的精髓,才能更好地完善自己。但更重要的是,我们一定要有自己的创造过程。个性是区别于大众的。正因为个性的差异,才构成人生万象的异彩纷呈,才谈得上相互学习、相互促进、才能领悟到成功的真谛。
模仿的目的不是更像别人,而是发展自身。企业要找到适合自己的发展之路,就必须摆脱邯郸学步式的简单模仿。我们来看三星电子是怎样通过对电子巨头“索尼”进行创造性模仿而一步步成长壮大而起来的。
1997年以前,三星电子还不得不从索尼购买芯片。当三星把索尼设定为竞争对手,发誓努力赶上并最终超越它。于是,三星不惜重金建设自己强大的研发队伍,派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习,最终突破了技术门槛。
现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司,在移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。三星为了创造出属于自己的品牌,除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外,还对索尼最薄弱的部分──手机展开了最猛烈的攻击。
近年来,由于索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。看到索尼的不足之处,三星决定在手机上下功夫。目前,在全球手机市场上,消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星,这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色。就这样,三星从一只“仿造猫”进化为“太极虎”。
2004年4月中旬,三星电子公布了其2004年第一季度营业额及总收入,第一季度销售额为125亿美元,营业利润超过348亿美元。三星电子仅在第一季度,就远远超过索尼2004全年813亿美元的盈利预测。但并能以此来认定三星就超越了索尼,从营业额看,2003年,三星电子的总收入为3628亿美元,索尼的总收入为72081亿美元。
这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍,从而一举超过索尼——还有差距。但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比,是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前的三星,正是索尼的模仿者,而现在,许多中国企业则成了三星电子的模仿者。
要想创新,必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学,充其量只会落下“模仿者”之名。其实,创新都是有个性的,没有个性的创新只是机械地模仿。创新之初模仿成功者的模式是可以的,但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段,创造才是根本。
因此,要根据自己的个性,设计一条成功的路线和方法,这才是根本。所以企业要在竞争激烈的市场中生存和发展,必须建立一个完整而个性的经营模式,实现创造性模仿。
(本章完)
第65章 6创新就要容忍失败
第十卷6创新就要容忍失败
孙子说:“军争之难者,以迂为直,以患为利。”(《孙子兵法.军争第七》)意思是说,“军争”中最困难的地方就在于以迂回进军的方式实现更快到达预定战场的目的,把看似不利的条件变为有利的条件。孙子认为在曲折的,困难不利作战的情况下,换一种思维模式和方法,甚至是退缩或忍让,不乏是一种好的选择。这样往往倒能自己摆脱困境,反过来争得先利和主动,赢得胜利。
这种以迂为直的方式体现了的创新思绪,也就说,企业在进行创新过程中,不要害怕陷入困境而不敢行动。失败是企业创新路上的必经之痛。在企业创新的过程中,成功和失败就像一枚硬币的两面,我们崇尚成功,同时也要容忍失败。”创新过程中的失败从一定程度也是无形财富的积累过程。
一个积极、创新、追求成功的企业,最大的特色就是能容忍失败。强生的信条之一是:“你必须愿意接受失败。”艾默森公司的奈特也强调:“你需要有承担失败的能力。除非你肯接受错误,否则你不可能有任何创新、突破。”对失败的容忍精神已成为许多杰出公司的精神内涵之一,容忍失败不是对放纵失败,而是要善于从中总结经验教训,分析问题从失败中再进行创新。甚至在失败中也可能有意外的成功。我们来看看下面这个“因祸得福”的例子。
1973年,美国物价上涨,货币也随之贬值,在房地产业表现得尤为突出。同时,房地产的利息不断地上涨。因此,美国建筑商开始设计面积较小、价钱便宜的基本住宅。尽管这种房子较以前便宜,且一般年轻人也可以买得起,然而这项工程却是一项失败的创意。
地产商最初试图用降价和长期低息贷款来吸引顾客,却没有人买这种“基本住宅”。美国很多地产商认为顾客失去了理智。其中,有一家小公司决定调查出事件的真实原因,结果发现顾客心理微妙的变化。他们想要的第一间房子,不再像过去的时代一样,用来住一辈子的,美国年轻人想要的房子必须具有双重价值。那就是既可以遮风挡雨,又可以再次换成现金,他们的目标是几年之后再换一个较大的房子。
于是针对顾客的这种心理,这家公司制定出了一套换房子的计划:在5年至7年内,顾客可以将第一间房子卖给公司,然后,再向公司购买第二间较大较舒适的房子。而且这套计划几乎没有风险。结果表明,购买第一间房子的人潮汹涌不断,并持续了很长时间。
美国的这家建筑公司在从“意外的失败”中获得创意源之前,还只是一个微不足道的小公司。5年之后,很快遍布了美国七大城市,并在各大城市排名第一。
当面对“意外的失败”时,管理者通常倾向于室内的研究与分析。但这种闭门造车的方式往往是错误的。创新的价值在于走出去,听听客户怎么说,看看市场的情况。我们应当从“意外的失败”中汲取不竭的创新动力。
既然创新过程中无法绕开失败,要想“在失败中前进”,必须克服对失败的恐惧,只有有效处理失败带来的恐惧与重新建立愿景之后,才能达成非凡成就。
克服恐惧理解容易,但真正让我们直接面对“失败”却非常不易。为了加快创新速度和大大缩短产品开发周期以适应竞争的需要,如何才能克服创新带来的失败恐惧心理呢?
一是要公开支持失败。要想及时做成任何一件新鲜事都必须对失败给予公开的有力支持——不只是支持“有意义的试验”,而且要公开支持失败本身,要公开谈论失败。
二是要奖励失败。奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败,可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励,如弯曲的高尔夫球杆、两辆汽车撞在一起的模型,企业可以要求经理人定期这样奖励下属。甚至也可以每年举行一次“遗憾者宴会”。以激发下属创新的积极性。
三是设立失败专用基金。当代社会是一个科技高速革新的时代,要想在市场中占有一席之地,及时、迅速的技术创新当然是不能“迟到”。为了解决研发人员“摔跟头”的后顾之忧,企业可以设立科技风险基金,新项目研发成功盈利后返还研发经费,失败了经费则由基金承担,研发人员就可以放手大干了。
总之,创新的过程,实际上就是一个不断试错的过程。有位哲人说过:世界上最清白、立得最直的是石头雕成的人,但它永远不会做事情。敢为人先、敢吃“螃蟹”的创新者,是崎岖道路上的跋涉者,是走向高峰的攀登者,而失败恰恰是其迈向成功的阶梯。一个不能宽容失败的企业,不可能有真正的成功。
鼓励自由创新、宽容创新失败,是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时,企业理应提供一种宽容的氛围,鼓励他们在前进的征途上,以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩,用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。
(本章完)
第66章 1成功者提醒自己离破产有多远
第十一卷战略管控卷 智者之虑,不做死于安逸的恐龙
1成功者提醒自己离破产有多远
    变化是各种竞争的常态。如何应对变化?孙子兵法注重信息管理,以“先知”来领先变化。孙子的这种做法,告诉企业管理者要千方百计地掌握有价值的信息,领悟变化,发现问题,在变化中成为适应变化的赢家。要想达到这一步,就需要管理者时刻有忧患意识。
孙子说:“乱生于治,怯生于勇,弱生于强。”(《孙子兵法.兵势第五》)意思是说,混乱可以转化为严整,怯懦可以转化为勇敢,弱小的态势也可以转化为强大的态势。任何事情都有好与坏的两面,满足和停留就意味着危险,管理者要有忧患意识,要时常提醒自己离破产有多远。
1999年,陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年,32岁的他就成为了华人首富。短短6年间,他一手创建的“盛大网络”资产已愈百亿,并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第三季度财报显示,盛大实现了第11个季度的稳健增长,而且超出行业第二名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功,忧患意识是它最好的利器。在外人看来,盛大手里似乎有花不完的钱,它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述,盛大没有银行贷款,没有应收账款,每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直都认同比尔﹒盖茨的那句话:“微软距离倒闭永远只有14天。”微软帝国尚且如此,何况他的盛大呢?
陈天桥曾说:“在2001年之前,盛大每天都可能死去;在2002年,盛大每个月都可能死去;在2003年,盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中,陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂,遭遇过投资方突然撤资,遭遇过黑客的大规模袭击,也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险,盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑,必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者,忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中,新的技术,每天变化着,每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机,同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是“盛大”茁壮的生命力量。
所谓高人,往往是比常人多看到三两步,多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的:变是常态,不变是非常态。在陈天桥看来,一家企业如果不能在快速竞争的市场中,始终保持小步快跑的速度,就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒,远离盲目。也正是这样的危机意识,使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线,成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
我们常说哀兵必胜,其实常胜将军更容易产生轻敌思想。在企业的发展中,任何状态都是可以调整的,只要善于转化,总会找到有利的位置。优越的环境对于强者是一座地狱。愈强大愈成功的强者,对成功环境的依赖性愈大。同样,越成功的企业越缺乏对危机的重视。
三株集团因未处理好突发事件而留下永久的遗憾。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的领先者,自1994年进入市场,很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司,并在中国范围内建起了最大的市场营销网络,被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到,由于一个“常德事件”,这个巨人跌了一大跤。
湖南常德某个人声称自己77岁高龄、身患多种严重疾病的父亲,因于1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应于两个月后死亡,因此提出向三株集团索赔300万元。
事件发生后,三株认为对方证据不足,他们难以接受索赔,选择法庭解决。这个选择在后来被证明是过于轻率。当与对方的调解陷入僵局时,三株没有及时请公安部门介入,进行严格的司法调查、及时澄清事实。以至于后来出现活不见人、死不见尸时的法律纠纷,案情出现了“谁都说不清”的局面,这对三株来说无疑是灭顶之灾。
很快此事引起媒体舆论的关注,当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时,三株领导者才意识到形势的严峻。接着,三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉!从此,形势急转直下,媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿元,直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。最为致命的是三株社会形象瞬间崩溃,整个营销体系的几乎全面瓦解。工厂全面停产,15万员工下岗了13万。而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。
后来在初审判决一年后,经过三株人的不懈努力,法律终于还给了三株应有的清白,但一切都晚了。最终三株尽管赢了官司,却输了形象,输了市场。尽管三株顽强地生存了下来,但今日的三株与当年已不可同日而语。
三株陷入困境不是由于其产品质量的问题,主要是对危机误判造成的。如果在事件一开始,三株能主动找到合理方式,把问题消灭在萌芽状态,那么后来的危机就不会再发生;即使调节失败,如果能及时申请司法部门进行调查实情,取得有利证据,情况也不会太糟糕;就算司法调查取证失败,如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解,那么事情也不至于到了不可收拾的地步。整个事件的任何一个阶段,如果三株能够对事件本身的严重性有足够的判断,那么这一事件很可能就是是另一种结局。
企业家如果不能对危机进行充分估计和预测,就不能对问题引起足够的重视,更谈不上预防危机。企业应该建立忧患思维,以此来更好地应对危机的发生。认真面对企业可能遇到的危机与灾难,并尽可能在危机与灾难发生前解决,如果不能解决,至少也应将危机与灾难的损失降低。任何企业都应该吸取三株的教训,无论企业目前的成就多么辉煌,也都要时刻保持警觉,做一个能够预判危机的良医,而不是做一个毁于大意的失败者。
(本章完)
第67章 2没有危机感,其实就有了危机
第十一卷2没有危机感,其实就有了危机
孙子说:“用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。” (《孙子兵法.九变第八》)意思是说,用兵打仗的一般法则是:不要侥幸指望敌人不来袭我,而要依靠自己随时应付敌来的充分准备;不要侥幸指望敌人不来攻我,而要依靠自己有着使敌人不敢攻我的强大实力。
用兵打仗要具有常备不懈的警觉忧患意识,企业管理也要细看静思,识别危机。海尔总裁张瑞敏曾说过:“没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机。”正是这种强烈的忧患意识和危机理念赋予海尔一种创新的紧迫感和敏锐性,使企业始终保持着旺盛的活力。
在应对突发事件及其带来的危机时,企业不只是要有“无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”的危机公关警觉意识,还要有化腐朽为神奇,化解企业危机的能力,方能使企业“立于不败之地”。
百事可乐公司因及时有效地处理了“钉子事件”,从而巧妙地将危机转变成机遇。
  威廉太太从超级市场给孩子买了两筒百事可乐,回家,喝完一筒,觉得味道不错,调皮的孩子随意将罐筒倒扣于桌上,竟然有枚针头被倒了出来。威廉太太看到大惊失色,决定向新闻界捅出此事以讨个说法,可口可乐公司见机,开始大肆宣传自己的产品,两天的时间,百事可乐却已无人问津。
百事可乐公司得到“针头事件”的消息,立即采取了补救措施,首先通过媒体向威廉太太道歉,请她讲述事件的经过,并感谢她对百事可乐的信任,感谢她给百事可乐把了质量关,接着又给予威廉太太一笔可观的奖金以示安慰。最后通过媒介向广大消费者宣布:若有人在百事可乐中再发现类似问题,必有重奖。
同时,公司在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验,还请威廉太太参观,使她确信百事可乐质量可靠,经过一番努力,终于平息了针头事件。威廉太太不仅冰释前嫌,还通过新闻媒体对百事公司的做法大加赞扬。双方化干戈为玉帛。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后,一下子判断出了事件的严重性质,并及时、果断地推出一系列措施,灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场,根据现场情况变化,进行随时决策,缓解了矛盾,打消了消费者的顾虑,刺激了消费者的好奇心,不仅没有使销量下降,反而使购买百事可乐的消费者倍增。
由此可见,这类突发事件的紧迫性与破坏性,要求管理者必须具有敏锐的识别力,并采取积极果断的措施,并能运用管理艺术,创造性地处理突发事件,避免组织危机。
没有人喜欢危机,但危机无处不在。当同样的危机袭来时,有的企业可以镇定自若,在最短时间内平复危机,而有的企业却应对无措,损失惨重。但无论什么样的危机,如果不及时处理,都会不同程度地造成政治、经济和精神上的破坏与损失。
日本人向来做事井然有序而著称,国家经济实力强大,各种设施完善,生活富裕,但仅因一次地震,却将一届政府拖入了垮台的下场。
1995年的阪神地震的震前预兆,日本的防震机构预测到了,并向有关部门报告。但日本政府对防震建筑和措施过于自信,因此对此信息不予理会,与此同时,美国地震部门也测得日本关西地区将发生强烈地震,并向日本政府提醒加强防范,而日本政府对此反应也很冷淡。直到地震发生后,当美国救援船开到海港时,日本政府才得到阪神地震的确切信息。
当时,尽管驻当地的外国领事馆和国际组织及时地组织并参与了救灾工作,日本政府却由于危机管理体制的不完善而手足无措,行动迟缓。高速公路和铁路瘫痪,惟一的连接神户和其他地区的道路干线堵塞,无人疏通,救护车、消防车和物资运输车无法进入灾区,导致灾情扩大;日本政府没有组织好灾区居民的自救和疏散行动,使救援行动一片混乱,陷入无序状态。 在一定程度上延缓了救灾工作。
正因为政府对地震信息反应缓慢,重视不足,延误救援时机,灾区人民与国内其他地区的公民对政府的抱怨不绝于耳,反对党也借此对村山内阁大加讥讽其为无能首相。于是,身为首相的村山自然失去国民支持,各种舆论调查结果表明,村山内阁支持率严重下降,最后的一次调查结果支持率跌到20%,再加上接踵而来的沙林毒气事件与日元大升值、执政党内部的分歧,使村山坚持不住,终于辞去首相职位,被“震”下台来。
    由此可见,管理者如不善于处理危机事件,其直接后果是社会受损失,政权受动荡,自己的前途也将受到巨大的影响。当今,社会生活愈来愈复杂,管理的难度增大,而管理过程中的风险因素增多。因此,在管理活动中极有可能发生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机。如何成功地处理突发事件和危机是每位管理者必须正视的挑战。
管理者要以超群的管理能力来发现并处理好非程序化问题。,更需要有较高的管理素质,不仅要有敏锐的嗅觉,还要能够运用以创新、权变、当机立断等为内容的管理艺术,获得主动和满意的处理结果,避免损失或者把损失减少到最低程度,并且要能够缓解矛盾,变害为利,如此才能以治待乱,掌握主动权,才能使企业立于不败之地。
(本章完)
第68章 3冬天是躲不过的净化器
第十一卷3冬天是躲不过的净化器
孙子说:“凡为客之道,深入则专。主人不克,掠于饶野,三军足食。”(《孙子兵法.九地第十一》)这句话的意思是说,在敌国境内进行作战的一般规律是:越深入敌国腹地,我军军心就越坚固,敌人就不易战胜我们。在敌国丰饶地区掠取粮草,部队给养就有了保障。
孙子认为,在敌国境内作战越是深入危险的境地,军心就越坚定。困境对于一个企业来说是严峻的生存考验,但是只有经过“危机”的洗礼和磨炼的才会有更强的生命力。经历过低谷的考验可以找到更大的生存空间。
危机是企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验,企业家都是在突破困境,战胜危机的奋斗中开辟道路,实现品牌升华。冬季是自然界的也是人们生活中的常态一样。
正如阿里巴巴集团CEO马云曾经坦言:“别人都说互联网的春天到了,我并没有觉得互联网的春天来了。有冬天一定有春天。冬天来的时候,不一定人人都会冻死;春天来的时候,也不一定人人都会开花结果。”他甚至还认为冬天越长越好。”
华为公司总裁任正非也说过:“冬天的寒冷是社会净化的过程,大家想要躲掉这场社会的净化,是不可能的!因为资源只有经过重新配置,才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈的忧患意识,带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。
华为公司最著名是文章莫过于《华为的冬天》。这篇文章发表于2000年。当年,华为公司的销售额是220亿元,以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”,网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国,国内通信业增长速度仍在20%以上。但就在这时,任正非却却借助这篇文章预言“冬天”即将来临,并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写到:
“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”
这就是任正非的危机意识。任何危机意识都是来自于对现实成就的不满和对未来的担心,以及对新知识、新成就的渴望。一个对现实成就感到满足的企业,必然是停滞不前的企业,必然面临着被淘汰的危险。一个丝毫没有进取之心的企业,必然淹没在快速向前发展的滚滚浪潮中。华为为什么能在短短10年时间内,就成长为电信网络方面的领导者,其根本原因是拥有一颗永不满足的进取之心,由此生发生生不息的前进动力。
任正非每次提到“冬天”时,华为就会处于生存的本能,集聚资金。2008年金融危机爆发,任正非再次提出“行业冬天”,华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50%~60%的股权,从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后,华为准备的又一件过冬的“棉袄”。
经过华为电器、华为3com等多家子公司的成功变卖,“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。2001年以75亿美元把旗下安圣电器卖给了爱默生电器,2005年华为3com 49%的股权卖了882亿美元,仅此两项,华为赚了16.32亿美元。通过孵化子公司——使其具有竞争力——再出售,此种模式为华为融得的资金,补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口,此为不言上市的华为的“资本之道”。
另外,华为还积极与合作企业进行抱团取暖。与合作伙伴抱团,在金融危机残酷的竞争环境下,宁亏华为不能亏同盟军,要保护同盟军的利益。比如,华为的通信代理商、渠道分销商,会遇到很大的困难。当价格越来越低,给代理的利益越来越少时,华为研究怎么能保护其同盟军,让他们活下来。一旦春天到来,这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单,华为就缓过劲来了。
华为集团中48%的员工从事研发工作,截至2008年9月底,华为累计申请专利32822件,连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织,并在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向都不同。
靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机,在此种严峻形势下,很多企业订单不足、用工量下降。但华为却在2008年依然实现了高速增长,销售收入达170多亿美元,与2007年的125.6亿美元相比,有较大增长,并且其中75%的销售收入来自于国际市场。
华为成为这场金融危机中的胜利者。任正非说:冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲。所以,冬天并不可怕。我们是能够度得过去的,我们还要整顿好,迎接未来的发展。任正非认为冬天的寒冷是社会净化的过程,大家想要躲掉这场社会的净化,是不可能的。只有依靠自身的高速成长,才能跑赢经济危机。
未被危机洗礼的企业难以成为伟大的企业,而在危机中依然能够保持增长势头的企业必然能够成长为伟大的企业。在危机中生存,在危机中发展,是每一个企业必须面对和正视的重大课题。这是企业生存发展的关键问题。
有危机并不可怕,可怕的没有危机,有了危机,辩证的看待、处理危机,才能使企业实现健康的、可持续发展之路,危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。只要我们都树立起危机意识,一切工作才能防患于未然,企业才能快速发展。
(本章完)
第69章 4预警机制才是防病的关键
第十一卷4预警机制才是防病的关键
孙子说:“先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度。”(《孙子兵法.用间第十三》)意思是说,将领要事先了解敌情,不要求神问鬼,也不可要轻易进行主观推测,更不能用日月星辰运行的位置去验证。孙子主张在用兵时不可迷信,而要根据实情分析形势,从而有针对进行出击。
同样,对于企业而言,如果企业经过分析市场环境,调整经济形势制定一套完备的预警机制,就能及时有效地预防危机的出现,也就不会产生因突发事件带来一系列的病患。
这个道理早在春秋战国时期的扁鹊就已经懂了。
春秋战国时期,魏文王问著名医生扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,你说说你们之间到底谁的医术更好呢?”
扁鹊回答说:“大哥医术最高,二哥次之,我最差。”
文王奇怪说:“那为什么你的名气最大呢?”
扁鹊答道:“我大哥是在病情发作之前治病。由于一般人在自己发病之前觉察不到,所以也不知道我大哥事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥是在病情初起之时给人治病。所以,一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病,是治病于病情严重之时。人们看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术,就会以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。但是,一家国际咨询机构的调查表明,没有进行过危机管理培训的企业经理占80%,更不用说在企业内部建立危机管理程序了。于是一些企业出现危机时,管理者常常会束手无策,错失了处理危机的最佳时机。
2003年 2月,国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑,并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中,仓惶应战,连发五招,但招招落空,起到了推波助澜的负作用,陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比,罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
第一步:拖延记者。面的记者的采访要求,罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模,忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性,从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步:推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看,公司一直在转移注意力,推卸责任。 第三步:利益引诱。当媒体要求采访时,罗氏公司企图以利益换利益,竟然以投广告为诱饵。第四招:威胁。在罗氏与媒体的沟通中,屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”,企图吓退媒体。第五步:利益熏心。在危机发生后,罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效,反而为了经济利益继续生产。
在此次危机公关中,罗氏公司既没有抓住危机管理的重点,也没有捕捉到扭转局面的良机;既没表现出一个大企业应有的魄力,也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来,罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切,此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
对于企业而言,危机意味着“危险”,同时也意味着“契机”。洛克希德-马丁公司前任CEO奥古斯丁认为:每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的机会。事实上,并没有绝对失控的企业危机,只有不合适的危机处理方法。如果处理得当,危机完全可以演变为“良机”。
由于一家报纸记者的误报,导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”的消息。事发一周内,恒源祥内衣可谓四面楚歌,市场滞销,顾客情绪激愤。与三株企业迟缓的反应不同,恒源祥集团立即启动危机公关程序,首先主动和中国消费者协会进行沟通,并将有关内衣比较实验数据公布于众,告知社会公众及顾客。然后又向各地工商部门发布告知信函,安抚经销商。恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海,亲自指挥处理这次危机事件,终于在一个月内平复了“恒源祥内衣有毒”事件。经过及时妥善的处理,恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害,反而因为实验数据的公示,获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样,能及早识别危机的存在,采取措施将危机扼杀在摇篮之内,是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机,并提出防范危机的决策,比挽救危机更重要。因此,企业管理者要清醒的意识到,懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要,但要真正消除危机的隐患,还必须编写危机公关手册,建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组,预防强于治病。
建立危机预警机制首先要组建危机管理机构,定期进行企业营运危机与风险分析,进行风险分级管理。将风险分级分类,并订出解决方案;其次,不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练;再次,确保企业内部对话渠道畅通,这样可以将一些危机消灭在萌芽状态;最后,与外部世界建立良好的协作、互动关系,改善企业外部的生存环境。
(本章完)
第70章 5冒进是战略执行的常见陷阱
第十一卷5冒进是战略执行的常见陷阱
孙子说:“故策之而知得失之计,作之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足之处。”(《孙子兵法.虚实第六》)意思是说,通过仔细分析可以判断敌人作战计划的优劣得失;通过挑动敌人,可以了解敌方的活动规律;通过“示形”,可以弄清地形是否对敌有利;通过试探性进攻,可以探明敌方兵力布置的强弱多寡。
古人作战尚且如此谨慎,仔细分析优劣,比较得失才进行试探性进攻。在现代企业运营中,同样也不可轻举妄动。而一些“短寿的企业”之所以失败,大多皆因是掉入冒进的陷阱。
二十多年来的改革开放,不成熟和不规范的特殊市场经济环境,造就了一批天不怕、地不怕的中国民营企业家。很多人奇迹般地功成名就,企业资产甚至是几十倍、几百倍地增长,他们对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的,在特殊条件下轻易获得成功,他们便坚信自己无所不能,进而在“做大做强”的口号中迷失了方向。
曾经名声显赫一时的爱多集团事例较为典型。
20世纪90年代后期,爱多公司成为了当时民营企业的光辉典范,该公司生产的“爱多VCD”一度是中国家电行业最成功的品牌之一,红遍大江南北。1995年,受一首流行歌曲的启发,年仅26岁的胡志标成立了爱多公司。在他非同寻常的运作下,1996年,爱多开始迅速崛起,1997年其销售额达就达到16亿人民币,并一度成为央视的标王。
当时,爱多在家电行业可以说是首屈一指。但好景不长,1998年,爱多便开始出现财务危机,而到了1999年上半年,胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”,公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后,胡志标被迫去职。2000年4月份,胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后,爱多商标被拍卖,爱多公司走向彻底的失败。
正所谓“成也萧何,败也萧何”。爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。胡志标最喜欢做的事,就是与这一班高手们彻夜秉烛、高谈阔论。一旦有智慧的灵光闪现,冒出一个自以为是的好点子,胡志标会立即组织部署,甚至是亲自带领一班人马,亲力亲为。作为一家民营企业,公司的实际操控者胡志标在爱多处于说一不二的地位。
缺乏理性也是爱多公司的致命伤。1997年5月,“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮,很快使爱多产品供不应求。但是太快的成功,容易使人浮躁,失去客观判断力。面对一片大好的市场形势,胡志标竟然不做产品市场弹性分析,仅凭感觉做决策,轻率地将每台VCD涨价250元。然而,事实并不如自以为是的胡志标所设想的那样,,爱多单方面的涨价,并不能引致其他厂家的提价,所以爱多既没有卖出100万台VCD,也没有净赚2.5亿元人民币,爱多产品很快就出现了滞销局面。
然而,自以为是的胡志标并没有觉醒,他从一个极端又走入了另一个极端,出台了一项足可以致爱多于死地的“阳光行动B计划”。该计划也是在缺乏理性的情况下做出的,它荒唐决定自1997年11月1日起,爱多全面调低价格,最高降幅达500元。照此实施,爱多做VCD已处于微利时期,或几无利润可言。在胡志标独断专行、自说自话下,爱多最终走上了不归路。
俗话说 “欲速则不达”。虽然加快发展是每一个民营企业努力追求的目标,但如果缺乏理性的态度,以浮躁思维大踏步的拔苗助长,就需要反思了。对企业来说,必须尊重其成长的客观规律。如果企业家心浮气躁,盲目求快,或许可以一时声名鹊起、利涌如潮,但终会因资金实力、内部管理等各样难以想象的因素把企业弄得千疮百孔。因此,要想使企业在竞争中永远立于不败之地,就得扎扎实实,一步一个脚印地前进。
西武集团在世界上是赫赫有名的企业,它的掌门人堤义明在1987年连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。然而,西武集团今天的成就,却来自于一个“忍”字。
堤义明的父亲,西武集团创始人堤康次郎临终时,留下一份特殊的遗嘱:“在我死后的10年里,不要做任何创业,只能忍,即使有新的构想,也不能付诸行动。10年之后,你想怎么做就怎么做,你一定要按照我的想法去做。”
堤义明在早稻田读大学时,就已经是一个非常富有主见的年轻人。他和几位好友一起创办了早稻田大学观光会,发动学生到西武企业去打工,表现出了很强的企划能力和实践能力。父亲去世后,堤义明接管了西武集团。
当时,堤义明正是意气风发、血气方刚之年,很想做出一些重大事情,但他必须遵守父亲的遗训。10年间,面对很多投资机会,堤义明都忍住了大干一场的冲动。其中,放弃地产业的投资,是最不被人理解、事后又证明是最明智的行为。
当时,日本工业进入全盛时代,工商企业蓬勃发展,地价猛涨。这个时候,堤义明却做出了一项惊人的决定:“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都为此震惊,那时,做土地投资就像印钞票啊!这时有人开始怀疑堤义明的能力,有人还开始中伤堤义明,说他只知道靠着家业生活,于是他的高层主管也对他失去了信心。
为此,公司还专门召开了一次专题会议,讨论是否投资地产业,堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管这样说:“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡,现在大家一个劲儿地炒地皮,结果只能把正常的状态搞坏,我想,过不了多久就会出现失衡的大问题。”
他当机立断:“我们公司必须得有一个明智的决定,如果全体一致同意,那事情就不妙了,全体一致的主张,往往都会有毛病。现在你们大家都不同意我的看法,可是我知道我是对的,你们全都没有看到地产业的风雨已经来临了。这件事情我决定了,大家就照我的话去做就行了。”
对于这个决定,有的人说堤义明其实是拥有了太多的土地,满足了,所以不想再做土地买卖。不错,当时西武集团拥有的土地数量是日本最多的,可是在地皮行情最好的时候放弃地皮投资,却并不是因为他已经握有大量的土地,而是因为他搜集到了足够的情报。分析表明,地产业的景气只能够维持几年,土地供过于求,只有及时收手,才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证,很多地产投机者一一陷入了困境。
到1974年,堤义明忍够了10年,确保阵脚不乱,为他后来的全面出击打下了良好的基础。1974年之后,当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时,他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业,在全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
假如有“让自己的企业成为一只兔子,还是一只乌龟?”这两种选择让企业家选择,很多会企业会选择做兔子,“快”几乎成了这个社会的“通行证”。
当浮躁的企业都在争做500强的时候,那些成熟的国际一流企业想的是“争活500年”。对于那些成熟企业来说,宁愿踏踏实实做“长寿的乌龟”也不做“速成的兔子”,因为它们深知“走得远比走得快重要”。所以他们管理企业的理念之一是:不求百强,只求百年。
当下,特别是一些民营企业家管理机制有缺憾,独断专行就容易盲目扩张,急于冒进。冒进是企业家最容易犯的错误,所以说企业应该做好风险控制,尤其要避免掉入冒进的陷阱。
(本章完)
第71章 6危机激励能使企业长盛不衰
第十一卷6危机激励能使企业长盛不衰
孙子说“投之亡地然后存,陷之死地然后生。夫众陷于害,然后能为胜败。”(《孙子兵法.九地第十一》)意思是说,把士卒投入危地,才能转危为安;陷士卒于死地,才能转死为生。军队陷入危境,然后才能夺取胜利。这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。
在战争史上著名的项羽破釜沉舟,韩信的背水列阵,都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则,来唤起部队与敌人拚命精神,换言之,如果企业时刻置自身于危险境地,反而会获得生的机会。
以危机意识来激励员工,就是危机激励。危机激励的核心思想是:企业领导要不断地向员工灌输危机观念,让他们明白企业生存环境的艰难,以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响,这样就能激励他们自动自发地努力工作。
二战后的日本之所以迅速发展壮大起来,与全民的忧患意识分不开。
日本在战败后的50多年里,一直大力宣传“危机意识”可谓是年年讲,月月讲,天天讲。40年代后期提出“民族虚脱危机”;60年代提出“原料市场危机”;70年代提出“资源危机”;80年代提出“贸易危机”;如今又宣称20世纪末的东方将是中国起主导作用……所有这些“危机”的宣传,都是在警醒日本人只有不断奋进,不能停步不前。
翻开现在地理课本对日本的描述仍然是:国土面积狭小,人口稠密,境内多山地、多火山地震,资源匮乏,对国外的依赖性严重。第二次世界大战战败后,日本的经济也曾一度陷入崩溃边缘,可经过短暂的几年,却一跃成为世界经济强国,令世界为之震惊。
日本成功的奥秘就是不断强化国民的危机意识,时时处处做到居安思危,未雨绸缪。忧患最能发现危机,它能促使人变得不安和勤奋,从而对自己进行不断的否定和修正。
孟子有句名言:“生于忧患,死于安乐。”可见忧患意识关系到人的生死存亡。对于企业来说,时刻保持警惕,才是企业生存与发展的前提;企业管理者只有比别人先察觉到潜在的危机,才能使你的企业健康发展,立于不败之地。
《论语》中说“人无远虑,必有近忧”。面对着变幻无常的、残酷的市场环境、企业更是如此。一方面,随着社会的进步,新的科学技术不断涌现,给企业带来新的危机;另一方面,新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现,任何停留在原有水平上的企业,总会被市场淘汰,这是由客观规律决定的。
大凡明智的企业家均不断强化危机意识,觉察到存在制约企业发展的危机,主动激发奋进,做到防患于未然。面对着四伏的危机、莫测的市场环境,愈早采取相应的措施和行动,抓住契机,变危机为生机,置之死地而后生,最后取得胜利。
60年代末,加农公司管理层就使用危机激励员工的方法,使公司顺利地走出低谷,转危为安。
加农公司经过连年拼搏,采取多种灵活的经营方式,终于成功打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功,一度十分畅销。但是好景不长,由于研制工作仓促,改制的新型计算器缺乏合理性,市场反映不好,结果导致销路不畅,再加上时值第一次石油危机的打击,加农公司财政出现巨额赤字,濒临倒闭的边缘。
面对困境如何挽救颓势?公司高层召开董事会商议对策。就在这时,名列董事会最后的贺来提出:应该把危机告诉全体职工,让他们知道企业处于危险境地的真相,唤起他们的危机感,最大限度地刺激员工的全部智能,以激发员工的工作热情,振奋起背水一战的士气。加农采纳了贺来的建议,向全体职工发出了危机警告。
这样一来,那些以为身居高位本来高枕无忧的人也紧张起来了。员工感到前所未有的紧迫感,公司上下被一种危机气氛所笼罩着。这种危机感下,员工齐力协力,出主意,想对策。这时所创造的智慧是平时无法产生的。
于是新建议、新方案层出不穷,如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来针对员工的建议和方案进行了整理归纳,提出了“优良企业设想”的企业整改方案 。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制,极大地调动了全体职工的积极性,终于使加农度过难关,并成长为一个国际化的大企业。
从加农的事例我们可以看出,当企业陷入困境时,不如把危机坦诚告知全体员工,因为危机意识能够使员工发挥最大的潜力,甚至可以挽救一个濒临倒闭的企业,危机意识更能够使员工建立积极的工作态度,提高工作效率。树立忧患意识,居安思危,防患于未然。
在企业运营的过程中,面对着众多的风险,有的企业成功地化险为夷,有的企业却遭到失败,甚至以破产而告终。原因就在于在面对风险时如何更有效地调动员工的积极主动性。
危机激励能够使大家产生担当意识,与公司共存亡,一致对外和竞争对手拼搏。当所有员工的个人目标和企业目标紧密相联的时候,当所有员工都能把企业目标变成自己的奋斗目标之后,企业就会有取之不尽用之不竭的能量,克服困难和攻山掠地也就不是什么难题了。
(本章完)
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